第10章 管理服务人员和消费者.ppt

1、第10章 人员策略(people),管理服务员工和消费者,第一节 服务人员的角色与地位 冲突与克服,一、认识服务三角形 公司 内部营销 （人力资源） 外部营销（沟通） 员工 顾客 互动营销（互动过程） 服务业三种类型的营销,二、服务人员的角色与地位,They are the service They are the firm in the customers eyes They are marketers Importance is evident in The Services Marketing Mix (People) The Service-Profit Chain The Servi

2、ces Triangle,Boundary Spanners Interact with Both Internal and External Constituents,Internal Environment,External Environment,服务人员是服务传递者，是生产与消费的直接参与者，是实际交换活动的执行者 服务人员是服务传递结果与过程的直接控制者，影响顾客感知服务质量和满意度。 1、技术性质量：顾客在他与服务业公司之间交易后所得到的实质内容。 2、功能性质量：是指服务的技术性要素是如何被移交的。 要时刻注意客户对事件结果和过程的预期，掌握足够灵活多变的应对技巧，始终把握服务局

3、面控制权互动节奏感的把握。 结论：服务人员是服务企业产品差异化的重要来源，对于服务企业具有极端重要性。 案例：新加坡航空、IBM、迪斯尼,三、Service Employees：跨边界角色的冲突,Who are they? “boundary spanners” What are these jobs like? emotional labor many sources of potential conflict person/role 个人/角色冲突 organization/client 组织/客户冲突 Interclient 客户之间的冲突 quality/productivity 质量

4、/生产力冲突,专业服务角色,次要（辅助）服务角色,图10.1 跨边界角色的范围,角色压力对跨边界人员的影响与暗示,冲突和压力的结果：员工不满意、挫折感、试图调换工作 员工避免冲突的可能策略： 避开顾客 把顾客当作无生命的物体而不是人 完全把顾客撇在一边，利用组织规章做挡箭牌需求顾客同情,跨边界角色冲突（压力）的解决,减少个人/角色冲突 减少组织/客户冲突 减少顾客之间的冲突 思路：角色冲突压力源情景控制权争夺侧面缓压 训练：服务人员的“积极防御”心态，不停演练那些意外而困难的局面,第二节 管理服务人员运用人力资源策略弥合服务提交差距,一、管理服务人员的理念内部营销,（一）内部营销的概念和目的

5、概念：内部营销就是把 “工作安排”看作是一种价值交换的机会，通过创造、提供销售给员工工作岗位，从而获得公司所需之物的管理过程。 目的：培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使员工满意，使其通力合作，并为顾客提供满意的服务。 （二）内部营销的两个层次 1、战略性内部营销 （营造一种文化，营造种氛围：鼓励高等热情服务的服务文化） 2、战术性内部营销（类似于4Ps策略管理服务人员）,二、建立市场导向的服务组织,（一）工业管理模式应用到服务业导致循环失败 （二）市场导向的管理模式 主张公司的目的是为顾客提供优质服务，使顾客满意。这意味着公司的组织形式应当对顾客服务人员提供支持。 认为，员工

6、的流动率与顾客满意度显然是相关的。强调一线员工的招聘和培训，在各层次上报酬直接与业绩挂钩。 （三）创造一种服务氛围一种服务导向、顾客导向的企业文化,表10.1 服务热情高、中等和低的公司中人员配备问题的描述,表10.2 服务热情高、中等和低的公司中培训问题的描述,表10.3 临时工作人员实情（美国）,三、服务-利润链市场导向管理模式的好处,员工满意来自于保证内部服务质量的因素：工作地点、职位设计、优秀人员选拔与培训、奖励和认可、服务设施和工具精良 员工满意会提高员工保留率和劳动生产率 员工保留率和生产率提高会提升企业的外部服务价值，导致顾客满意度提高 顾客满意导致顾客忠诚，企业收益增长、盈利能

7、力提高 收益增长和盈利又能强化公司不断改进内部服务质量，从而员工满意进一步强化,运营战略和服务交付系统,内部服务 质量,工作地点设计 工作设计 员工筛选和开发 员工奖赏和赞赏 为顾客提供服务的工具,员工满意,员工保留,员工 生产力,外部服务 价值,服务概念： 为了顾客的结果,顾客满意,顾客忠诚,收入增长,盈利率,设计服务并交付给目标顾客以满足他们的需求,保留 重复生意 推荐人,图10.3 服务利润链,表10.5 100家最佳公司员工的最优额外津贴,四、如何运用人力资源策略管理服务人员,（一）招聘与培训：技术技能；相互交流技能 （角色入门、角色适应和熟悉、角色创造） （二） 激励制度： 薪酬结构

8、的安排（基本工时薪金；与业绩挂钩；艺术发挥奖励） 激情酝量和士气的提升（团队氛围塑造，牺牲精神与保障制度结合，激励因素的安排：对工作表现的回馈、内部补偿的公正性、培训机会与升迁等） 服务技巧创新的激励（额外奖励）,Human Resource Strategies for Closing GAP 3,Customer- oriented Service Delivery,Hire the Right People,Provide Needed Support Systems,Retain the Best People,Develop People to Deliver Service Qua

9、lity,Compete for the Best People,Hire for Service Competencies and Service Inclination,Provide Supportive Technology and Equipment,Treat Employees as Customers,Empower Employees,Be the Preferred Employer,Train for Technical and Interactive Skills,Promote Teamwork,Measure Internal Service Quality,Dev

10、elop Service- oriented Internal Processes,Measure and Reward Strong Service Providers,Include Employees in the Companys Vision,如何管理服务人员（续）,（三）自主权的安排（授权与自治） 授权：意味给服务人员充分的自主权而放手发动员工。授权的力量就在于把人从严格的指令、政策和命令的控制中解放出来，使他能够按照自己的思想来决定行动的自由，并为自己的行为负责。这就充分发挥了服务人员的智力与隐藏着的潜能，否则组织只能像机器一样。 授权基本原则：责、权、利的协调 常规自主权：（组

11、织惯例，经验） 创造性自主权：（自己做出自备方案的清单并从中做出决策） 异常自主权：（不属于正常岗位的行为，但客户会高兴，风险/回报关系） 国内的员工普遍缺乏自主意识，很多服务人员不知道自己该做什么，第一步就是树立员工的自主意识。,Empowerment,Benefits: quicker responses employees feel more responsible employees tend to interact with warmth/enthusiasm empowered employees are a great source of ideas positive word-

12、of-mouth from customers,Drawbacks: greater investments in selection and training higher labor costs slower and/or inconsistent delivery may violate customer perceptions of fair play “giving away the store” (making bad decisions),涉入导向,控制导向,图10.2 授权程度,高度涉入,生产线,工作涉入,建议涉入,表10.4 授权的权变因素,如何管理服务人员（续）,（四）灵活

13、的监督制度： 无意中监督：山姆沃顿，在放松的状态下看出员工的特性和本质。 参与性监督 结果性监督 既能评价绩效和提升士气，又能防止员工机会主义 具体手段：客户满意度调查；自主评价与绩效评价相结合；行为规章与事件结果相结合。,课后阅读中国服务观察10.1,本章综合案例：无锡紫京饭店员工管理 无锡紫京饭店服务利润链第一模块的构建 无锡紫京饭店服务利润链第二模块的构建 无锡紫京饭店服务利润链模型,第三节 管理服务消费者,服务消费者的角色与地位 对顾客参与的管理 对顾客等候的管理 对不合作顾客的管理 客户关系管理,1. Customer Roles in Service Delivery,Produc

14、tive Resources,Contributors to Quality and Satisfaction,Competitors,Customers as Productive Resources,“partial employees” contributing effort, time, or other resources to the production process customer inputs can affect organizations productivity key issue: should customers roles be expanded? reduc

15、ed?,Customers as Contributors to Service Quality and Satisfaction,Customers can contribute to their own satisfaction with the service by performing their role effectively by working with the service provider the quality of the service they receive by asking questions by taking responsibility for the

16、ir own satisfaction by complaining when there is a service failure,Customers as Competitors,customers may “compete” with the service provider “internal exchange” vs. “external exchange” internal/external decision often based on: expertise resources time economic rewards psychic rewards trust control

17、,二、管理顾客参与,（一）顾客参与的概念与维度 是指与服务生产和传递相关的顾客精神和物质方面的具体行为，顾客的努力和卷入程度。 三个维度： 信息分享 责任行为 人际互动,（二）顾客参与的情形及参与水平,顾客参与的三种情形： （1）要求顾客实际出现（在场）接受服务 （2）只需顾客在开始和结束时出现 （3）只需顾客精神上出现 顾客参与水平 1）低水平参与 2）中等水平的参与 3）高水平的参与,（三）顾客参与对企业的影响,顾客参与的好处： （1）允许消费者合作生产至少是他们自己服务的一部分，接待人员就有空执行其他职责。 （2）定制服务，比单独由公司生产要快、更便宜。 顾客参与的缺点： （1）可能会导

18、致公司对产品质量失去控制。 （2）可能增加废品；从而增加运营成本。 （3）可能使顾客产生被冷落的感觉。,对顾客参与的管理,1 理解顾客行为的决定因素 2 建立顾客信任 3 利益激励和刺激尝试 4 了解顾客的习惯（个体差异） 5 对新服务程序的预先试验 6 教授消费者如何使用服务创新教会顾客如何参与 7 监测和评价业绩（在整个一年中连续地进行）,三、管理消费者等候,1 空闲时间比占用时间感觉会更长。 2 处理前的等候感觉要比处理中的等候更长，处理后的等待感觉要比其他等待都更长。 3 焦虑会使等候显得更长。 4 不确定的等候要比已知的有限等候感觉更长。 5 不解释的等候要比解释的等候感觉更长。,管理消费者等候（续）,6 不公平的等候要比公平的等候时间显得更长。 7 服务价值越高，顾客越愿意等候更长的时间。 8 单独的等候感觉要比集体（群体）的等候时间显得更长。,四、对不合作顾客的管理,1 以自我为中心的埃德加(自私自利)