业主方项目管理

1、建设项目管理,Ch3,业主方,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,2,第3章 建设项目管理组织,本章主要问题 建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是什么？ 建设项目法人责任制的内涵是什么？ 政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵是什么？ 项目经理的素质包括哪些内容？,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,3,第3章 建设项目管理组织,建设项目管理组织模式,3.1,建设项目法人的组织形式,3.2,政府工程建设管理模式,3.3,项目经理,3.4,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,4,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.1 工程建设指挥部负责制 1

2、.组织机构设置,项目建设领导小组,项目建设指挥部 （项目建设领导小组办公室）,总 工 办,计 划 处,财 务 处,设 计 管 理 处,工 程 管 理 处,调 度 室,合 同 预 算 处,质 量 安 全 处,物 资 供 应 处,征 地 办,劳 资 处,民建工程 分指挥部,热电工程 分指挥部,铁路工程 分指挥部,道路工程 分指挥部,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,5,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作 主要任务： 前期工作阶段组织设计招标或进行

3、设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批 施工准备阶段编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成 “三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,6,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 主要任务： 施工安装阶段编报年度基本建设计划、财

4、务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收 生产准备阶段负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度 竣工验收阶段及时组

5、织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,7,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.1 工程建设指挥部负责制 3.模式评价 优越性 有较大的权威性，决策、指挥直接有效 可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等 特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度,弊端 工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制 工程建设指挥部是一个临时机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构 工程建设指

6、挥部管理模式过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决策职能,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,8,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机构设置 模式1在企业内部设立常设的基建管理职能处，专门从事本企业小型基本建设项目和更新改造项目的组织管理工作,经理,人 事 部 门,计 划 部 门,财 务 部 门,基 建 部 门,计 财 科,设 计 科,工 程 科,供 应 科,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,9,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机构设置 模式2在企业内设立与生产相对独立的常设基建

7、管理部门（技术改造任务重的大型企业）,经理,生产副经理,基建副经理,经营副经理,基建管理部门,计 划 处,财 务 处,设 计 管 理 处,工 程 管 理 处,设 计 院,工 程 公 司,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,10,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.2 企业基建部门负责制 2.模式评价 优越性 建设与生产紧密结合，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度 在边生产、边建设的情况下，可减少建设与生产部门之间的矛盾，对自属设计、施工队伍调动灵活 随着企业作为项目投资、还贷主体地位的形成，将促使企业领导增强风险意识和责任感，提高投资效益,弊端 企业集生产单位、建设

8、单位两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益 基建管理机构的部门管理人员可能随项目转入生产而散失，不利于积累建设经验 自己拥有设计、施工队伍的企业，易吃企业内部的“大锅饭”，在建设任务不足时，这些队伍的存在可能成为企业的包袱,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,11,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.3 工程建设总承包单位负责制 实质是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式 比较有代表性的工程建设总承包有三种形式： 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 2.以设计单位为主体的工程总承

9、包 3.以施工企业为主体的工程总承包,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,12,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.3 工程建设总承包单位负责制 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的前提下，再将上述任务分包给各有关单位 由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，

10、不断提高工程建设管理水平,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,13,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.3 工程建设总承包单位负责制 2.以设计单位为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位“交钥匙” 设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务 可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接参与工程实施阶段的各项组织管理工作，

11、可以促使设计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的目的,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,14,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.3 工程建设总承包单位负责制 3.以施工企业为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包资质的施工企业对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位或建设项目主管部门“交钥匙”。根据工程实际情况，施工企业也可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位 实行以施工企业为

12、主体的工程总承包，同样可以有效地结合技术与经济、设计与施工等方面的因素。同时，通过总承包，可以增强施工企业的自主性和责任心，促使施工企业不断提高管理水平,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,15,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 1996年3月关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责 1999年2月国务院办公厅通知 基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任

13、制，由项目法定代表人对工程质量负总责,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,16,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 1.项目法人机构设置 项目建议书被批准后组成项目法人筹备组 在申报项目可行性研究报告时同时提出项目法人的组建方案 在项目可行性研究报告被批准后正式成立项目法人，确保资本金按时到位，及时办理公司设立登记 重点工程的公司章程报国务院投资主管部门备案；其他项目的公司章程按隶属关系分别报有关部门、地方投资主管部门 由原有企业负责建设的大中型基建项目，需设立子公司的，要重新设立项目法人；只设立分公司或分厂的，原企业即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂

14、派遣专职管理人员，实行专职考核 项目法人可聘请项目总经理（项目经理单位），全权负责项目的建设及建成投产后的生产经营。工程设计、施工的具体管理工作，由项目经理通过招标选择建设监理单位承担,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,17,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 1.项目法人机构设置,董事会,项目总经理 (项目经理单位),综 合 部,计 财 部,工 程 部,设 备 部,工 地 指 挥 部,工程监理单位,综合部,技 术 部,合 同 部,设 计 监 理 部,施 工 监 理 部,机电监理部,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,18,3.1 建设项目管理组

15、织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 2.主要职责与任务（1）项目法人的职责 前期工作阶段 负责筹集建设资金 提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择 落实项目建设所需外部配套条件,设计阶段 组织设计方案竞赛或设计招标工作 签订设计委托合同，并提供有关设计基础资料 及时了解设计文件的编制进度，落实设计合同的履行 及时组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，上报初步设计文件和概算文件 进一步审查资金筹措计划和用款计划,施工招标阶段 组织工程施工招标和设备材料采购招标工作 落实开工前的各项施工准备工作,施工阶段 编报并组织实施项目年度投资计划、用款计划及建设进度计划 组织工程建设实施，负责控

16、制投资、进度和质量 定期向建设主管部门报送建设情况 项目投产前，进行各项运营生产准备工作 及时组织工程预验收，负责提出项目竣工验收申请报告 编报工程竣工决算报告,生产运营阶段 建立生产运营工作的内部管理机构 组织生产管理和运营管理 按时向有关部门报送生产信息和统计资料 制定债务偿还计划，并按时偿还债务 实现资产的保值增值，按组建项目法人的章程进行利润分配 组织项目后评价，提出项目后评价报告,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,19,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 2.主要职责与任务（2）工程监理单位的任务 工程设计阶段 组织设计方案竞赛或设计招标，协助项

17、目法人确定设计方案和优选设计单位 协助项目法人签订设计合同，并根据合同要求及时、准确、完整地提供设计工作所需要的基础数据和资料 审查设计单位提交的设计进度计划，并控制其执行 在保障工程质量的前提下，协助设计单位开展限额设计和优化设计 审查工程设计概算和施工图预算，组织验收工程设计文件,施工招标阶段 协助项目法人编制施工及设备材料采购招标文件和标底 做好投标单位的资质审查工作 组织开标、评标和定标工作 参加合同谈判工作，协助项目法人签订工程施工合同及设备材料采购合同,施工阶段 协助项目法人做好施工现场准备工作，为承包商提交合格的施工现场 审查承包商提交的施工组织设计和施工技术方案，下达单位工程开

18、工令 审查并确认施工分包单位的资质 严格检查并确认工程材料和设备及施工机具的质量 按照动态控制原理，在项目法人的授权范围内对工程施工质量、施工进度和费用支出情况实施控制,施工阶段 对重大变更设计提出审核意见，并根据监理合同负责处理一般变更设计 严格工序交接检查制度，并做好各项隐蔽工程的检查工作 核查已完工程量，验收分部分项工程，签署工程进度款支付凭证 监督管理工程施工合同的履行，主持协商合同条款的变更，调解合同双方的争议，及时处理施工索赔事项,施工阶段 主持召开施工进度现场协调会，及时协调有关各方关系 参与工程竣工预验收，并签署监理意见 审核承包商提交的工程结算书 编写竣工验收申请报告 向项目

19、法人提交监理工作总结报告,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,20,3.1 建设项目管理组织模式,3.1.4 建设项目法人责任制 3.模式评价 有利于实现项目决策的科学化和民主化 有利于拓宽建设项目筹资渠道 有利于分散投资风险 有利于避免建设与运营相互脱节 有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,21,3.2 建设项目法人的组织形式,3.2.1 项目法人责任制的特点,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,22,3.2 建设项目法人的组织形式,3.2.2 项目法人的组织形式 1.有限责任公司 由2个以上、50个以下股东

20、共同出资，每个股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。设立股东会、董事会和监事会 2.国有独资公司 由国家授权投资的机构或国家授权的部门为唯一出资人的有限责任公司。不设股东会 3.股份有限公司 指全部资本由等额股份构成，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。股份有限公司应有5个以上发起人，其突出特点是有可能获准在交易所上市,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,23,3.2 建设项目法人的组织形式,3.2.3 项目法人与有关各方关系,政 府 有 关 部 门,项目法人,投资 质量 工期,建设项目,承 建 单

21、 位,监 理 单 位,监理,监 督 管 理,监 督 管 理,监督 管理,监理合同,承包合同,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,24,3.2 建设项目法人的组织形式,案例三峡工程 组织机构 国务院成立三峡工程建设委员会主任委员由国务院总理担任，副主任委员由国务院副总理和国家计委，四川、湖北两省的主要领导及项目法人代表担任，委员会成员由有关部委和省市以及主要设计单位的领导组成。三峡工程建设委员会是一个高层次的行政议事和决策机构 三峡工程建设委员会下设办公室、移民开发局和三峡工程开发总公司三个机构，分别负责库区移民、三峡工程建设及其有关工作的监督与协调 中国长江三峡工程开发总公司是三峡工

22、程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理，以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动 项目资本金 国家决定兴建三峡工程后，出台了两项政策：一是对全国范围内的用电征收三峡工程建设基金；二是把葛洲坝电厂划归三峡工程总公司，并提高上网电价，其发电利润和提价收入用于三峡工程建设。这两部分在三峡工程建设期间可筹集资金约1000亿元，由财政部纳入中央预算管理。后经财政部批准，上述资金作为国家对三峡工程建设的资本金投入,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,25,3.3 政府工程建设管理模式,3.3.1 政府工程项目及其管理现状 1.政府工程项目及其分类 政府工

23、程项目是指由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目 分类 按照管理权限不同，分为中央政府投资工程和地方政府投资工程 按照资金来源不同，分为财政性资金投资的政府工程、财政担保银行贷款投资的政府工程和国际援助投资的政府工程 按照建设项目的性质不同，分为经营性政府工程和非经营性政府工程,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,26,3.3 政府工程建设管理模式,3.3.1 政府工程项目及其管理现状 2.我国政府工程项目管理现状 管理方式 项目法人型特点：建设和运营管理一体化 工程建设指挥部型特点：非

24、专业化、临时性 基建处、室型特点：自建自用 专业机构型特点：专业化 主要弊端 专业化、社会化程度低 机构重复设置，浪费现象严重 同位一体化造成投资控制失灵,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,27,3.3 政府工程建设管理模式,3.3.2 政府工程项目管理的国际惯例和特点 1.政府工程项目管理的国际惯例 政府工程（公共工程）属于政府采购的一部分 公共采购部门履行的是管理人的职能，公共采购应该是一个受管制、高度透明的过程 公共采购的记录可以进行公开审议 政府采购机构必须公布其采购特定商品和接受投标的意图 政府工程项目管理的基本目标 公平向所有竞争政府工程的投标者提供相同的机会 诚实减少采购中的腐败机会 经济和效率以尽可能最低的价格采购到理想质量的服务,2020/7/11,第3章 建设项目管理组织,28,3.3 政府工程建设管理模式,3.3.2 政府工程项目管理的国际惯例和特点 2.发达国家和地区政府工程项目管理的特点 将实施政府工程作为政府的一项重要职能成立专门机构 对政府工程实行相对集中的专业化管理分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理 严格按照规则办事有专门的法律法规和专门的合同 机构之间权力、责任匹配，互相制约避免了权利寻租