工厂企业车间管理.ppt

1、车间管理培训教材、车间(车间)管理概论、内容安排、生产制造系统简介现场管理核心：安全、质量、成本和交货期现场管理渠道-现场管理：人/机/材料/法/环工厂管理方法：目标管理现场管理永恒主题：持续改进，1，制造系统介绍，制造系统企业运营价值链，物流管理，现场管理和-因改变而必须重新认识- idetythebestresourcestoeffectthechange，历史从量产到精益生产，量产的大成功目标：规模经济、Fvrd、精密加工手工工具、劳动力零配件、有限的产品种类-流水作业、劣质的汽车织机丰田汽车公司T O Y O T A，1900，1915，1935，WWII，亨利，福特打破了发明生产方法

2、的技术传统，满足了2.0世纪社会的需要，从历史的批量生产到精益生产，战后的繁荣强调了财务和会议的大量生产。 3大汽车扎根)公司的市场份额开始减少，Fvrd，-小市场-极少的资源-现金需要极其恶劣的质量，第一次追赶石油危机，美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS， 作为替代方案，人们开始尝试调整精益生产，以适应从分散性开始的巨大成功变化，包括、目标质量、成本、前导时间、灵活性、美国质量和生产率研修班、超级大市集系统、市场变化、5、国际化竞争、1、许多小订单方式、企业、2、产品单价低、 市场需求低价品质高的产品，3，品质要求的提高和售后服务的强化4，交货期缩短：INPUT OUTPUT，现场管理的

3、位置，控制，2工厂(工厂)管理的目标，s :安全q :品质c :成本d :交货期，安全，安全生产的定义1，和安全生产在生产经营活动中的人身2、人身安全是指保障人的安全、健康、舒适工作，称人身安全。 3、财产安全：消除设备、产品、破坏一切财产的危害因素，保证生产正常进行。卡塔计程仪、事故等级金字塔安全之河，注重安全责任，坚持把事故安全标准化的安全训练和实践用于安全的工作团队工具。 Ratality死亡Severe lnjury重伤Minor Injury轻微伤Near Miss危险事故Unsafe Acts不安行为，Result结果，Behavior行为，安全的河流，机械防护装置的所在地，安装了

4、适当的安全设备， 摇滾乐所有设备做标记的日常安全检查，保持工作场所清洁，对员工培训安全操作，及时进行深入调查，Activities Employees Can Perform员工能够完成的任务是，作为经管人/主管，特罗尔这些个行为。 坚持改进，极少发生危险事故，无死亡事故，无丧失参加工作时间的危害，结果，高管对总体经营安全结果负责。 他们将通过与预期获得中间阶层经理/责任者的塔斯克建立明确的责任关系来影响这些个结果。现场管理者的主要责任是： 1、建立安全的操作程序2、规划设备和环境安全保护措施3、指导劳动者安全生产4、促进劳动者安全保护意识提高5、在紧急情况和事故发生时采取相应措施6、能够找到

5、事故原因。 事故的再次发生防止7、检查现场的时间，预防事故的发生。没有好的质量，就没有一盏茶的需求来支撑持续生产。 安全地说明公司的环境。 这种环境可以保护企业最重要的资产员工，继续高品质的生产。 如果不保证安全，员工就不能继续生产，事故的损失会使公司破产。 为什么会发生事故？ 不安全条件不安全的行为=事故小的事故是大事故的危险，安全的三个基本概念，现场的组织和纪律的检查和维护程序的标准化，安全Safety，安全的标准化，维持工作安全标准的最新华工具规格材料的搬运和输送操作位置和姿势保护具， 安全条件：暴露、纠正和防止不安因素的安全行为：安全工作，学习检查和维护，安全计划，人：安排协调和计划运

6、营，计划工作，理解方法，准备材料/工具流程：理解如何表示设备/能源/材料/安全问题，安全训练危害意识训练积极信号，安全的工作团队工具1，活动板2，经验交流3，现场危害意识活动4，区域规划，安全管理工作流程1，第一阶段：考虑事故发生的原因2，第二阶段：研究制定对策3，第三阶段：实施对策4，第四阶段：检查结果、和观察现象2、检查记录3、自主提问4、按规定标准执行5、经常留心查周围情况6、通知事故危险7、深入探讨事故原因6、第二阶段：研究制定对策1、探讨原因与原因的相互关系2、制定对策时对有经验的人对策要符合公司的方针、规章和标准5、制定第二阶段的对策6、寻找自各儿的原因6、第三阶段：实施对策1、能

7、不能独立2、向上司报告？ 3、需要他们的帮助吗？ 4、立即转换为行动，第四阶段：验收结果，1、例行验收2、确定实施3、是否排除事故危险性4、新的危险性有木有、现场管理者的主要责任1、安全的操作程序2、规划设备和环境的安全保护措施3、对工人指导安全生产4、促进工人安全保护意识的提高5、 紧急情况和事故发生时相应的措施6、找出事故原因、防止事故再次发生7、检查现场时间、预防事故的发生。2、小组讨论、定义、质量是客户所能接受和满意的热情洋溢的，质量差意味着失去客户，疯牛(毒牛肉)、Firestone燧石事故、加速器小姐突然地加速，制造质量是什么？ 在小组讨论中，什么是制造品质？ 定义是指由于质量发生

8、在生产过程中，采取预防发现缺陷，防止缺陷复发的措施的方法。 我意图不让缺陷被传达。 生产质量口号，接受接受生产Ship，Do not不需要，A Defect缺陷，工作团队协作解决问题！ 不要逃避问题！ 是的，这辆车不是我轮流做的。 什么漏雨我都没有发现漏雨，问题是压边太长，如果没有工业工程的组装方法和人才，我什么试验也没有，问题是供应商的材料不好，这不是我负责的地方，也许是胶水负责的，缺陷是什么缺陷和，品质性能测定，Defect缺陷，Upper Specification Limit标准上限，Lower Specification Limit标准下限，为什么缺陷不受欢迎？ 必须纠正缺陷是徒劳的

9、，缺陷可能导致*过高的保证成本*失去客户，质量是每个人的责任，是设计、工程、生产、质量、有关部门和供应商。 我们最好的资源：员工，我们的目标：每个人都是质量检查人员，每个人都是问题解决者。 对质量的响应是什么？ 世界卫生组织响应能力？ 谁对品质负责？ 我的天！ 啊！ 啊！ 是我！ 反映出、质量标准的要点：顾客的意见，标准不仅对设计者有益，对作业者也有益，简单、明了、有利的作业者、作业者的标准化和公布、使用上的测量、质量种子文件查、反馈和种子文件查、 (，后退，前进，*缺陷从a流向B *的问题解决状态，*缺陷不流向C *的流程b的临时方案*流程/产品随时方案*问题解决状态，品质系统， 质量手册工

10、厂计程仪程序作业指导记录其他的文件，I S O工厂品质系统，、品质系统风格：原则：不，生产部门，生产品质管理，种子文件背景，品质部门，SIP标准检查控制， 负责DIQS/GCA，Feedback，顾客，初次质量检查，*提供决定流程和产品*的技术保障，有助于解决*问题，期待，流程标准(标准化操作)，生产质量标准，接受制造传达，缺陷，成本，已有的成本管理的责任与公司的成本管理制度协作，在现场企业的战略定位和成本管理，成本领先：企业以最低的成本提供产品和服务，是战胜对手的战略。 区别：在一些重要方面，让顾客感到你的产品和服务有独特性，这种特性常常是高品质的，这种感觉可以让企业收取很高的金额。 目标集

11、聚：指企业将目标集中于市场的特殊大板块，成本分类：成本构成、成本分类、直接教材：用于生产和直接构成成品的材料间接教材：术语生产中成品中不包含的材料直接人工：为生产产品提供服务的人工人工：为生产服务提供服务通讯端口的人工间接材料， 间接劳务及其他间接成本聚合为制造费用，直接材料和直接劳务合称为主要成本，直接劳务和制造费用合称为转换成本。现场成本管理、基本成本管理概预算制度*材料费用管理： 1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、交货期化服务加快库存周转*人工费用管理： 1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多元劳动培养*制造费用管理： 1、设备预防维护制度2、稼动率管理3， TPM

12、，全面成本管理程序=概预算体系标准成本制度成本计算继续改善制度，目标成本，标准成本，概预算执行，成本实绩，成本差异分析，成本计算，财务负责人，成本改善，成本管理数据在成本计算数据流中，工程技术管理者为核心，标准成本管理是指根据预先标准化的生产流程的流程，根据设定的标准作业化学基计算出的成本。 在分析标准化生产技术的基础上，科学合理地制定各种技术对应材料，把人和设备的费用和间接成本称为产品标准成本。 标准成本计算程序，(1)基础工作：成本构成要素的标准化。(2)标准直接材料费=标准使用量*标准单价(技术部门)(采购部门)(3)标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准工时费(制造部门)(财务部门

13、)标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆卸费(技术部门)(财务部门) (4)标准间接费=标准合计*标准分配率(所有部门经费概预算) (成本管理部门) (5) 标准成本=(2) (3) (4)注：标准成本在分开消费量和价格计算的基础上求积，因此容易区分“量差”、“价格差”。 明确各部门的责任。 对云同步，标准成本的修改也很容易。交货期、现成的管理是满足交货期要求的责任是配合公司的生产排程安排，管理生产进度，处理生产过程异常。生产排程运营模式、1、订单处理2、生产能力负荷分析3、物料需求计划4、主计划作业5、生产进度管理6、生产实绩评价、流程分析步骤：产品、装配示意图、物料清单管理：制造零配

14、件、采购零配件、专用零配件、共用零配件、规格零配件、进口部件、订单部件：损耗率分析、制造方法分析设计： 制造条件、使用设备、所需人力资源基本时间、材料使用、MRP的运营方式、物料清单管理：在描述装配件结构化的物料清单管理中，未购买所有子装配件、零配件、产品材料的列表、OM制造装配件所需的所有物料的数量订货量* BOM库存=需要购买量、生产进度管理、完美的进度和催促， 首先要建立完整的生产管理制度和生产报告方式，其次编制生产报告，由生产管理部门分析，主要分析效率和进度完成情况。 (1)以计划进度为目标；(2)比较实际进度和目标进度，此产量达标率；(3)差异原因分析和对策研究是机械设备故障人力不足和出勤率过低材料供应质量不良率过高工作调动不当； 提高现场干部的领导风格，班组建设，自然工作组通信的广告老虎钳和表彰确立了操作指标评价，我们的工作团队努力达到了目标，工作团队建设/员工的参加，自然工作组-NWG *激发了主人翁的精神*消除了浪费，通过关注客户达到了持续的目的* 培养多技能