如何管理一个项目培训V.PPT课件

1、.,1,陈华强=手机Email:,如何管理一个项目？,.,2,2,课程内容,1,项目管理是什么？,2,项目管理怎么管？,1.0建造通天塔 1.1项目是什么 1.2项目管理管什么 1.3项目管理的精髓,2.0有效的项目过程管理： 2.1项目的启动过程管理：实际案例演练 2.2项目的计划过程管理：实际案例演练 2.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练 2.4项目的收尾过程管理：,.,3,3,1.0建造通天塔,团队任务：用纸牌叠一个30厘米高的通天塔！ 时间限制： 8分钟内 资源限制：54张纸牌（除纸牌外不能用任何道具） 质量标准：1.5米外裁判连续吹3次不倒！ 评价标

2、准：总分（=叠塔加分+剩牌加分+超时减分）最高的小组获胜 评分规则：叠塔成功且没有被吹倒，加500分；到时间手中还有完整的剩牌，则每张牌加10分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减100分；,.,4,4,项目是： 在一段时间内，为完成某一独特的产品或服务所进行努力的一个过程 项目的特征： 独特性、不确定性、临时性、,1.1项目是什么,.,5,5,1.1项目是什么：项目/产品,宁武（宁德-武夷山）高速公路？ 建设宁武高速公路？ 邓小平实施改革开放？ 胡锦涛发送神舟九号上天？ 拉登制造911事件？ 美国寻找并击毙拉登？ 开发魔域游戏 运营魔域游戏 和俄罗斯的代理公司共同运营魔域（俄语版）游戏,项目是

3、一个过程=动词+名词，产品是一个结果=名词 项目有明确的开始和结束时间,.,6,1.2项目管理管什么？,项目管理：是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项任务中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望的一个过程！,.,7,项目干系人（利益相关者）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！,1.2.1项目干系人-水电站自动监控系统项目,.,8,1.2.2项目管理的四重约束=多快好省,Q = f(C,T,S) 即项目质量是成本、时间和范围的函数！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在时间、成本和性能上的不同要求。,项目管理就两个字：平衡

4、！,.,9,1.2.3产品和项目的生命周期-婚姻示范,概念探索期：为何做做什么？ 原型版本期：为何做做什么？ 核心体验版本期：为何要这样做？,内测版本期：如何做成这样？ 公测版本期：做成这样了吗？ 运营优化期：还可以怎么样？,产品生命周期：从概念开始到运营结束=产品经理 项目生命周期：每个时期都是一个项目=项目经理,.,10,10,1.3项目管理的精髓=你印象最深的是什么？,项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。,.,11,11,课程内容,1,项目管理是什么？,2,项目管理怎么管？,1.0建造通天塔 1.1项目是什么 1.2项目管

5、理管什么 1.3项目管理的精髓,2.0有效的项目过程管理： 2.1项目的启动过程管理：实际案例演练 2.2项目的计划过程管理：实际案例演练 2.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练 2.4项目的收尾过程管理：,.,12,2.0有效的项目过程管理-日本洗手间,来也冲冲，去也冲冲！,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时变更项目,.,13,2.1启动过程,NG,OK,.,14,启动过程的关键TOP3,启动过程的关键点： 1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持 2.明确项目目标和定位 3.启动会、统一思

6、想、明确团队运作管理制度 启动过程常见问题： 1.需求不明确及需求沟通不够 2.项目组成员选择不合理 3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,.,15,2.2计划过程-为什么做计划,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,假如他们不了解你正在做什么 ，他们会认为你什么也没做！,.,16,2.2计划过程,NG,OK,.,17,2.2计划过程,项目 任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划管理表,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,.,18,2.2.1工作分解：定义

7、,大事化小：将项目任务按一定逻 辑逐层分解到可预测、可管理的 单个任务为止。,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,工作分解,百分百原则+单一责任人+能够估算工作量和工期+不超过1周,.,19,2.2.1工作分解-示范,.,20,第一步：定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果 第二步：确定工作范围，以确保100%的工作被识别 第三步：继续细分元素，直到适于计划和监控的层级,2.2.1工作分解：步骤,.,21,2.2.3.1资源估算,资源类型 人员、物资、技术 资源估算考虑要素： 我需要什么资源？ 什么时候需要？ 我获得所需资源由谁拍板？ 估算方法 专家判断法：根据以往类似 项目

8、的经验数据进行估算,.,22,PERT技术,术语 方差：（均值测量值），或标准偏差的平方 标准偏差：SD或（sigma） 1：68.26% 2：95.36% 3：99.73% PERT计算 乐观时间（O）、最可能时间（M）、悲观时间（P） 均值（O+3M+P）/ 6 方差=(P-O)/6 标准差SD或 (P-O)/6,2.2.3.2 工期估算方法,.,23,2.2.3.2 工期估算注意事项,任务工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础！ 需考虑已确定风险（已识别风险） 项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。 项目团队需考虑，在每一

9、活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。,.,24,专家判断法 直接根据所需资源和工期的数据进行估算。 类比估算法 利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠： （a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的； （b）作估算的个人或小组具有必要的经验。 参数成本法 如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！,2.2.3.3成本估算-自下而上或自上而下,.,25,计划过程=你印象最深的是什么？,项目 任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收

10、尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,.,26,2.2.5风险计划,什么是风险 风险是将来可能发生的不确定的事件或条件，风险发生后可能会带来积极或消极的影响。 风险的特征 不确定性 可能发生，也可能不发生 可以评估特定时段内发生的概率 有影响力 后果对项目有影响，比如额外的工作量、时间或成本 可以缓解 通过一定的措施可以缓解对项目的影响,.,27,风险管理的步骤 风险识别：确定可能影响项目的风险 风险分析：分析风险发生的概率和对项目影响 制定对策：制定应对风险的程序和方法 风险监控：监视后续风险，识别新的风险，评价 风险对策,风险管理步骤-详见链接,监控,对策,分析,识别,.,28,风险管理对

11、策吃水煮活鱼喉咙卡刺,风险发生概率,再也不吃了,买医疗保险,吃前仔细查,准备空心菜,风险影响程度,.,29,29,案例演练=结婚：案例示范,问题1：项目任务书 问题2：项目计划管理表 问题3：项目风险管理表 问题4：项目沟通管理表,.,30,计划过程=你印象最深的是什么？,项目 任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,.,31,2.2.6沟通计划,“四个适当” 项目中的沟通管理简言之： 就是在适当的时间 将适当的信息 通过适当的渠道 发送给适当的项目干系人， 并确保项目干系人准确理解。,.,32,

12、2.2.6沟通计划,沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,.,33,计划过程的关键TOP3,计划过程的关键点： 1.明确项目范围 2.全面的风险识别与对策 3.各关键干系人的识别与沟通计划 计划过程常见问题： 1.对工作任务的分解不充分 2.风险防范意识不强及没有沟通计划 3.计划通常由个人制定，未在项目组达成共识,计划不是一成不变的，而是一个重复滚动的过程。,.,34,2.3执行监控过程,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,.,35,2.3执行监控过程,NG,OK,执行监控的关键：版本管理+ 滚动计划,.,36

13、,2.3.1沟通：项目经理（ ？ ） 时间花在沟通上,75%90%,项目经理是项目的唯一接口人,.,37,2.3.2项目监控：要点/方法/工具,监控要点： 高风险的任务 与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现 监控方法与工具: 应用项目进度计划表，跟踪行动计划 =项目进度追踪表 召集会议，定期反馈及报告,.,38,2.3.2项目监控：案例演练,实施监控过程中发现进度滞后，该怎么办？ 选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施： 投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班） 换工作效率更高的人员去作 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低任务质量要求 最好的措施是什么？

14、,布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。,.,39,2.3.3变更管理：典型过程,当然你也可以在一次项目例会中完成以上所有流程，若变更不大的话,.,40,2.3.3变更管理-注意事项,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么” 确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估 申请/审批修改后的计划（修改部分），保持/共享计划和信息最新状态 尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”=案例,.,41,执行监控过程TOP3,执行监控过程关键点： 1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2.严格监控进度，及时协调解决问题 3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 执行监控过程常见问题： 1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,.,42,2.4收尾过程,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,.,43,收尾过程,NG,OK,.,44,收尾过程TOP3,收尾过程关键点 1.顺利完成项目评估和验收 2.成功和失败的经验总结 3.完整的项目信息归档 收尾过程常见问题 1.经验、教