招募与甄选ppt课件

1、招募与甄选,1,第五章 招聘与配置,招募与甄选,2,内容框架,招聘与配置概述 招聘准备 甄选 聘用,招募与甄选,3,一、招聘的目标与前提,目 标,前 提,满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业 所需 的人，并降低招聘成本， 规范招聘行为，确保人员质 量等。,人力资源规划 工作描述与工作说明书,招募与甄选,4,二、招聘原则的确定,效率优先,双向选择,公平公正,确保质量,招募与甄选,5,三、人员配置的基本原理,人员配置原理,要素有用,弹性冗余,互补增值,动态适应,能为对应,招募与甄选,6,四、招聘需求分析,（一）招聘需求产生的可能情况,组织人力资源自然裁员 组织业务量变化 现有人力资源配

2、置不合适,（二）招聘需求分析维度,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,1.招聘环境分析,招募与甄选,7,2.组织人力资源配置状况分析,人与事总量 配置分析,人与事结构 配置分析,人与事质量 配置分析,人与工作负荷是 否合理分析,人员使用 状况分析,它是指人与事 的数量关系是 否匹配。即多 少事要多少人 去做。这种数 量关系不是绝 对的，而是随 着社会的发展 而变化。 实际中的 三种情况 过剩利用多种渠 道安置。 不足内部调剂 外部补

3、充 并存调整现有人 力资源结构,它是指不同性 质特点的事 应由具有相应 专长的人去完 成,把各类人员 分配在最能发 挥专长的岗位 上,做到人尽其 才，才尽其用。,它是指人与 事之间的质量 关系，即事的 难易程度与人 的能力水平的 关系。 实际中的两 种情况 素质岗位要 求：晋升到更 高的岗位 人才高消费 高才低用 高成本,体现在事的数量 是否与人的承受 能力相适应，使 人力资源能够保 持身心健康，使 工作量既成为一 种压力又成为一 种动力。,它是指管理 者将人员的 绩效好坏与 人员自身能 力的强弱做 比较，分析 问题，提高 员工能力， 并与员工共 同制定改进 绩效的措施,组织人力资源配置，是指

4、人与事的配置关系，是招聘工作的核心。,招募与甄选,8,内容框架,招聘与配置概述 招聘准备 甄选 聘用,招募与甄选,9,人员招聘,培训开发,绩效考核,薪酬管理,培训开发,工作分析,一、工作分析和任职资格的建立,任职资格,任职资格,任职资格,工作说明书,工作说明书,招募与甄选,10,二、招聘程序,包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三方面。,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训、工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 对招聘工作进行胜任 特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。,招募阶段：采用

5、适宜 招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。,评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。,招募与甄选,11,基于素质模型的招聘甄选实施步骤,招募与甄选,12,三、招聘策略,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9） 招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,

6、时间策略,主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征：热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招募与甄选,13,四、招聘渠道分析,(一）招聘渠道分析程序,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,（二）,？,内部招聘还是外部招聘,招募与甄选,14,内部与外部招聘渠道的利弊分析,招募与甄选,15,（三）招聘渠道分析,根据招聘对象选择,根据单位和岗位特点选择,根据媒体选择,根据 媒体

7、特点,根据 受众 特点,根据 媒体广 告定位,猎头公司的选择对猎头公司进行资质考察 约定双方权利义务 选择猎头公司最好的顾问服务,n o t i c e,招募与甄选,16,面试,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非

8、智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,招募与甄选,17,面试的类型,结构化面试 非结构化面试 半结构化面试 情景面试 基于行为的面试 小组面试 压力面试,招募与甄选,18,面试中的常见错误及改进,面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试,几种常见的偏见 - 第一印象 - 对比效应 - 晕轮效应 - 录用压力,行为描述面试的运用（BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能与时期 未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现， 而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预

9、测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,招募与甄选,19,(一)结构化面试知识,简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象,人员选择时应注意的问题,！,招募与甄选,20,（二）结构化面试知识,智能型的详解： 多为对关注热点问题，测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。评价者主要关注的不是讲述的内容是否和考官的想法相一致，关键是看他

10、（她）的表述是否自成逻辑，表现出较高的逻辑思维能力。,实例：“目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请问您对于这个问题是怎么看待的？”在评价这道题时，并不是看考生所做出的选择到底是什么，而应该从他分析问题的条理性，是否能为自己的选择做出合理的解释等方面来进行评分。 好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。 中：为自己支持的观点辩护的力度不够，勉强让人接受。 差；不能为自己支持的观点进行很好的辩护。,结构化面试的四种类型之一,1.智能型 2. 情境型 3. 行为型

11、4. 投射型,！,招募与甄选,21,（三）结构化面试知识,情景型实例： “在激烈的市场竞争中，为了适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关的部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门的合并事宜，这是你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法。”,评判 好：提出了两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行总体规划，分清轻重缓急；定出工作的具体日程安排，分别寻找适当的人员负责具体实施。 中：提出两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行大体规划，思路清晰，但略有遗漏；定出的具体工作计划安排一般化，不好操作，各阶段没有明确的负责人。 差：没有明确提

12、出两个部门合并后应该达到的状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节。,结构化面试的四种类型之二,1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型,！,通过问题设置某种情境和人物，以考察应试者是否具备对应的 素质。关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求，面试中应尽可能的使考生进入这个情境去投射自己的真实想法。,招募与甄选,22,（四）结构化面试知识,行为型实例： 通过问题、插话和追问等方式，了解应试者是否真正的行为反应，验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考STAR模式： ”,评判 SSituation 当时的情境是什么？ T

13、Task 具体任务是什么？ AAction 采取了什么具体行动？ RResults 结果怎么样？,结构化面试的四种类型之三,1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型,！,招募与甄选,23,（五）结构化面试知识,投射型实例：成就动机主要揭示被试者是否坚持不懈的追求或从事某一重要目标或努力完成值得称颂的事情的心理倾向。通过对图片内容进行描述，被测者将会自然的将自己的思想、看法和情感投射出来。成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈的追求或从事某一重要目标、工作，努力完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈投射出来，从侧面反映其成就动机水平。,结构化面试的四种类型之四,1.智能型 2. 情境型

14、3. 行为型 4. 投射型,！,4. 投射型测验会给被试看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后，主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射测验可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。,使用图片测试之前应掌握指导语的内容。 主要针对报告中的人物在“想什么？在干什么？会怎样做”等等做出评价。 要抽取故事里所包含的有关信息，进而做出判断 。 依据参考答案之外，主试还可以依靠自己对不同成就动机水平的理解来评分,招募与甄选,24,评价中心技术,心理测验 演讲（自我介绍） 公文处理 无领导小组讨论 面谈 角色扮演,招募与甄选,25,针对特

15、殊群体的招聘政策,劳动法第13条妇女 残疾人保障法第4章 劳动就业残疾人 民族区域自治法第23条 少数民族 兵役法第56条 退伍军人（义务兵）,1991年4月15日， 禁止使用童工规定 劳动法第15条,招聘港、澳、台 及外籍职工,照顾特殊群体就业,禁止未成年人就业,1994年2月，台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定第9条 1996年1月，外国人在中国就业管理规定,政策法律,招募与甄选,26,招聘基本流程,招聘的基本流程分为： 第一阶段，提出人员增补需求。 第二阶段，由组织的人力资源部门实施人员招聘 工作。 第三阶段，招聘工作的实质性操作过程。 第四阶段，由人事部门会同用人部门组织、实施人员

16、甄选的考试与面试工作。 第五阶段，经过考试、测验和面试，合格者成为招聘组织的试用员工。 第六阶段，对于整个招聘过程进行评估总结。 招聘的流程图 （见下图）,招募与甄选,27,招募与甄选,28,甄选程序,招募与甄选,29,离 职 面 谈,招募与甄选,30,一、 离职面谈,1,2,3,4,5,6,员工向所在单位人力资 源部门提出书面申请,所在单位按照有关规定对 申请进行审查，同意离职的， 发给离职申请表,同意离职的，所在单位接到离职 申请表后，在规定期限内进行 审批或转报,对审批同意离职的，同志所在部门 办理移交工作、归还公物等手续,人事部门进行离职面谈,离职人员向人事等部门 办理相关手续,员工离职程序,离职原因,个人原因 （内因）,组织内部原因 （外因-推力）,组织外部原因 （外因-拉力）,招募与甄选,31,离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。,面谈的准备,面谈中的 咨询技巧,面谈后的作业,员工提出辞职时 应该怎么办？,快速做出反应 保密 为员工解决困难,招募与甄选,32,二、降低员工