第三章--产业链：产业内垂直分工与合作行为PPT课件

1、第三章 产业链,第一节 产业链的概述 第二节 产业链的组织与治理 第三节 产业链的升级,引入案例：产业链的非常“6+1”,从2006年开始至今，郎咸平对于制造业的支招就是著名的“6+1”理论,即整合全产业链。 “6”指的是：第一产品设计，第二原料采购，第三仓储运输，第四订单处理，第五物流管理，第六批发与终端零售；“1”指的是：产品制造。 中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个1的环节，利润少得可怜。而产品设计、原料采购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。,引入案例：产业链的非常“6+1”,以芭比娃娃为例:芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价是近10美元，在这个产

2、业链里，我们只能创造1美元的价值，而美国人由通过“6”，获得了9美元的价值。 当今是产业链竞争时代，中国只负责产业链中的制造环节却只拿到一丁点利润，还导致环境污染，剥削劳工等问题，其他利润全被欧美国家拿走，所以中国越制造，美国越富裕。 他认为“中国不是制造业大国，真正的制造业大国是美国”，“中国越制造，美国越富裕”。,西班牙飒拉（Zara）的高效整合,仓储运输： 我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。 飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，

3、为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，成本会更低。,终端零售 飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。 产品设计的思维 他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。,第一节 产业链的概述,一、产业链的含义 二、产业链产生的原因 三、产业链产生的条件,一、产业链的含义 1、产业链含义 产业链：同一产业或不同产业的企业， 以产品为对象，以专业化分工为基础， 以投入产

4、出为纽带，以价值增值为导向， 以满足用户需求为目标， 依据特定的协作关系和时空布局形成的 上下关联的、动态的链式组织。,2、产业链与供应链、价值链 产业链：从市场关系的角度 供应链：从生产过程角度 价值链：从价值增值的角度,价值链：微笑曲线,ZARA的供应链系统,实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间 （前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）。中国服装业一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。 ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直

5、接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成 。,二、产业链产生的原因,1、节约生产成本 基于要素禀赋的外生分工专业化 基于规模经济的内生分工专业化 基于学习经济的内生分工专业化 2、经营风险转移 生产分散与风险分散,三、 产业链产生的条件,外在条件：协作成本降低 技术条件：标准化与模块化-生产协作成本 交易条件：运输成本 通讯成本 制度条件：自由贸易制度-制度成本 对外开放政策-政策成本,第二节 产业链的组织与治理,一、产业链的组织类型 二、产业链的组织与治理,一、产业链的组织类型 1、生

6、产商主导型(Producer-driven) 生产企业 核心部门 资本密集型产业（汽车、飞机、电子和装备制造等） 直接投资、外包 2、采购商主导型(Buyer-driven) 发达大型零售商（沃尔玛、家乐福）、品牌授权商（耐克、锐步）主导地位 资本密集型产业（服装、鞋帽、玩具等）,卖方系统,例如，思科公司（CISCO System）产品有85是用于互联网的网络设备，每天通过CISCO 卖方平台销售的产品超过4000万美元，每年至少节约8亿美元的营销成本，全天24小时，世界范围内的购买者都可以登录思科网站的网络产品市场区域进行在线采购。,通用电气（GE）的全球供应商网络，通用汽车、福特汽车和戴姆

7、勒-克莱斯勒汽车公司联合组建的全球汽车零配件供应商网络； 在国内，部分大型企业集团也建立了自己的采购平台，例如，万科集团联合20多家国内开发商建立的联动电子商务（www.a-），进行建筑材料的集中竞价采购；青岛港在线采购系统（ 此外，除大型企业建立的买方系统外，各级地方政府部门也建立起政府采购网站，主要面向办公用品的在线招标或竞价采购。,买方系统,（一）产业链的组织方式 1、非一体化 市场型：采购 模块型：外包 关系型：联盟、加盟连锁或特许经营 领导型：纵向约束 2 、一体化 科层型：控股型 内部化,二、 产业链的组织与治理,3、战略联盟,根据联盟双方所从事的活动性质来划分。 纵向联盟 是指处

8、于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。 这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。,纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的；一方更强，另一方更弱。 纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的

9、联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔马特公司联盟。,横向联盟 是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。 横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟，生产阶段的联盟，或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有：日本的飞机制造集团同波音公司的合作。,4、纵向约束（领

10、导型） 纵向约束 特指在具有纵向关系的产业链中， 一个企业利用所在市场的垄断势力或讨价还价能力，通过各种协议或契约性安排， 以影响上或下游的竞争状态，达到阻止市场进入或延伸垄断势力的目的。,纵向约束的主要方式有 特许费（两部收费、使用权收费）上柜 转卖价格控制（最高价格限制、最低价格限制、明码标价） 数量强制（最低销售额） 限制经销商的数量 独占区域经营（设立专营地区） 排他性经营（专卖） 制造商进行营销努力,家乐福对生产商的约束,重庆生产的一袋450克“怪味胡豆”，10多年前，进价是3.6元，供应商给超市的价格是4.1元，超市卖给消费者的价格是4.9元，供应商挣了0.5元，超市挣了0.8元；

11、 如今，同规格的胡豆，出厂价是6.5元，供货商如果将这袋胡豆送到西安的大型连锁超市，零售价8.9元，其中供应商获得0.8元（包括物流费用），超市拿走的剩余利润是1.6元，是供应商和物流总利润的两倍。（12年3月8日华商报）,“怪味胡豆”所受之约束,供应商如果想把商品摆上超市的货架，则需要支付配送费、损耗费、无条件返利费、促销人员管理费、二次装修费、刷卡费、端头费、堆头费、印刷DM刊宣传费、店庆费、条码费、进场费或叫新供应商开户信息费等十几种费用。 如此一来，供应商的利润空间受到挤压，比如胡豆一年在超市销售20万元，这些费用下来，所有的销售额给了超市不说，有的供应商年底结账时，还要另外交钱给超市

12、。但即就这样，供应商也忍气吞声不敢叫板，因为怕被超市清出场去。,纵向约束合法吗？ 纵向约束似乎存在着不公平，也可能会带来效率损失，但却可以增加企业利润，有时也会带来效率提高（营销投入）。这使政府面临着两难：传统做法是不允许进行纵向约束， 1967年美国最高法院宣布，纵向约束在本质上是非法的，但1977年又宣布纵向约束要根据推理原则来重新判定，以后逐步放松了对纵向约束的管制。欧洲情况与美国类似。认定非法范围越来越小。 从理论和实践上看，纵向约束能够使效率增加，因此对纵向约束采取宽容政策，越来越合法。,反竞争：主要是源于它具有反竞争的市场圈定效应。表现在两方面： （1）价格扭曲 （2）市场进入限制

13、（进入壁垒）。 效率改进：以芝加哥学派为代表。除了减弱外部性的作用，间接地给消费者带来了更低的价格、更多的服务，反对规制纵向约束。 不确定：即纵向一体化、纵向约束并不会对福利产生什么影响，它们的这些做法并不能达到所谓的反竞争的效果,纵向约束对福利影响的三种观点,优点 技术的经济性：降低生产成本 交易的经济性：保证供应量和质量要求 形成市场势力 问题 增大了经营风险，对市场和产业的依赖性强 整合成本很高,纵向一体化：纵向并购,青岛海尔延伸产业链 2011.6.7,青岛海尔将收购青岛海尔模具有限公司、合肥海尔特种钢板研制开发有限公司、青岛海尔信息塑胶研制有限公司、重庆海尔智能电子有限公司等10家公

14、司股权。 相关分析师认为，该项交易有利于延伸海尔的家电产业链，进一步提升青岛海尔的盈利能力，增强企业的整体竞争力。,（二）产业链五种治理模式的比较,第三节 产业链的升级,一、产业链升级的方式 二、产业链升级路径 三、治理模式对产业链升级的影响 四、产业链升级的战略与政策,一、产业链升级的方式,二、产业链升级路径 OEMODMOBM（DMS、ESM） 工艺升级产品升级功能升级产业链升级 工艺升级：一般技术核心技术原创技术 产品升级：初级产品高级产品新产品 功能升级：加工制造研发设计营销渠道 品牌升级：贴牌借牌创牌 层次升级：协作层核心层控制层 链条升级：,OEM（Original Equipment Manufacture，代工或贴牌） ODM（Original Design Manufacture，自有设计制造商） OBM（Original Brand Manufacture，自有品牌制造）,三、 治理模式对产业链升级的影响,四、 产业链升级的战略与政策,（一）产业链升级的企业战略 1、技术研发战略： 制造技术设计技术 边缘技术核心技术 2、市场品牌战略：市场渠道品牌 3、竞争力战略：核心竞争力（专有知识） 4、控制力战略：技术控制力、市场控制力,（二）产业