内控制度ppt课件

1、内部控制制度 试行培训讲解,孙 云 2006年6月15日,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 二、集团公司制定内控制度的过程和思路 三、集团公司内控制度的内容和特点 四、试行内控制度要做好的几项工作 五、公司内控实施工作规划,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 1、内控制度的概念和特点 2、内控制度的目标 3、内控制度的重要性和必要性,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 1、 内控制度的概念和特点 “内控制度虽然起因于贯彻我国会计法和适应美国萨班斯法案而提出，但我们还应从国有资产保值增值、减少国有资产流失和防范各种风险方面认真对待这项工作。”是强化企业管理、完善法人治理结构、

2、建立现代企业制度的需要，涉及到公司每个人、每个岗位。”,1、 内控制度的概念和特点 内部控制是指企业各项内部管理制度和管理方法的总称，是企业对内部经营业务和管理工作实施控制和管理的工具与手段，是企业的“家规和家法”。,内控制度是制度化管理的核心 同海董事长在2005年9月听取内控办公室关于内控制度检查情况的汇报时指出 “实施内控制度不仅是外部机构对上市公司的监管要求，更重要的是企业自身制度化管理的内在要求，必须把加强制度化建设作为企业长远发展的一项基本方针，高度重视，常抓不懈”。 “要按照现代企业制度的要求，以内控制度为核心，全面加强制度化管理，逐步建立统一、高效、灵活、有竞争力的管理体系，做

3、到有章可循、有章必循，依法依规治理企业。”,内部控制推进“法治”管理 同海董事长在2005年12月听取内控办公室关于内控手册修订情况汇报时指出 “虽然按照美国萨班斯法案要求实施内控制度给企业增加了运行成本，但是从长远发展角度出发，通过实施内控制度，在企业内部建立自我约束、自我监控的防范风险体系，对于我们这样的特大型企业具有更为重要的意义。对此，总部机关各部门和各企业都要统一认识，从正面理解萨班斯法案，坚决推进内控制度建设，并按照内控制度的要求，进一步规范企业管理，使中国石化真正实现从“人治”管理向“法治”管理和科学管理的转变，切实规避企业经营风险。”,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性

4、1、 内控制度的概念和特点 内部控制具有主动性、主观性、系统性和变动性的特点 。 主动性是指企业管理层对内部控制有内在的动力和积极性，是管理层主动实施管理的结果。,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 1、 内控制度的概念和特点 主观性是指内部控制是企业管理层对内部管理现状和管理手段的综合运用和反映，是管理层对管理控制的具体要求和结果，是管理层管理理念的集中体现。 系统性是指内部控制是一系列管理方法和管理手段的运用，它具有层次性、全面性、互补性的特点。,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 1、 内控制度的概念和特点 变动性是指内部控制不是一层不变的，它要随着业务和管理环境的变化以及管

5、理层认识的变化而不断变化与完善，因此内部控制也有与时俱进的特点。,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 2、 内控制度的目标 企业实施内部控制，其目的就是要防范和控制经营和管理风险，确保经营管理目标的实现。具体来讲，内部控制的直接目标有三个： （1）确保经营管理行为按规定程序和要求进行，实现预期管理目标； 按规定程序进行经营和管理，可以防范经营和管理的风险；按规定要求进行管理，可以更好地实现预期经营效益目标。,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 3、内控制度的重要性和必要性 （2）确保资产安全与完整，防止舞弊和差错； （3）确保财务会计信息反映真实，防止信息失真。,一、集团公司实施内

6、控制度的重要性和必要性 3、内控制度的重要性和必要性 实施内部控制制度，是集团公司在全球经济一体化的市场经济背景下，谋求生存与发展的必然选择： （1）是集团公司保证政令畅通的内在需要； （2）是集团公司保证所属企业资产安全的内在需要；,一、集团公司实施内控制度的重要性和必要性 3、内控制度的重要性和必要性 （3）是保证集团公司所属企业财务管理信息真实反映的内在需要； （4）是保证企业各级管理人员权责分明并实施问责制的内在需要。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 1、过程 2003年4月16日至23日，财务计划部组织企业有关人员在绿化基地编写内部控制制度。后因股份公司正式组织编写内控制度而暂

7、停。 2004年6月10日至18日，财计部又重新组织企业人员在杭州紫京山庄起草集团公司的内控制度。之后又不断修改。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 1、过程 2005年3月，我们将内控制度提交集团公司财务工作会议讨论、修改。之后又下发部分企业征求意见。 2005年10月底，财计部又组织邀请财政部、国资委、中国会计学会和集团公司、股份公司有关部门、部分企业的有关专家等进行了审议修改。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 1、过程 2005年12月在集团公司工作会议上，春光和同海同志正式提出在2006年集团公司非上市部分要试行内部控制制度。 2006年3月财务工作会议上，集团公司财务计划部

8、进行了具体的部署。 2、思路 （1）总体构想： 建立“以经济或管理业务控制流程为基础和主线，以相关配套管理制度和办法为控制依据和标准，以后续检查监督和内控评价制度为重要组成部分和补充”的内部控制体系和网络。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 2、思路 （1）总体构想： 具体来讲，集团公司的内部控制制度，我们设想应包括三大部分： 第一部分是要建立经济或管理业务控制流程。这是内控的基础和载体，是实施管理和控制的对象和主线，是内部控制制度的“纲”。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 2、思路 （1）总体构想： 第二部分是要建立相关配套管理制度和办法。这是实施内部控制的具体标准和尺度，是我们进

9、行有效管理的“法定依据”。 第三部分是要建立后续的监督和评价制度与办法。这是内部控制的重要组成部分和补充，是内部控制的最后一道屏障。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 我们在起草和制定集团公司的内部控制制度时，坚持遵循了财政部颁发的内部会计控制基本规范的六个基本原则： 一是合法性原则，即内部控制应当符合国家的有关法律和法规以及单位的实际情况。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 2、思路 （2）遵循原则： 二是有效性原则，即内部控制应当约束单位内部涉及相关业务的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。 三是全面性原则，即内部控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项

10、经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中关键控制点、落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 四是不相容职务分离原则，即内部控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。 五是成本效益原则，即内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 六是先进性原则，即内部控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。 在此基础上，我们根据集团公司的管理现状和

11、改革发展的战略目标，为增强内部控制制度的适应性和可操作性，还坚持了以下三个原则：,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 一是规范分权原则即在起草和制定内部控制制度时，注意与多级法人的管理体制相适应，既注重内部控制制度的统一规范性，又注意适当分权，使内部控制制度更具有可操作性。 二是分步推进原则即鉴于石化集团分级管理体制和未来改革、专业化重组任务繁重，我们在设计和起草内部控制制度时，坚持遵循分步推进的原则。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 首先根据非上市部分涉及会计工作的现有业务，建立起规范的现有经济业务的流程，并明确控制要求，形成内部控制制度的主干。

12、其次再由集团总部及其所属企业分别根据现有的相关配套管理、监督制度和办法以及对内部控制的具体要求，收集并完善相关配套的控制标准及措施，从而形成现有经济业务的内部控制制度和网络。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 （2）遵循原则： 今后随着石化集团的改革和发展，我们再对新的经济业务的内部控制制度进行补充，对需要修改、完善的内部控制制度及时修改和完善。,二、集团公司制定内控制度的过程和思路 2、思路 （2）遵循原则： 三是“防、堵、查”全方位控制原则即在设计和起草内部控制制度时，注重内部控制的“防、堵、查”功能。防就是事前防范差错和舞弊；堵就是事中事后的复查堵漏，即建立及时有效的复核纠错堵漏机制

13、；查就是事后的监督检查，即通过建立正常的财务稽核和审计等后续监督手段，使内控制度更加完善和有效，并建立起递进式、全方位的内部控制体系和网络。,三、集团公司内控制度的内容和特 点 1、内控制度的框架结构； 2、内控业务流程的具体内容； 3、内控制度的特点。,三、集团公司内控制度的内容和特点 1、框架结构 集团公司的内控制度由三大部分组成： 第一部分是业务流程，共四大类17个主要业务流程）； 第二部分是与业务流程配套的管理制度和办法； 第三部分是监督与评价制度和办法。,三、集团公司内控制度的内容和特点 1、框架结构 第一部分业务流程 1）收入类业务流程（4个） （1）产品销售业务流程 ； （2）工

14、程技术服务项目收入管理/核算业务流程； （3）负债筹资业务流程； （4）资产/产权处置业务流程；,三、集团公司内控制度的内容和特点 2）支出类业务流程（8个） （5）一般物资采购业务流程 ； （6）工程技术服务项目采购业务流程； （7）生产成本管理/核算业务流程； （ 8）工程技术服务项目成本管理/核算业务流程； （9）费用支出业务流程； （10）股权投资业务流程； （11）固定资产投资业务流程； （12）债券投资业务流程。,三、集团公司内控制度的内容和特点 3）管理类业务流程（4个） （13）货币资金管理业务流程； （14）境外资金管理业务流程； （15）对外担保业务流程； （16）财务报告

15、编制业务流程。 4）监督评价类业务流程（1个） （17）内部控制检查与评价业务流程,三、集团公司内控制度的内容和特点 第二部分配套管理制度和办法 包括业务管理体制、部门职责、内部授权、不相容职务分离以及其他财会管理规定等。 在管理实务中，我们应当按照配套管理制度和办法实施控制。,三、集团公司内控制度的内容和特点 第三部分监督和评价制度与办法 包括财务稽核、会计检查、审计监督、效能监察以及内部控制评价等制度和办法。 这是内部控制的重要组成部分，是内控体系中不可缺少的手段和防线。,三、集团公司内控制度的内容和特点 关于第二、三部分内容，这么多年来集团公司和各企业已根据自身业务的具体情况和管理要求，

16、制定了不少管理、监督制度和办法，有了较好的基础。但过去由于我们没有制定系统规范的业务流程，因而这些制度规定的制定和执行很不系统，所以实际工作中难以实施有效的检查和评价。,三、集团公司内控制度的内容和特点 有些制度规定前后制定甚至可能存在相互矛盾的情况。因此，这次建立内部控制制度，我们要以规范的业务流程为主线，对现有相关配套管理制度和办法进行全面认真的清理、梳理和审查，对存在矛盾和不符合控制要求的，应抓紧修改、补充和完善。,三、集团公司内控制度的内容和特点 2、业务流程的具体内容 集团公司的内控业务流程，均由文字、表格和流程图组成(结合流程说明）。 文字部分明确规定了三方面的内容： 一是明确了业

17、务流程控制的三大目标，即规范业务及管理行为，防止工作差错和舞弊，保证业务活动符合国家有关法律和法规以及集团公司的有关规定；,三、集团公司内控制度的内容和特点 2、业务流程的具体内容 二是明确了业务流程控制面临的三大风险，即经营风险业务活动可能不能实现预期目标的风险；管理风险可能存在差错和舞弊的风险；法律风险可能违反国家有关规定的风险； 三是明确了业务活动开展的步骤与必经环节（业务作业点和控制点），且较好地体现和贯彻了财政部、国资委有关规范内部控制的控制内容和控制方法，并具有可循环性的特点。,三、集团公司内控制度的内容和特点 2、业务流程的具体内容 表格部分主要明确规定了五项内容： 一是业务流程

18、的作业点和控制点，且对控制点用“”号作了标注； 作业点是指作业程序和作业环节，其行为主体是业务经办人员。控制点不仅是一个作业程序和环节，而且是一个牵制、约束、复核或审定的程序和环节。其行为主体是独立与业务经办部门和经办人员的第二或第三人。 很显然，控制点实施是控制的重要手段和环节。缺少这样一个环节，业务活动就缺乏制约和控制，就有可能由一人进行，或违反不相容职务分离的原则，就容易产生弊端。,三、集团公司内控制度的内容和特点 2、业务流程的具体内容 二是作业点和控制点的计分权数。设置目的是为考核评价内控执行情况提供计量依据； 三是控制风险说明，即对每个控制点的控制功能和作用作了简要说明； 四是不相

19、容职务或岗位，即针对具体业务明确指出了不相容的职务或岗位； 五是授权及要求，即明确提出有关业务不同层次管理人员的管理权限和要求。,三、集团公司内控制度的内容和特点 2、业务流程的具体内容 流程图部分主要是对具体业务流程运用流程图方式予以描述，一目了然，便于我们理解和在实际工作中执行。,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 集团公司的内控制度较好地体现了全面性、系统性、先进性、实用性四大特点。 全面性主要体现在三个方面：一是内控对象比较全面，内控制度从资金的流入、流出、管理和监督评价等方面对企业17个主要经济业务都进行了流程再造，使企业涉及会计信息的主要业务基本都纳入了内部控制的

20、范围。,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 二是所遵循的原则比较全面，集团公司的内控制度较好地体现和遵循了财政部内部会计控制基本规范的六个基本原则。 三是控制方法运用比较全面，即内部会计控制基本规范中阐述的8种内部控制的方法在制度中都得到了运用。这8种内部会计控制的方法为：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 系统性主要是指集团公司的内控制度对四大类17项业务，分别从业务流程、业务流程表、业务流程图等方面进行了规定。从业务流程看，控制目标明确且

21、比较切合实际，潜在风险揭示准确、抓住要害，业务步骤与控制点的描述详细、清晰、责任明确，可操作性强；,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 从业务流程表看，分别从控制点、权数、控制风险说明、不相容职务、授权及要求五个方面明确规定，不仅凸现出业务流程中关键控制点的功能作用和意义，而且一目了然地揭示出具体的控制方法，使内控制度的可操作性和可评价性大大增强，为执行和评价该项业务流程提供了可计量和考核的依据；从业务流程图看，各项业务直观、清楚、详细、重点突出，各部门职责明确。,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 先进性主要体现在内控制度一方面学习和借鉴了一定的国内外最新

22、的研究成果和成功的经验和做法，较好地进行了理论与实践的密切结合，尤其是把会计控制监督评价作为一个单独的流程纳入内控中，同时将定性、定量贯穿在整个内控检查评价中，这是内控制度上的一个创新；,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 对每一个业务流程设定权数，并对控制点的控制风险进行说明，同时明确不相容职务和授权及要求，这是理论与实际相结合的有效尝试，体现出了先进性；另一方面根据涉及业务的情况先出台部分主要业务的内控制度，之后将继续推出相关业务内控制度，同时也将继续完善已出台制度，使内控制度保持其先进性。,三、集团公司内控制度的内容和特点 3、内控制度的特点 实用性是指集团公司的内部控

23、制制度，依据国家的有关法规，以财政部和国资委出台的内部会计控制为基础，结合集团公司企业实际，提出了“规范分权”、“分步推进”、“防、堵、查全方位控制”的三个原则，扩展及辐射到整个内部控制，具有较强的实用性与可操作性。,四、试行内控制度要做好的几项工作 1、成立企业内控试行工作领导小组和工作机构。 主要职责：负责领导和组织内控制度的宣传动员、试行工作的组织规划、业务流程的细划修改、管理规定的收集整理和完善，以及 本企业内控制度的培训和具体试行工作。,四、试行内控制度要做好的几项工作 2、要做好企业内控制度试行工作的组织规划。 主要是制定企业内控制度试行工作规划，主要内容包括： 1）结合实际提出企

24、业细划和修改业务流程的具体方案； 2）结合实际提出企业收集整理和完善相关管理、监督制度和办法的具体方案；,四、试行内控制度要做好的几项工作 2、要做好企业内控制度试行工作的组织规划。 3）结合实际提出企业内部控制试行具体培训方案； 4）结合实际提出企业内部控制具体试行方案，包括检查评价方案；,四、试行内控制度要做好的几项工作 3、要组织落实好企业内控制度试行工作具体方案，按时上报企业内控制度。 企业在组织落实具体试行方案时，要特别注意把握好以下几点： 1）认真研究、梳理和制定企业的各类业务流程（包括经营和管理业务流程）。按照集团公司规定的基本业务流程，结合企业的实际情况，细化修改使之成为企业自

25、己的业务流程。,四、试行内控制度要做好的几项工作 3、要组织落实好企业内控制度试行工作具体方案，按时上报企业内控制度。 2）合理选择细化修改业务流程方法。企业可以选择使用两种不同的细化、修改方法，即企业将自身开展的业务按总部要求进行归类，然后从总部该类业务流程中，找到其基础流程进行细化和修改。即公司的实施细则。,四、试行内控制度要做好的几项工作 3、要组织落实好企业内控制度试行工作具体方案，按时上报企业内控制度。 3）认真收集、梳理和研究企业的管理监督制度和办法，做好修改、废止、补充和完善工作。做好此项工作时，注意把握好以下方法和重点： 一是要以完善后的业务流程为主线，有的放矢地收集、梳理，形

26、成内控制度体系和网络。,四、试行内控制度要做好的几项工作 3、要组织落实好企业内控制度试行工作具体方案，按时上报企业内控制度。 二是要以明确各项业务管理部门职责、各岗位职责、不相容职务以及经营管理各级职责权限和考核奖惩办法为重点。 三是要注意收集、整理和完善各项业务的具体控制标准和依据。,四、试行内控制度要做好的几项工作 3、要组织落实好企业内控制度试行工作具体方案，按时上报企业内控制度。 4、是按照集团总部内部控制评价流程的要求，具体制定好内部控制评价实施办法。 5、要及时将本企业的内控制度上报集团公司内控办公室审核备案。,五、公司内控制度实施工作规划,一、内控制度的宣贯工作及组织落实 二、

27、内控制度试行实施工作规划 三、内控制度核心内容 四、目前公司内控制度工作进展情况,一、内控制度的宣贯工作及组织落实,根据集团公司关于非上市企业试行内部控制制度的通知要求， 2006年4月6日由公司领导组织召开了试行内部控制制度的宣贯工作会议。会议认真传达了集团公司试行内部控制制度的重大意义，明确了做好内部各项管理制度的修订和完善工作的重要性，制定了公司内控制度试行工作计划 。并成立了公司内控制度试行工作领导小组及日常工作机构 。,二、内控制度试行实施工作规划,1、制定内部控制试行具体培训方案 根据集团公司内部控制制度培训内容，分不同层面进行培训（公司领导、中层管理干部、具体工作人员）。同时，在

28、公司报纸、内部局域网进行宣传，让全体职工了解内部控制制度。完成时间为5月20日-5月31日。,二、内控制度试行实施工作规划,2、制定细化业务流程的具体方案 根据集团公司四大类17个业务流程，结合公司的特点，经过对经营业务的梳理、归类、分析，由财务牵头，初步制定了27个业务流程，按照突出重点，分步推进的原则，第一步推进21个业务流程，暂缓制定6个业务流程。（见明细表）,二、内控制度试行实施工作规划,3、试运行再修订完善阶段 1)、公司内控制度手册从2006年7月1日起全面试运行。 2)、做好内控制度的推进工作。根据修订完善的内控制度手册，各单位必须严格执行所有业务流程。要按照内控制度控制点要求检

29、查评价相关业务流程，适时做好内控制度的执行评价、监察工作，发现问题，及时纠正并不断完善内控制度。,二、内控制度试行实施工作规划,4、为按时保质完成内控制度采取的具体措施 1)、公司领导高度重视，从5月25日起参与编制内控制度的人员集中办公，从时间上给予保证。 2)、每天实行例会制度。一是通报进度，二是解决编制过程中存在的问题。,三、内控制度核心内容,1、控制点 控制点实施是控制的重要手段和环节。缺少这样一个环节，业务活动就缺乏制约和控制，就有可能由一人进行，或违反不相容职务分离的原则，就容易产生弊端。举例如下： 3.1.3 财会部门应当参与项目的财务风险和经济风险的预 审，估算项目成本和目标利

30、润。,3.2.4 分管领导和总会计师组织市场开发、生产管理、财会、 法律等部门和人员对合同文本的内容条款进行全面评审，并确定合同谈判原则和方案。 3.2.5 谈判小组进行商务谈判。财会部门应当派人参与谈 判。当谈判原则和内容超出授权范围时，谈判小组应及时向原审批领导请示报告。,2、是不相容职务或岗位分离的原则 即针对具体业务明确指出了不相容的职务或岗位；具体说明如下： （1）在收入管理/核算业务流程中，有以下部门或岗位须分离： 3.1开展市场调研，组织项目投标报价 市场开发与预审风险评估和预审决策分离；报价计划和方案的编制、评审与批准分离；保函的保管与审核、批准分离。,3.2 组成谈判小组，洽

31、谈项目 合同谈判工作方案的编制与审核、审批分离；项目合同的起草与审核、审定分离。合同谈判与合同评审、谈判决策分离。 3.3 签订项目合同 合同管理与合同专用章的保管分离；保函管理与合同管理分离；,3.4 组织项目实施与收取进度款 项目任务书的编制与审核、审定分离；项目生产计划的编制与审核、审定分离；项目实施计划和项目部组建方案的编制与审核、审定分离；合同执行与控制分离；项目管理业务与合同控制分离。,（2）在成本管理/核算业务流程有以下部门或岗位须分离 3.1 编制成本费用预算 预算编制与审核、审定分离。 3.2 分解成本费用预算 分解落实方案编制与审核、审定分离。预算执行与考核分离。 3.3

32、组织设备、材料等物资采购 采购计划的编制与审核、审定分离。,3）在一般物资采购业务流程有以下部门或岗位须分离： 3.1提出物资需用申请和编制请购计划 需用申请与审核分离。 3.2编制/录入、审定采购实施方案/订单 请购计划编制与采购实施方案/订单编制分离；采购实施方案/订单编制与审核、审定分离。,3.3 选择确定采购价格及供应商 谈判方案的拟定与审定分离；谈判小组不能由一个部门人员组成。 3.4 签订采购合同 合同草拟与审核、审定分离；贸易人员与签约人员分离。 3.6 采购物资验收入库 采购人员与检验人员分离；采购、检验与记账分离；编制/录入凭证、记账与复核分离。,3、授权及要求，即明确提出有

33、关业务不同层次管理人员的管理权限和要求。 （1）在收入管理/核算业务流程中，从承揽任务到签订合同， 有9个关键控制点，有4次授权。,3.1.4 市场开发部门将参与投标项目的预审情况和估算结果以及是否参与投标的初步意见报分管领导和总会计师审定。金额重大或重要项目应报企业主要负责人或企业办公会审定。 直属企业经理（厂长）办公会审定估算金额当年计划收入10或国家重点建设项目；直属企业经理（厂长）审定估算金额当年计划收入5，小于10的项目；直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定估算金额当年计划收入5的项目,3.1.6 分管经理和总会计师组织有关部门对报价计划 和方案进行评审，形成一致意见后报企业主要负责人或企业办公会议审定，并授权有关人员签章后报出投标书。,3.2.2 一般项目的谈判小组和谈判工作方案，应报分管领导和总会计师批准；重大项目的谈判小组及谈判工作方案，须报企业主要负责人或企业办公会议审定。 直属企业经理（厂长）办公会批准估算金额当年计划收