项目管理方面的培训资料

1、.项目管理概论二00五年十月七日目 录一、 项目管理要义二、 项目管理业务流程三、 项目启动准备四、 项目组织机制五、 项目评估机制六、 项目激励机制七、 项目成功的关键因素项目管理概论产品研发、推广可以说是企业成功的驱动器，特别是在当前竞争激烈的经济环境中，运用项目管理进行产品研发、推广，将有助于企业把握住市场先机。在这个项目林立的时代，项目管理模式不仅是解决企业问题一个重要的工具和方法，而且已成为二十一世纪政府或企业组织和管理的一种重要形式。 一、项目管理要义1、 项目管理的背景 项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，也是一种目标管理方式，但又不完全等于计划管理和目标管

2、理。它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。目前，国际上主要有两大项目管理研究体系：国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）。项目管理热潮已经不亚于MBA热，谈起项目管理大家似乎都知道一点，但真正的项目管理是什么，企业什么样的经营活动需要引入项目管理呢？究竟什么工作可以按照项目来运作呢？

3、2、项目管理定义首先，我们要给出项目的准确定义。项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。依据这个定义，项目具有如下特征： 一个明确界定的目标 有资源和时间约束 相互关联的任务 一次性的任务 存在一定的不确定性（项目风险）项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。3、项目管理要素根据项目定义，项目中要管理的要素包括： 范围。也称为工作范围，指为了实现

4、项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。 时间。项目的最大特点就是有始有终，项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的开始和完成日期。 成本。指完成项目需要的所有款项，项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。 质量。是指项目满足明确或隐含的需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地

5、位。对于产品研发推广项目而言，在产品研发阶段是指要能达到一定的技术指标，具有相当的技术竞争优势；产品上市推广阶段，从市场角度指该产品能达到一定的产销量、回款量、市场占有率、市场美誉度和客户知名度等指标。 时间、质量、成本这三个要素简称 TQC 。对产品研发推广项目而言，由TQC可以知道必备的关键因素：1) 目标(Goals)：研发、采购、生产、物流、营销各个系统目标一致。 2) 行动(Actions)：必须根据目标拟定计划，并以果断的行动执行计划。 3) 认知(Awareness)：注重目标管理结果，评估成功或失败的程度。4) 改变(Change)：如项目进行中遭逢挫折，必须重新检讨目标与行动

6、，判断问题的所在，并愿意修正。4、引入项目管理的前提企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。如提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。但项目和非项目也可以有关联，那就是一些非项目工作可以由多个项目构成。 企业何时需要上项目管理呢？导入项目管理的前提就是：项目管理的目标必须和企业或组织的长远战略目标保持一致性，对于产品研发推广项目就要求有明确的市场需求或出于引导市场需求之目的，细化有以下一些前提条件：1) 平衡项

7、目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。2) 满足项目策划人（比如市场营销部）的各种需要和期望。3) 满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)，比如市场竞争的要求等等。4) 项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。二、项目管理业务流程传统的项目管理一般流程都沿着项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目首尾（验收）开展进行。对于制造业的产品开发推广项目而言，多是由公司内部自己出资，很少采用签订一个项目合作合同交付给他人开发的方式去进行，所以产品推广项目在流程上有自己的特殊性。此类项目的业务工作流程一般需要经过：1） 选题(构

8、思、获得市场机会点) 2） 项目调研（产品成熟度分析、市场调研、可行性论证）3） 项目启动（组建项目团队、明确分工、配置资源）4） 项目计划（细化分解各项工作任务）5） 项目实施（包括产品研发原料采购样品测试生产制造小批量上市市场营销批量上市）6） 项目结束（包括完成销售目标，召开项目总结经验会议）三、项目启动准备从项目发起到项目正式批准启动，往往在公司或者集团内部要经历一个严格的内部评审程序，最典型的就是项目的可行性分析。任何项目的发起都是为了解决某种问题或满足某种需求，产品开发着眼于市场需求或者客户需求。项目实施前的启动过程必须分析、研究项目的可行性，并组建项目团队。项目启动阶段开始于对项

9、目需求和市场机会的识别，产品研发推广项目往往需要先进行市场需求分析，确立可行性，确保资源配备。项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目的目标可行性、项目必要性进行详细的市场调查、周密研究、反复比较之后得出项目是否可行的结论，即项目可行性分析报告。1、产品研发推广项目的发起产品研发推广项目发起可由技术部门的相关技术人员负责担当，或由市场营销系统的一线销售、技术服务人员担当，无论谁提出这个项目，都必须根据市场实际需求和当前的技术工艺发展水平、结合公司的长远策略。2、 进行项目调研，产品类项目调研不仅仅在市场因素，还要对项目的技术、研发、财务、人力、风险等因素

10、上进行周详论证，调研在内容上至少应当包括：市场调研、技术可行性调研、经济及成本调研、知识产权调研。必须由技术研发人员和专业的市场调研组组合搭配，如果能清楚的回答出以下问题，那么该项目的市场调研才算成功：序号项目调研（1）项目市场前景如何？（包括销量、客户反应、技术推广前景等）（2）项目需要多长时间才能完成？（3）需要组织投入多少人力、物力？产品推广项目产出必须大于项目投入，如果产出不能大于投入，这个项目就不具备价值。（4）整个项目运作在财务上是不是有价值？（5）在技术和经济上是不是合理、可行？项目可行性研究还包括更广泛的经济评价，包括一些隐性的效果、无形的效果。（6）项目的组织能力如何？因为项

11、目需要有人来实施，实施人的能力和组织能力对项目是否成功具有非常重要作用，需要对组织能力做一个评价。（7）实施项目有哪些制约因素？（8）项目是不是支持公司的战略？（9）能不能给企业带来竞争优势，带来多少效益？（10）细节方面是不是比较清楚，有没有一些替代方案，项目有没有存在技术风险或者财务风险？3、 经过了详细的市场机会分析与市场调查之后，项目建议人或发起人开始可行性分析，包含以下内容：（1）企业基本情况（2）项目产品市场调查和机会预测，主抓以下两点： 根据产品主要用途，进行市场分析，并预测本企业产品所占市场份额。 从项目产品质量、技术、性能、价格等方面，包括对竞争对手分析，分析本项目产品的国内

12、外市场竞争能力。（3）项目实施方案 简述实施本项目的技术方案。 生产方案论述。 产品营销计划。（4）项目实施目标 组织在选择项目的时候，首先应该看准市场机会，并且清楚业务中的难题，然后再根据组织的战略目标去实施相应的项目。 研发推广项目目标必须包括实现项目产品达到的技术、质量标准、年生产能力、市场推广目标、市场预期前景等要素。（5）预算估算和资金筹措 投资估算：估算项目投资额及资金使用安排。 资金筹措：按资金来源渠道,分别说明各项资金来源、预计到位时间。（6）项目综合效益分析 经济效益分析：估算项目产品的生产成本和总成本,预算项目完成时项目产品年销售收入、年净利润、年交税总额等情况。 社会效益

13、分析：说明该项目对社会发展所做的贡献。（7）可行性分析结论：确定或否决项目一旦项目可行性获得批准与肯定，那么就意味着项目可以正式启动，这之后必须要开展的工作就是：确定项目团队核心成员包括项目经理的设定，项目团队队员的组成。四、项目组织机制1、适应项目要求的组织机制建立原则（1） 反映公司的长远发展战略和未来需求。（2） 根据项目工作需要来设计组织结构。不论是组织整体、部门、职位的设计，还是层次的安排，人员需要的条件、数量，都必须有十分明确的目的，而不能盲目、机械的模仿。（3） 保证决策指挥的统一。（4） 组织结构中要有恰当的分权，恰当的分工。（5） 要有利于全过程及全局的控制。2、哪些人或部门

14、应进入项目团队成功的项目管理，对项目团队有着严格的要求。项目团队是由参与项目的各方组成的团队，项目管理实行个人负责制。一般而言,项目组织分二种机制，项目型组织和职能型组织，而制造业的产品项目一般多采用职能型组织有利于发挥职能部门办事效率。针对企业的新产品开发推广项目而言，团队的核心成员应该包括：（1）项目提供资源、利益关注者（2）项目结果获得者分公司、客户（3）对项目获利负责者项目发起人，如项目是由市场营销组织发起就有市场营销部门负责，如果项目是由研发部门发起就有研发部门负责（4）具体实施项目者生产、研发、采购、营销各职能部门3、召开项目启动会议，建立项目团队（1） 会议前的准备工作：审阅项目

15、文件，召开预备会议，明确关键问题，编制初步工作计划，编制人员和组织计划，开发团队工作环境，准备会议发放材料。（2） 明确会议的参加人员：典型的启动会议都是由项目经理作为项目的主持人，参加人员有项目的委托人、企业的高层领导、客户的项目经理、客户部门的部门负责人，职能部门的一些经理及该项目的整个项目团队。（3） 会议目标着眼于：建立初始沟通、 相互了解 获得支持、担负起职业化经理的角色（4） 会议议题 采用的项目开发过程 项目产品 项目资源和进度 项目管理系统 下一步的工作通过项目启动会议，使大家明确共同的目标、要求以及将要开展的工作内容和工作程序，让大家心中有数，以便日后顺利开展项目工作，为下一

16、阶段项目的详细计划制订打下良好的基础。项目启动会召开完毕，项目前的准备工作宣告结束，也标志着项目进入了正式计划实施阶段。五、项目评估机制1、任何一个产品创新项目都是为了实现企业既定的战略目标和近期规划而制定的，产品创新就是为了实现和提高企业的竞争能力，拓展市场，改善经营管理目标，可以提高科研能力和创新意识。一个产品研发推广项目结束，如何去评估项目的成败和项目开展的好坏，根据项目定义简单的来说，标准有三：（1） 有没有完成即定的工作范围、市场预期指标。（2） 时间有没有超期（3） 有没有超过预算2、完善的项目评估与考核不只是在项目首尾阶段对项目的总结与思考，评估应贯彻项目进行的始末。比如包括项目

17、开始阶段的可行性评估，项目进行中的费用成本监控、进度评估等。建立产品开发推广项目完成的结果评估机制：（一）产品研发推广项目评估总目标（1） 投资收益率（2） 销售增长率（3） 目标市场市场占有率（4） 企业竞争力指数分析（包括对目标市场竞争对手竞争力的分析）（二）产品研发推广项目评估细分产品研发推广项目评估表项目名称 项目经理：1、 工作范围完成情况评估技术上有无创新性市场占有率分析工作质量评估2、 进度与计划执行控制评估项目有否超期项目是否定期进行项目计划和控制项目计划详细吗3、 绩效评估项目开支有否超出项目预算如果超支，超支的原因是什么项目有否按照进度计划执行4、 信息交流评估有否团队精神

18、团队内部信息沟通是否受到困扰项目定期组织的会议有否成果5、 市场关系评估客户对项目产品反馈意见是否表示满意是否及时邀请客户对潜在问题进行改进与解决市场美誉度指数6、 改进建议有否有项目经验总结报告是否对将来的类似产品开发推广项目有借鉴意义和参考经验六、激励机制激励其实是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。项目管理过程中运用激励机制目的在于利用各种有效的方法和载体去调动、激发员工的积极性和创造性，使员工在充分履行本岗位职责、努力完成本职工作。但项目激励机制最根本的目标就是为了完成项目的目标，因此在建立激励机制时，必须考虑个人和团队的目标要求相一致：1、激励是对人的激励，必须先选对人：组

19、建项目团队就是要获得项目所需要的人力资源，包括个人和职能部门，对于产品研发推广项目而言，一个完善的项目人力资源计划必须包含：项目经理、产品开发工程师、生产负责人、销售管理人员、产品调研人员、市场调研人员等等的协力配合。（1）建立一个多员化的项目团队：挑选选择人员的时候，成员教育背景与所从事的项目工作符合。有类似的工作经验。具备胜任所负责活动的技术技能。（2）必须建立项目经理的绝对权威。（3）保持项目组团队精神。（4）能得到职能部门的支持。（5）能确保信息的畅通。2、激励机制着重于：（1） 高效的激励机制是建立在项目组织具有完善的项目责任书基础之上的。（2） 制订项目成员工作奖惩办法。在激励的方

20、式上要讲究：正激励要和负激励相结合，物质激励要和精神激励相结合，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。（3） 团队与成员之间的双向沟通。由于信息的不对称会造成误解与不满，会直接影响激励的效果。（4） 不可忽视阶段性的评价。（5） 项目终止阶段测评与奖酬分配。（6） 树立项目团队成员中的正面典型，在团队内宣扬或发动学习，激励团队成员的士气。七、项目成功的关键因素1、项目经理的重要性要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。究竟任命什么样的人作项目经理要看项目本身对项目经理的技能要求，许多实际的项目例子表明，项目管理能力比技术能力更重要，大部分项目管理是由于管

21、理不好而不是由于技术原因造成的。一个称职的项目经理除了必须拥有出色的领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力、获取资源及分配资源的能力外，还要把握一点就是要时刻把控项目的进度和预算，因此定期组织项目进度跟踪会议解决业已存在的项目问题，是项目经理的一项重要职责。2、项目资源控制项目资源控制主要表现在项目经理能确定项目各项工作的优先级，预测资源需求，开展资源部署，监测整体项目执行的财务、进度和风险表现，并实时作出行动决策，保证资源优化，创造更大利润。主抓以下几点：（1） 项目经理必须拥有资源调度、分配的能力：能确定项目组构成、角色职责和技能需求，综合所有项目的需求，将符合条件的人力、物力

22、资源恰到好处地分配到相关业务。（2） 强化成本控制，除了现场管理、降低物耗、提高生产效率、营销水平外，事实上任何一个产品研发与推广项目的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。（3） 加大风险管理力度，及时预测应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。3、组织配合度“有什么样的项目组织，就有什么样的新产品。” 人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导支持与组织配合等人力资源因素造成的。从根本上来讲，