组织行为学案例分析.ppt

1、,动物公司案例分析,卓越小组,目录,个性,激励,团队管理,领导,沟通,冲突,组织结构,个性篇,知识回顾,个性：指在个人身上经常地、稳定的表现心理特征的总和。 霍兰德职业兴趣理论：这是个人特质与工作适应理论相匹配的理论。 他将职员人格特质和工作环境划分为六个类型，并对每个类型列举出相应职业。,成员个性,大象（总公司总经理） 熊（总经理） 猩猩（副总） 狐狸（社长） 狗（发行经理） 猴子（执行总编） 斑马（主任） 刺猬（编缉） 猫（美辑） 驴（编缉） 马（编缉） 长颈鹿（编缉） 猎狗（美编）,成员个性,大象（总公司总经理）： 聪明、勤奋、人际关系好、深谙官场之道 分析：尽管后面我们知道熊成为总经理

2、是因为狮子的缘故，但是像大象这么善于管理的人怎么还是任用熊，其实也有出于自己的考虑，熊专管行政，猩猩专管业务，各司其职，公司肯定运行很成功。,成员个性,斑马（主任）： 聪明能干，漂亮，灵活能干，圆滑有魅力。 分析：斑马总是希望猴子应该对她好点，不能摆正自己再职场中的位置，她不能接受朋友在工作中作为她的领导，在工作中，她能力很强，形成她强烈的自尊心，一旦与猴子发生矛盾，这样将对解决矛盾很不利。斑马在会上听到猴子批评终于发飙了。,成员个性,刺猬：自负，自我认知产生偏差，个人意志，缺少团队协作精神，没有独立的思想，没有做编辑的能力，自我为中心，不懂得关爱别人。 分析：刺猬以自我为中心，所以思想碰撞产

3、生的火花就可能变成对同事的怒火。以这样一种态度又怎么能和同事和睦相处呢？作为初入职场、经验又匮乏者，在急于发表自己高论之前先要学会倾听。然而，刺猬集中精力批驳与自己意见相悖者猴子，却不能把更多的耐心、宽容和爱戴传达给对方。这就注定他被迫离职。,成员个性,猫（美辑）：聪明、灵敏、有个性而又不失圆滑，没有做坏事的经验。 分析：猫的负气离职，与两个女人之间的妒忌有着千丝万缕分的关系。斑马是上级，她不会凡事亲历亲为，但是一定要居功；猫是下级，虽然有自己的专业主见，但是必须服从上级安排。于是作为下级的猫在一种心理失衡的状态下犯错了-买电脑事件。,成员个性,驴：有一定写作能力，但太倔强，自我认知有偏差，不

4、善于处理人际关系，理解能力差。 分析：作为新员工，自我认知产生偏差，处处与领导作对，自认为自己有才，实际上反而哗众取宠，最后不得不离开了这个地方。,成员个性,狐狸（社长）：聪明，或曰狡猾 分析：狐狸作为高层，一开始是中间派，但随着熊与猩猩矛盾的加剧，狐狸逐渐向总经理熊靠近，,成员个性,马（医学硕士）：能干活，善于吃苦耐劳。 分析：马是第一个提出辞职的，她在看不到希望的情况下，果断选择离开，说明她具备事业心和一定发展眼光，虽然猴子极力挽留住了她，最后还是离开了。,成员个性,狗（发行经理）：对熊言听计从，忠心耿耿，业务能力有限。 鹿（医学硕士）；很聪明，能吃苦，肯下功夫，创造性差些 长颈鹿（文学硕

5、士）：能力一般，善于吃苦耐劳，与人无争，与世无求，老实本份。 猎狗（美编）：对熊忠诚，能提建议。,分析,熊：追求权力、权威和物质财富，为人务实，习惯以利益得失、权力、地位和金钱来衡量做事的价值，但又不具有领导才能。企业型 猩猩：表现为思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导人。调研型 猴子：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。艺术型,总结：根据霍德兰职业类型关系可知，调研型猩猩和艺术型猴子是相邻关系，而企业型

6、熊和调研型猩猩，企业型熊和艺术型猴子都是相对的关系。由个性导致他们在一起工作时很难相处，领导层不和，最终导致公司经营破灭。,激励,猴子 的激励方法,猩猩 的激励方法,激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。,在内容激励上，运用了马斯洛的需要层次理论。 第一层次生理需要上： 第二层次在安全需要上： 第三层次归属与爱的需要上： 第四层次尊重需要上：,猩猩刚开始就最大限度地满足了猴子的工资需要， 猩猩为了让猴子有一个安全的不受威胁的工作环境，不惜越级向大象汇报工作。 在驴对猴子不恭不敬时，猩猩开除了驴，这是对员工自尊的维护。 猩猩经常送猴子回家

7、，这种关爱非同一般。,不足分析：猩猩在激励方式上有两点错误，一是敲定猴子的工资为7000元，而这7000元在所有高层中的工资当属最高的，猩猩完全没有考虑到亚当斯的公平理论，根据亚当斯的公平理论，这必然会引起公司其他人员的不满。二是在稿费上，没有经过深思熟虑和调研，当场确定为200元每个版面，给公司带来经济负担。,解决方法：在给猴子定工资的时候，猩猩只要和猴子委实相告，告知总经理工资也才四五千，给猴子的工资和自己一般，再用工作本身予以激励，我想猴子会答应的。在稿费上，猩猩也应该和猴子多沟通，不能盲目确定，最后确定稿费100每版。,激励,猴子的激励并没有单纯地停留在多给一些工资的物质激励上，如底薪

8、1000，版面费没版面100，改变工资方式如一周三天坐班改为两天，让编辑有更大的灵活性；但其他举措更多是精神激励，如猴子规定版权页编辑的排名以发稿多少为序，猴子鼓励编辑们自己写稿子，一期可以发同一位编辑的多篇稿子，不像有的刊物那样一个作者的名字不能同期出现两次。 猴子总是在表扬每个人的每一点成绩和进步。,不足分析：猴子的坐班制度，在一定程度上可能给编辑们带来实惠，但是部门毕竟不是独立的，由公平理论可知，这样别的部门就会感觉不公平，从而易产生冲突。 总结：猴子的激励在总体上效果可嘉。在猴子的激励下，编辑们不再在乎工资的多少，他们把工作本身当做一种激励。,激励,团队管理,1.团队现状,熊和猩猩之间

9、是一种伪团队的关系。没有形成相互协作的风气，阻碍了群体的发展。熊一直怀疑猩猩会夺权，这种莫名的怀疑自然影响到了猩猩，相互的信任也就无从说起了。熊对猩猩的不信任，瓦解了一个团队的忠诚和团结。,团队管理,2.高效团队的特征,（1）目标明晰，永不放弃 （2）相互尊重，相互信任 （3）人尽其才，系统整合 （4）有效沟通，善于解决冲突 （5）合适的领导 （6）完善反馈机制，健全管理控制系统 （7）了解人性，正确激励 （8）内部与外部的支持,团队管理,3.团队管理的途径,(1)人际关系的途径：在团队内部，通过和谐的人际关系来形成较高程度的企业意识和个人意识。 (2)角色界定途径：明确每个人对自己的期望、整

10、个群体的规范以及不同群体成员所分 担的责任。 (3)价值观途径：发展成员之间的相互理解。 (4)任务导向途径：强调团队的任务以及每个成员对这项任务的完成所做的贡献独特方式。,领导,领导，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。,领导,熊的领导风格,行为1：对谁做卫生、不许加班等日常琐事，都要以红头文件的形式公开发放。 行为2：对公司的人和外聘的人有着截然不同的管理标准。,领导,分析：根据勒温的领导作风理论，熊是专制的领导方式。熊的权力来源是法定性权力和强制性权力，这是来源于行政力量，表明了领导者在行使合法性以及在职权范围内的支配地位，无法保证领导的有效性。,1、熊把

11、这军人的那套思维模式移植到了一个传媒公司里，显然是不合适的。 2、他对于事情处理的公平性也很不恰当，对于不同的人，采取了不同的标准，显示出他的自私。 3、这些作为暴露了其不懂行业的实质，也充分说明了他根本不懂管理，把时间花费在管理日常琐事上，这绝不是一个高层管理者应有的做法。熊的做法只能用荒唐二字来形容。,领导,猩猩是个文化人出身，比较懂业务，相信手下的员工，其管理风格是明显的民主型。民主管理者注重下属的感受，并积极支持下属的工作，这对于员工积极性的发挥非常重要。 但是，民主领导者最容易忽视的问题就是如何处理自己和上级以及下级的关系，。对于下级能够大胆放权，但没有加强对下级的管理和监督，也容易

12、造成下级在工作中恃宠而骄，不利于工作的开展。总的来说，猩猩在此案例中可以算是一个比较不错的领导者。,猩猩的领导风格,权力来源分析：猩猩的权利来源中感召性权利的运用特别成功。这是由于猩猩特殊品格、个性和个人魅力而形成的权利，这种权利建立在下属对领导的尊重、信赖和感性认同基础上。猩猩之所以获得猴子的尊敬就是由于他胆略过人，勇于创新，知人善任，巧妙运用了领导艺术，能够做到用人不疑，疑人不用。并且在领导团队过程中很好处理了授权的原则。,领导,猴子的领导风格,分析：猴子领导方式是民主的领导方式，领导权力来源于感召性权力与专家型权力。 猴子个性机灵，活泼，有创造性，他随和宽容，崇尚民主，具有强烈的责任感和

13、上进心，但缺乏集权和权责分明的意识。猴子因为自己反感权威，也不喜欢别人吧自己当做权威，所以才造成了一系列的冲突。或者说，猴子这样的个性，不应该成为领导者。,沟通,所谓沟通，就是指人们进行思想或信息的交流，取得相互之间的了解、信任，形成良好的人际关系的心理过程。其目的是要使组织内各成员之间取得共同的理解和认识，实现行为的一致或趋向一致。,沟通,沟通障碍,1、信息来源,2、编码与译码,3、接收者,4、反馈,5、组织因素,“健康的敌人”谣言事件。,本来猩猩是想辞掉驴的，结果却阴差阳错的，驴理解错误，继续回来公司工作。,对于女学者的文稿发行问题，猩猩希望猴子再进一步和驴进行沟通，但是猴子没有意识到和驴

14、再好好沟通的必要性。,新刊物不是从印刷厂直接拉到市场上，而是拉回到了公司的办公楼里。通常刊物一印出来也都是急着就送到发行网点，铺到市场上去了。,沟通,正式沟通渠道,正式沟通渠道有两方面，分别是上行沟通、下行沟通和横向沟通与斜向沟通。,上行沟通是指组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行信息交流。层层传递在这个组织中是阻碍力很大的。熊作为猩猩的顶头上司，他们之间的沟通常常因为意见相左，最终没有结果。使得猩猩不得不采取越级沟通的形式。直接找大象来解决当前的困境。,下行沟通中，在高层向低层传达信息时表现出的通畅度是不够的。,首先是猩猩与猴子的沟通。他混淆了沟通和服从的概念，他认为，在管理中领导应对沟通

15、负全责。 接着是猴子和驴的沟通问题。驴第一次见到猴子时就对他很不服气，先入为主的偏见很可能成为了两人日后沟通的障碍。,冲突,冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。,冲突的特征 （1）客观性 （2）主观知觉性 （3）二重性 （4）程度性,冲突,一、群体间冲突： （1）猴子上任不久实施一项改革，针对自己部门取消了传统的固定坐班制，使得其他部门和自己部门形成了矛盾。 （2）公司食堂的菜，没有照顾到“外聘”同事的口味，一直是辣的。惹得他们还庆幸还好米饭不是辣的。 （3）当猴子向熊提交开支清单时，本来熊同意的标准突然不认同了

16、，使得编辑费和稿费一拖再拖，没有如期下发，引起士气的下降，员工的不满。,二、人际冲突 （1）熊和猩猩：对于猴子的高薪聘任 猩猩和狐狸的冲突 对于斑马的工资决定 （2）猴子和熊：新标准还规定，执行主编不能再拿稿费。引起了猴子对熊强烈的不满和气恼，猴子认为自己的劳动不被尊重。 导致了猴子与狗的冲突：猴子指责刊物堆积在楼道没有发送到市场上去，指责发行经理狗，继而激怒了熊。,（3）猴子和刺猬 （4）猴子和斑马 （5）猴子和驴 总的来说，猴子和刺猬、斑马、驴的冲突，根据纳尔逊和奎克的冲突分析，猴子和三者之间的冲突根源全是来自于个人因素中的个性。仔细分开来说明，就是刺猬的两面性，猴子与斑马的友情和工作关系的混淆，驴的自我主义。,从冲突的五个过程来看 1、潜在的冲突：三者和猴子之间存在着潜在的对立，地位不一样 2、知觉的冲突：三者的个性和猴子都是相抵斥的 3、感觉的冲突：行为的意向，刺猬的针锋相对，斑马的逐渐淡漠，驴的表里不认同猴子。 4、明显的冲突：猴猬大战，斑马当场丢猴子，驴当场丢猴子且打电话诋毁 5、冲突的结果：被辞退。,组织结构,该公司的组织结构显然是典型的直线模式。 原来组织结构的特点：直线型；存在的问题。作为主编的猴子直接负责杂志的日常全部事务并对上级猩猩和熊负责，而熊也直接对大象负责。在实际的运作中，熊过多地干涉了基层的工作