麦肯锡s模型PPT课件

1、1、麦肯锡7s型号、战略系统system style员工Skill共享价值观2、麦肯锡7s型号、2.0世纪7、8.0年代托马斯jpeters和Robert HWaterman，这两位斯坦福大学管理硕士、美国著名麦肯锡管理咨询顾问公司的学者访问了美国历史悠久、最优秀的6.2公司，以盈利性和增长速度为标准，评选出了4.3公司优秀的模范公司。 其中包括IBM、德克萨斯机器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的远景。 他们深入调查了这些个企业，与商学院教授进行讨论，以麦肯锡咨询顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)作为研究框架，总结这些个成功企业的共同特征，写下优秀美国企业追求成功的秘诀

2、，以获取很多美国企业所失去的自信心用麦肯锡7s模型可以从7个不同角度进行企业的系统分析和诊断。3、麦肯锡7s模式、7s模式表示企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 也就是说，企业只有明确的战略和深思熟虑的行动计划不是一盏茶。 因为企业在战略执行中有可能会犯错误。 因此，战略只是其中的一个要素。 “硬件”是模式之一，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”风格，人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 麦肯锡的7S模式提醒世界各国的经管人们，软件和硬件也是很重要的，两位学者认为，各公司多年来所忽视的人性，如非合理性

3、、顽固性、直觉性、喜欢非官方组织等，能够实际管理的事，与各公司的成功密切相关，绝不忽视.4、7s战略、战略：战略是企业根据能够获得内外环境和资源的状况，谋求企业的生存和长期稳定发展，实现企业发展目标、目标的途径和手段的总体规划，是企业经营思想的集中表现，是一系列战略决策的结果，也是云同步制定企业策划和计划的基础、5、7s结构、结构。 战略需要健全的组织架构来保证实施。 组织架构是企业组织意义和组织机构生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业目标、协同、人员、地位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 是将企业目标任务分解为岗位、岗位整合为部门、多部门构成垂直权利系统和水平分工合作系统的

4、有机整体。 组织架构是为了战略而实施服务的，根据战略不同需要对应不同的组织架构。 通用电气圈套公司在20世纪50年代末实施了简单的事业部制，那时企业已经开始从事大规模的运营战略。 到了60年代，该公司的销售额大幅度增长，但是行政管理跟不上，很多经营失控，影响了利润的增加。 70年代初，企业再设计了组织架构，采用战略经营单位结构，解决了行政管理落后的问题，妥善特罗尔了许多经营，效益有所提高。 由此可见，企业组织架构必须适应实施企业战略的需要，是企业战略贯彻实施的组织保证。 6、7s制度、制度。 企业发展和实施战略必须保证完善的制度，但实际上各制度是企业精神和战略思想的具体体现。 因此，在诊断过程

5、中，必须分析企业是否具有完善的制度体系来支撑企业战略目标的实现。为了发现制度上的不整合、不整合，有必要洞察计划外制度的有木有。 3M公司的创新制度： 3M，如果一个人参加全新产品的创新事业的开发，在公司的职务和报酬当然会根据产品的成绩而变化。 即使他是生产现场的工程师，只要产品进入市场，就能晋升为产品工程师，产品年销售额达到五百万美元，就能成为生产线的经管人。 这个制度大大激发了员工的创新积极性，促进了企业的发展。 7、7s风格与价值观、风格。 Thomas JPeters和Robert HWaterman发现，优秀的企业既有中央集权，又有地方分权慷慨经济的管理风格，既能使生产部门和产品开发部门极度自主，又能顽固地遵守一些传统价值观。 通过分析企业的管理风格和领导风格，分析企业的核心价值观和策略是否一致。 共同的价值观。 企业成员的共同价值观念有导向、制约、凝聚、激励、辐射作用，激发全体员工的热情，统一企业成员的意愿和欲望，共同努力实现企业的策略目标。 这需要研究企业的共同价值观，使企业价值观能够被企业的所有成员理解、把握，并以此来指导自各儿的行动。 企业上下之间是否达成一致，理念和行为的背离是有木有