收入和费用中心PPT课件

1、.,1,第四章： 收入和费用中心,.,2,收入、费用中心都是责任中心的一部分，因此我们将首先介绍一般意义上的责任中心。 责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。在本章中，我们介绍了两类责任中心：收入中心和费用中心。这些中心的业绩根据效率和效益标准评判。在收入中心，同费用分开，对收入进行单独评价和控制。,.,3,本章框架：,收入中心,费用中心,责任中心,.,4,（一）：责任中心,责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。 从某种意义上说，公司就是一个责任中心的集合。位于最底层的是小组、班次以及其他较小组织单位制度的较高层。从高级管理层和董事会的角度来看，整个公司就是一个

2、责任中心。,.,5,责任中心的性质：,每个责任中心都有自己的目标，公司目标就是各个责任中心目标的总和。 责任中心的性质就是一个从投入到产出的一个运作过程，它以原材料、劳务或者服务等形式的投入，然后利用营运资本、设备或者特定职能，最终实现目标将投入转化为产出。图4.1,工作,投入,按成本计耗用的资源,产出,产品或者服务,图4.1,.,7,投入与产出的关系：,管理者的职责就是确保投入与产出之间的关系。 管理控制聚焦于利用最小的投入、按正确的规格和质量标准，在规定的时间内生产出预期数量的产出。 但很多情况下投入与产出非直接相关的。如广告费用、研发等。,.,8,投入与产出的计量：,成本是反映责任中心所

3、耗用的资源的货币指标或者数量指标。 有些产出比投入更难以计量，如：年销售额不能反映所有活动；有些产出和投入不存在关系；产出无法量化；有的责任中心根本不计量产出。,.,9,责任中心的效率和效益：,效率和效益是衡量责任中心业绩的两个常用指标。 效率是产出和投入的比率；效益是产出的量化。前者常用于不同责任中心、不同企业间的比较，后者常用于一个责任中心的绝对业绩衡量。,.,10,1、效率指标：,效率通常用比较实际成本与测量产出时形成的那些成本标准来衡量。 但这一指标有以下缺陷： （一）账面成本不是反映实际耗用的资源的精确指标 （二）成本标准仅仅是在通行条件下发生的理想估计。,.,11,2、效益指标：,

4、效益则是由责任中心的产出与其目标之间的关系决定。产出对目标的贡献越大，经营单位效益就越高。 由于目标和产出都难以量化，所以效益往往用主观的、飞分析性的形式表达。,.,12,如何平衡效率和效益：,效率和效益并不是互斥的，每个责任中心都应该既追求效率，又追求效益。 如果方法合理，责任中心就是有效率的，如果事情正确，责任中心就是有效益的。 利润是收入和费用之间的差额，也是一个既反映效率，又反映效益得指标，因此用利润指标比较合理。,.,13,责任中心的分类（图4.2）：,收入中心,费用中心,利润中心,投资中心,工作,可以确立优化关系,技术性费用中心,投入,美元,产出,实物,制造职能,工作,不能确立优化

5、关系,酌量性费用中心,投入,美元,产出,实物,研发职能,图4.2,工作,投入与产出不关联,投入中心,投入,只是直接发生的美元成本,产出,美元收入,营销职能,工作,投入与产出关联,利润中心,投入,美元成本,产出,美元利润,经营单元,图4.2,图4.2,工作,利润与所运用资本关联,投资中心,投入,美元成本,产出,美元利润,经营单元,.,17,（二）：收入中心,在收入中心，产出按货币标准计量，但是投入并不与产出匹配。 收入中心一般是营销单元，他们无权制定销售价格，也不计所售商品成本。要按预算或定额评价实际销售收入或订单，管理者要对本单元直接发生的费用负责，但是基本评价指标是销售收入。,.,18,（三

6、）：费用中心,费用中心是指仅按货币指标评价收入，但不评价产出的责任中心。 费用中心可以划分为两大类：技术性费用中心和酌量性费用中心。 在技术性费用中心，有可能估计一定产出水平所应该发生的成本的“正确”数额。另一方面，在酌量性费用中心，预算反映了可以花费的数额，但是不可能精确地确定这些费用的最优水平。因此，财务控制并不旨在评价效率或效益。,.,19,1、技术性费用中心,技术性费用中心通常可以在制造经营活动中找到。如仓储、分销等。特点如下： 投入可以按货币标准评价 产出可以按实物标准评价 单位产出所需要的最优投入数额可以确定,.,20,1、技术性费用中心,在技术性费用中心，用产出乘以单位标准成本就

7、可以反映产品成本的成本应该是多少。理论成本和实际成本之间的差异反映费用中心的效率。 在技术性费用中心这个术语是指规定成本占主导地位的责任中心，但是，他并不意味着每个成本项目全都可以有效地估计。,.,21,2、酌量性费用中心,酌量性费用中心是指是指适用于那些所生产的产品不能用财务指标来计量的单位，或者那些耗费的资源与取得的成果之间没有密切关系的单位 。 酌量性费用中心的基本类型包括： 行政管理和辅助中心 研发中心 营销中心,.,22,2、酌量性费用中心,在酌量性费用中心，预算和实际费用之间的差异并不能反映效率。相反，它只是预算投入和实际投入之间的差异，并不包括产品的价值。如果实际费用未超出预算数

8、额，那么我们就可以说管理者“在预算内经营”，但是，根据定义，预算并不旨在预测最优支出数额，所以在预算内经营未必表明经营效率高。,.,23,3、一般管理控制的特征,预算编制,成本可变性,财务控制,业绩计量,.,24,预算编制：,酌量性费用中心的工作分为两类：持续性工作和转型工作。前者年复一年不间断的做，后者是一次性项目。 酌量性费用中心的预算编制有两种：增量预算和零基预算。,.,25,预算编制（增量预算）：,增量预算方法是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 增量预算方法有以下假设：（1）现有的业务活动是

9、企业必需的；（2）原有的各项开支都是合理的； （3）增加费用预算是值得的。 增量预算有两个缺点：一是当前支出水平被理所当然的接受。二是酌量性费用中心的管理者一般都希望提高服务水平，因此往往要求追加资金，这种倾向被表述为“帕金森第二法则”。,.,26,预算编制（零基预算）：,零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 零基预算的缺点：费时费力，对于经营管理者而言可能是一种创伤外，管理者不仅要费很大力气证明

10、指出费用是合理的，而且也可能试图阻止相关努力，把零基预算无限期拖延。 因此，在经营单位更多采用增量预算。,.,27,成本可变性：,技术性费用中心的成本受短期数量变化的严重影响，但是，与此不同，酌量性费用中心的成本的成本相对来说不受这类短期波动的影响。这种差异源于这样的一种事实：在为酌量性费用中心编制预算时，管理者往往会批准与预期销量变化相符的变化，如预期销量增加时就增加人员，反之裁减人员。,.,28,财务控制类型：,酌量性费用中心，财务控制主要在成本发生之前的计划阶段。 技术性费用中心的财务控制主要在事中和事后。,.,29,业绩计量：,酌量性费用中心，财务业绩报告并不是评价管理者效率的手段。如

11、果二者不加区分，管理者就会把酌量性费用中心的业绩报告当做经营单元的效率反映。 酌量性费用中心的全面控制主要通知非财务业绩指标实现的。,.,30,酌量性费用中心：,行政管理和 辅助中心,研发中心,营销中心,.,31,1、行政管理和辅助中心,管理控制存在的困难: 评价产出所具有的内在问题 部门人员的目标与整个公司的目标之间经常缺乏一致性。,.,32,2、研发中心,管理控制存在的困难: 难于把结果与投入联系起来 部门人员的目标与整个公司的目标之间经常缺乏一致性。,.,33,研发中心管理控制：,业绩计量,研发计划,年度预算,1、,3、,2、,.,34,3、营销中心,营销中心,争取订单作业：发生在收到订

12、单之前。,物流作业：作业按订单发货。,.,35,物流作业：,物流作业是指把货物从公司发送给客户，然后向客户收取货款的活动。它包括：运送至分销中心、仓储、配送、出具发票以及应收账款的收回。 履行这部分责任的大多数是技术性费用中心。,.,36,营销作业：,营销作业是指为获取公司产品订单而从事的活动。 营销作业包括测试营销、销售队伍的建立、培训和监管，广告，促销。 评估营销工作的效果却困难的多。原因在于营销部门所不能控制的因素的变化可能使销售预算的基础假设无效。,.,37,营销机构的评价方式：,第一：物流作业，许多成本都是技术性费用。 第二：创造收入的作业，通常籍分为比较实际收入和实际销量与预算收入和预算销量来评价。 第三：获取订单的成本，为酌量性费用。 这类成本的效率和效益的考核比较主观。,.,38,本章小结：,责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。在本章中，我们介绍了两类责任中心：收入中心和费用中心。这些中心的业绩根据效率和效益标准评判。在收入中心，同费用分开，对收入进行单独评价和控制。 费用中心可以划分为两大类：技术性费用中心和酌量性费用中心。在技术性费用中心，有可能估