十一组织变革PPT课件

1、1,第十一章 组织变革,第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的有效管理,2,第一节 组织变革的概述,一、组织变革的概念 组织变革是指组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、规章制度、组织文化等多方面进行调整、改进和革新，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。（教材定义有缺陷） 组织变革的目的是实现组织可持续发展、增强组织活力、最终实现组织目标。 组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是组织发展过程中的一项经常性活动。,3,二、组织变革的动因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。 1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得

2、逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整而革新自己的加工工艺流程。,4,3 ） 竞争者。 企业从创建

3、的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战。 4 ）科学技术。 科学技术进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。 5 ）政府及其它社会利益代表。 由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。,5,2.内部动因 1）员工素质和结构。 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2）决策层的

4、变化。 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3 ）信息技术在管理中的应用和升级。 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4 ）战略需求。 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。,6,三、组织变革的过程 组织变革是一个过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，针对员工的心理态度和行为，总结出组织变革过程的三个基本阶段： 解冻、变革、再冻结，得到广泛的承认。,7,第一阶段：解冻。 解冻意味着人们认识

5、到，组织的某些状态是不适合的，因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售额急剧下降，一个政府组织的社会支持率突然下降，这时，组织成员感觉到了危机形势，有了紧张感。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中就会形成一种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去已不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破，人们从既定的行为模式、思想观念和制

6、度中解脱出来，准备进行变革。因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当头。这是任何变革的首要一步。,8,第二阶段：变革。 在认识到变革需要的基础上，改变是新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的，即将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面：判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力量大小。分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪些力量必须要改变。制定变革的策略，决定通过什么方式、在什么时间实施变革。评估变革的结果，总

7、结经验教训。 第三阶段：再冻结。 在实施变革后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固定下来，使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较为固定的部分。尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于组织来说是绝对必要的，否则组织的持续活动无法得到保证。再冻结的过程，除了组织在制度上采取措施外，另外一个重要的机制是内在化。所谓内在化，是指将一些行为模式转变为职工个人的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当职工认为这些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，这些外在规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才成为不可逆转，才算告一段落。,9,四、组织变革程

8、序（见教材276面图11-1）。 (1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。 (2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析，尤其是抓住那些带根本性的问题。 (3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策略。 (4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。 (5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、确定试点并推行计划。 (6)实施计划：实施具体变革计划。 (7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。 (8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。,10,按照工作重点的不同，实行组织变革的方式可归纳为以下四种： 1.人员导向型。指直接通过改变组织

9、成员的动机和认知、态度和行为，进而改变群体的行为，以提高组织效率的方式。 2.组织导向型。指通过改变组织结构，促使其成员学习新知识，改变自己的态度和行为，最后导致他们参与变革。 3.技术导向型。指通过对组织原采用的工艺和设备的改革，改变组织成员的行为，以提高组织绩效。 4.系统导向型。指综合地运用上述几种方式，从各方面对组织实施有效的变革。,四、实行组织变革的方式,11,第二节 组织变革的有效管理,一、组织变革的阻力 组织变革是企业生存与发展的必要和先决条件。组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严

10、峻的变革管理任务。组织成员，无论职位高低，都有可能成为变革的抵制者。下面我们将从个人阻力源和组织阻力源两个方面来解释组织变革中的阻力问题,12,1.组织变革中的个人阻力 1）利益上的影响。 抵制变革的首要因素是个人害怕自己既得利益的丧失如权力 自由 威望 友谊和参加决策的机会 害怕适应新的工作或新的工作规范 会影响工作效率进而会影响自己的经济收入 2）心理上的影响。 变革就意味着要面临着不确定性因素 就要承担一定的风险，变革会用模糊和不确定性代替已知的东西，会造成组织成员对未知的恐慌。比如一项新技术的引进就会导致他的已有的知识和技能的折旧与老化 那么重新充电既花时间精力又存在风险，对未来不确定

11、性的担忧，对失败风险的恐惧，对绩效差距拉大的恐惧以及对公平竞争环境的担忧，都有可能造成心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义、保守思想、因循守旧的习惯以及传统的文化都会阻碍或抵制变革。,13,2.组织变革中的组织阻力 1）组织机构变动的影响。组织结构的变革可能会打破 过去固有的管理层级和职能机构，采取新的措施对责权利 管理做出新的调整与定位，必然会因触及某些团体的利益 而遭受他们的抵制。 2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的 关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。 非正式组织的存在也将使这种调整过程更加漫长。在这种 新的关系尚未确立之前，组织成员之间很难

12、磨合一致。一 旦发生利益冲突就会对组织变革的目标和结果产生怀疑和 动摇。 3）组织经营管理机制的约束。设计组织机构和建立灵 活有效的管理机制的目的就是要规范管理的程序，提高组 织内部信息沟通、价值创造与实现的效率。组织固有机制 旨在保持组织的稳定性，组织通过固定的方式塑造和引导 着员工的行为。当组织面临变革时，原机构惯性就会充当 维持稳定的反作用来抵制变革。管理者的职责就是要有计 划有步骤的化解这种阻力 因势利导以使员工接受变革并 使之成为变革的主导力量。,14,二、克服变革阻力的对策 1.进行力场分析 2.让组织成员参与变革 3.利用群体动力 4.加强教育和沟通. 5.奖励鼓励先进、批评教育

13、后进,15,1.进行力场分析。 力场分析是勒温发展的一种咨询分析方式，是他所提出的组织变革理念中的一部分。他指出，任何一个组织中都存在两种力量：推动变革的力量即推动变革的动力。以及阻碍变革的力量即阻碍变革的阻力。 。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。一项变革不可能在阻力大于动力的情况下发生。许多组织碰到阻力时，第一反应通常是试图去增加更多的动力，或是增强这些力量，而实际上若能将时间和精力用于减少阻力，可能会取得更好的效果。 力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们集中精力去应付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向发展的力量得到延续和支持。,

14、16,2.让组织成员参与变革 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。 3.利用群体动力 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。其中重要的一条，是注意使个人、集体和企业组织的变革目标保持一致，运用群体在人们心目中的威望和对于群体的归属感，使群体成员积极投入组织发展和变革活动。还应该特别强调各群体之间的协调一致和相互支持，使这个活动成为整个组织上下一致的行动。,17,4.加强教育和沟通. 加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效 途径。这种方法适用于信息缺乏和面对未知环境的 情况。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来 相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即 他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任 感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对 于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于