新的组织结构方案——产品经理制为核心.ppt

1、海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系之 部门建设,机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年4月14日,2,海迈战略简要回顾,远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。 目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。 市场：2007年底前占领35个大中城市 产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。 关键资

2、源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。 人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。 今年：夯实基础，导入CI & CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。,3,新海迈的组织结构方案,造价网,预决算,网站运营,营销总监,研发部,新产品推广部,总经理,技术支持 售后服务,产品经理,产品经理,定制化项目,重用件管理,监理网,客户服务,行政中心,人力资源,财会/出纳,采购/仓管,后勤/文秘,销售,关键客户,CI / PR,新产品 策划部,需求小组

3、,开发小组,上市小组,产品经理,新产品开发,内部IT资源管理,版权/法律,7人产品决策委员会,SDP域,SQA / 规范管理,关系维护,技术支持,实施,关键客户,房典网,预警预报,产品经理,*本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第37页。,*战略性分公司的解释见第45页。,售楼等岗位级软件,套价,顾问团队,4,产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构,产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责 提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求； 审核产品经理对自身产品

4、线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）； 批准新产品上市； 审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）；,7人产品决策委员会 董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部 经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理,6人产品决策委员会 董事长/总经理/营销总监/SDP总监/ 财务总监/客户服务部经理/,将来,将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括： 在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员 审查流程与制度的执行情况,5,SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮,将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。 主持新产品开发活动，监

5、督新产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创意” 开发新产品 组织试销及市场考察 准备新产品项目评审报告 计划及协调新产品推广 孕育新的产品团队,研发部,新产品推广部,新产品 策划部,SDP域,不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源 满足海迈未来五年的高速增长的需要 实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景 培养技术/管理/商业兼备的复合型人才的摇篮,6,SDP域的主要岗位设置,研发部,主持新产品开发 新产品与定制化项目共享同一流程 定制化项目应尽量减少,将来可考虑增设SDP总监,研发部,新产品推广部,新产品 策划部,SDP域,新产品 策划部,新产品推广部,策划部经理 分析师

6、,推广部经理 销售,研发部经理 标准化主管 IT资源主管 SQA主管 系统分析员 界面工程师 数据库工程师 程序工程师,定制化项目,重用件管理,新产品开发,内部IT资源管理,SQA / 规范管理,7,SDP三阶段开发模型通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的,版本1.2,版本1.3,时间,价值,获得较强的稳定性 提供附属功能 不断更新技术，提取重用件,提供比较有价值的功能 改善稳定性,版本1.1,提供最基本的功能模块,结果,在一个开发周期内需求是稳定的 开发进度、成本、质量可控 可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力,资料来源：KRC知识库,8,Steps Developme

7、nt Programming SDP三阶段集成开发模型,需求/功能,开发 Ver 1.1 需求 Ver 1.2,阶段1 核心功能开发,阶段2 增值功能开发,阶段3 增强稳定性,时间 (月),上市 Ver 1.1 开发 Ver 1.2 需求 Ver 1.3,测试1.2,上市 Ver 1.2 开发 Ver 1.3 需求 Ver 2.1,测试1.3,同时适用于 产品单元 / SDP域,“需求冻结线”,产品经理/策划经理一次性提出三个版本的需求,测试1.1,9,产品线孵化拓展流程,决策委员会,产品线开发 计划,依SDP开发,依SDP销售,设立新的 产品组,Y,N,作 业 流 程,相 关 文 件,依据开

8、发计划按SDP策划,达到预期 目标吗？,是否关闭 此产品？,N,关闭,年度产品线开发计划,SDP需求规划,SDP开发计划,SDP销售计划,产品线成功拓展,一年为一个孵化周期,Y,SDP域,10,当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理,研发部,新产品推广部,新产品 策划部,SDP域,需求小组,开发小组,上市小组,产品经理,A产品,B产品,C产品,D产品,.产品,A产品,C产品,D产品,产品孵化,组成产品单元 设立产品经理,满足下列三个条件的产品就组成一个产品单元 各产品之间拥有相同的客户群体； 各产品之间可共享一个市场营销流程； 各产品之间可共享一个技术开发流程； 当这个产品单元满

9、足下列业绩指标时，可考虑指派新的产品经理运营该单元 该产品单元的销售总额占公司销售总额达到一定比例，如15%； 该产品单元还有较大的成长空间,决策原则,11,产品经理的具体工作描述,定期(年度/季度)工作 为公司总体战略规划的制订提供输入 年度产品线战略规划和业务计划 所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、版本升级计划、价值号召力、定价策略等 本产品线的年度开发、销计划及预算 年度销售目标、费用预算及激励机制 为全国各销售分公司的销售战略的制定提供本产品线的输入 半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正 季度高层汇报会 本产品线季度业绩、和计划之差距、原因 对市场变化的概述 与市场变化

10、相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测 对本产品线业务计划之修正,日常工作 主持产品线升级活动，监督产品升级进程 按SDP模式组织产品组的运作 准备产品升级评审报告 策划产品线的具体营销活动，如广告、促销 跟踪市场营销活动的效益 监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题 跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格 参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判),12,业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动,公司总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标 地理区域、产品发展重点,销

11、售额、利润增长及投资回报目标 主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用 新产品开发计划及预算 营销计划及预算 生产计划及成本预算 产品线损益表 各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划(损益表)的实施 跟踪各项分指标的实现 及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决 根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,13,为客户提供全程、完整、主动的服务,服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够 支持海迈“提升服务质量”的战略要求 实现海迈成为“对客户负责”的承

12、诺 变被动、分散服务为主动、集成服务 维持完整地客户资料 与全国的关键客户建立组织化的关系,集中管理、分析客户资料，提供全程、完整、主动的服务 维持完整的客户资料 专人管理关键客户 收集客户反馈 处理投诉 提供售后服务 解答一般性的技术问题 为分公司提供技术支持 负责一般产品的安装实施,客服部经理 KA主管 CRM主管 客服 实施主管,14,提供完整强大的行政支持,海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够： 更好的服务内部客户 符合海迈“迈向职业化”的要求 突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率,为企业内部提

13、供全面、高效、专业的行政服务 行政中心有可能升格成为总监级部门,中心主任 HR主管 财会主管 出纳 CI / PR 采购/仓管 版权/法律 助理/文秘,15,通过建立战略性分公司外包非核心业务,通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。 培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。 转型后建议的业务拓展方向包括但不限于 为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书 扩大会务接待的客户范围,培训会务部主要承担与海迈产品和造价站有关的 培训 考试 会务安排与接待。,培训会务部经理 会务主管 培训讲师 接待/后勤/文秘,培训会务,接待后勤,会务,接待/后勤/文秘,培训,*应该给出明确的转型时间表。,16,这一周，你在设计自己的将来,当2004财政