Ch02 市场营销管理哲学及其贯彻.ppt

1、第二章 市场营销管理哲学及其贯彻,第一节 市场营销管理哲学及其演进 第二节 顾客满意 第三节 市场导向战略的组织创新 本章结构提示 学习目标 明确市场营销管理的内涵，了解市场营销管理的任务。 了解市场营销管理哲学的演变进程，掌握现代营销观念的精髓。 理解顾客满意的含义，明确实现顾客满意的主要途径：提高顾客让渡价值、实行全面质量营销和价值链管理。 明确顾客满意的保障：,第一节市场营销管理哲学及其演进,一、市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。 市场营销管理的基本任务：通过营销调研、计划、执行与控制，来管理目标市场的需求水

2、平、时机和构成。 营销管理的实质是需求管理，包括对需求的刺激、促进及调节。 1. 请列举出生活中的实例，说明其需求是企业创造出来的，企业实施的是创造性营销。 2. 请列举出生活中的实例，说明其需求是顾客拉动的，企业只是被动地适应其需求。,市场营销管理的任务,负需求,无需求,潜在需求,下降需求,无序需求,充分需求,过量需求,有害需求,转换营销,刺激营销,开发营销,再营销,同步营销,维持营销,缩减营销,反营销,二、市场营销管理哲学,（一）市场营销管理哲学及其实质：28 是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。它是一种观念、态度或思维方式。 市场营销管理哲学的实质是如何处理企业、顾客和社会三者之间

3、的利益关系。 生产观念 产品观念 推销观念 市场营销观念 社会营销观念,1、生产观念,致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。 First: 对某个产品的需求大于供应，因而顾客最关心的是能否得到产品，而不是关心产品的细小特征。于是，供应者将要集中力量想方设法扩大生产。 Second: 产品成本很高，必须提高生产率，降低成本扩大市场。 福特用流水线生产单一车型与颜色的汽车，后来却成为无视消费者需求偏好的差异性反面教材。,生产观念认为，消费者喜爱那些可以随处得到的、价格低廉的产品。,2、产品观念,致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。 HP：买者欣赏精心制作的产品，他们能够鉴别产品的

4、质量和功能，并且愿意出较多的钱买质量上乘的产品。 营销近视症：从技术出发，从产品出发。,产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品,3、推销/销售观念,致力于主动推销和积极促销。 HP：消费者通常表现出一种购买惰性或者抗衡心理，故需用好话去劝说他们多买一些。 First：使用各种推销技巧来寻找潜在顾客，并用高压式的方法说服他们接受其产品。 Second：在产品过剩时，也往往奉行推销观念。 可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。 管理大师彼得杜鲁克,推销观

5、念认为，如果听其消费者自然的话，他们不会足量购买某一组织的产品。,4、营销观念,实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。 推销观念注重卖方需要，营销观念则注重买方的需要。 推销以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而营销则考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。,推销观念：以企业为中心我推销 家具 化妆品 服装 彩电 计算机 保险储蓄豪华轿车洗衣机化妆品,营销观念：以顾客需求为中心我满足顾客和谐的家庭气氛 魅力与时尚 合体时髦的装束带来的自信 休闲的生活与娱乐 高速的运算

6、能力与现代化的观念寻求安全，避免损失舒适，地位显赫更多的闲暇秀丽的风姿,推销观念和营销观念的对比,营销观念4个主要支柱：28 目标市场； 顾客满意； 整合营销； 盈利能力。,营销观念支柱2顾客需要,表明了需要：顾客需要一辆不贵的汽车。 真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低，而不是首次购买的价格。 未表明的需要：顾客期望从销售商处得到好的服务。 令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了美国的交通地图册。 秘密的需要：顾客想要找到一个以价值导向的理解顾客心思的朋友。 响应营销是寻找已存在的需要并满足它； 创造营销是发现和解决顾客并没有提出要求，但他们会热情响应的问题。,顾客满意,一个高度满

7、意的顾客会： 忠诚公司更久； 购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级； 对公司和它的产品说好话； 忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感； 向公司提出产品/服务建议； 由于交易惯例化而比新顾客降低了服务成本。 测试顾客满意度 方便顾客投诉 对投诉作出具体反应 54%70%的投诉顾客，如果投拆得到解决，他们还会再次同该组织做生意；如果顾客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的95%。顾客对该组织投诉得到妥善解决后，他们每人就会把处理的情况告诉5个人。,L.L比恩公司,营销观念支柱3整合营销,First：各种营销职能推销人员、广告、产品管理、营销调研等必须彼此协调。 Second：营销部门必须与公司

8、其他部门很好协调。 外部营销：对公司以外的人的营销。 内部营销：成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。,当公司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果是整合营销。,营销观念支柱4盈利性,推销员 营销者关于营销观念的论点概要如下： 没有顾客的存在，公司的财产就没有什么价值。 公司的中心任务是创造和抓住顾客。 顾客由于优质的产品和需求的满足而被吸引。 营销的任务就是向顾客提供优质提供物和保证顾客满意。 顾客满意实际上受到其他部门业绩的影响。 要使顾客满意，营销者需要对其他合作部门施加影响。,营销的第一个出发点是竞争,1顾客需求的重要性。 这里我们知道了正确把握顾客需求，满足顾客需求

9、的重要性。学过市场营销学的都会知道顾客需求的重要性，市场营销管理的实质是需求管理。几乎所有讲市场营销学的老师给营销下的定义都是：发现顾客需求、满足顾客需求、创造顾客需求。 2但是现在我想反过来问，企业发现了顾客需求、创造了顾客需求，就一定能成功、一定能发展下去吗？答案是不一定。 需求是第二位的，竞争是第一位的，是竞争拉动了需求。没有竞争，没有需求（企业不关注顾客需求）。营销的第一个出发点是竞争，营销是竞争的利器，是争夺顾客的手段。由此我们得出结论：营销一定要首先关注行业内的竞争对手。 3研究顾客需求是在研究竞争对手的基础上进行的，这才有了现实存在的意义和价值。 我们把眼光盯住对手的经营叫“标杆

10、经营”。标杆经营，这句话到位，简洁、清晰、明了。美的公司给自己找标杆：成本要学格兰仕，品质要学格力，服务要学海尔。我一项一项与竞争对手去比，一项一项超过竞争对手。 朱镕基总理讲过一句话：中国的民营制造业要做精品，哪怕再简单的东西做成了精品都具备世界级竞争优势。,5、社会营销观念,社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争更有效、更有利地向目标市场提供所期期待满足。 社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。他们必须平衡与评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。 企业营销=顾客需求+社会利益+盈利目标。,在

11、环境恶化、资源短缺、人口爆炸、世界性饥荒和贫困、社会服务被忽视的年代里，市场营销观念是不是一个适当的组织目标呢？,企业对利益关注的变化,社会（整体利益）,企业 （利润）,顾客 （欲望满足）,二战前,20世纪70年代,今天,营销观念分类,课堂研讨,1. 您如何看待软包装饮料行业的营销？,2. 从社会营销观念角度分析，您如何看待正在我国蓬勃兴起的家用汽车工业？您怎样思考汽车业未来的发展？,第二节 顾客满意与顾客忠诚34,一、顾客满意，指顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态 顾客感受的绩效期望，不满意；

12、 顾客感受的绩效=期望，基本满意； 顾客感受的绩效期望，高度满意。 顾客期望(Customer Expectations)，是指顾客对所获商品或服务能够满足需求的程度的预期。来源： 明确的承诺 含蓄的承诺(价格、有形展示) 顾客过去的购买经验 口碑,顾客满意的好处,1. 较长期地忠诚于公司； 2. 购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级； 3. 为公司和它的产品说好话； 4. 忽视竞争品牌和广告，对价格不敏感； 5. 向公司提出产品或服务建议； 6. 由于交易惯例化而比用于新顾客的服务成本低。 一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商； 十分满意的顾客一般不打算更换供应商

13、； 高度满意和愉快创造了一种对品牌的情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠实。 建立一种公司文化，使公司里的每一个人都以使顾客欢悦为目标 不断追踪了解顾客的期望，监测竞争者有关状况,顾客期望管理,1.细分市场，定义你的顾客 2.了解顾客的期望 3.处理不合理的顾客期望 4.适当降低顾客期望低承诺，高传递 5.不能满足顾客期望时，提供信息与另外选择方案 6.对顾客的期望进行有效的排序 7原则：服务质量要略微地高于顾客期望 比竞争者多超越顾客期望一点点,如果销售者将期望值提高得太高，顾客很可能会失望。 如果公司将期望定得太低，就无法吸引足够的购买者。,不要求顾客满意最

14、大化,首先，公司可以通过降低价格或增加服务来提高顾客满意，但是这可能导致企业利润的下降。 其次，公司可以通过其他方法来提高盈利，诸如改进生产或者更多地在研究与开发上进行投资。 第三，公司有很多利益方，包括职员、零售商、供应商和股东，在提高顾客满意上花费过多，将分散用于增强其他参与者满意的资金。 最后，公司必须贯彻如下指导思想，亦即传递高水准的顾客满意需在全部资源的制约范围内，并能为其他利益方提供至少可以接受的满意条件。,尽管以顾客为中心的公司寻求创造顾客满意，但未必追求顾客满意最大化。,顾客满意度追踪调查和衡量方法,二、顾客认知价值,35年前，彼得德鲁克洞察到-个公司的首要任务是创造顾客。但是

15、，今天的顾客面临着纷繁复杂的商品和品牌选择，价格和供应商的选择，这就带来了-个问题：顾客是如何作出选择的？ 我们相信顾客是按所提供的最大价值进行估价的。在搜寻成本和有限的知识、流动性和收入等限制范围内，顾客是价值最大化者，他们形成一种价值期望并照此行事。然后他们将得知某项供给是否符合他们的价值期望，这就将影响他们的满意，并将影响再购买的可能性。,顾客认知价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。,顾客认知价值的意义,应综合考虑顾客总价值与顾客总成本的各项因素的相互影响。 应细分顾客群，根据不同顾客的需求特点，有针对性地增加顾客总价值，降低顾客购买总成本。 对顾客认知价值的追求应以实现企业的经营目标为

16、原则。,营销的本质创造顾客价值,如何能够持续不断地超越你的竞争对手，比对手好一点点，是因为你持续不断地比你的竞争对手多创造多顾客价值价值=解决问题的功能/顾客的购买代价明白你自己的产品的独特价值找懂得这产品独特价值的消费者连接口就是营销消费者购买代价-冰山之例 水面上（可以看见的） 价格成本：水面下（不可看见的冰山）时间成本精力成本体力成本风险成本 机会成本要把顾客买你的产品原来分类 第一原因第二原因第三原因不是所有的顾客都关注价格找出顾客非买不可的理由，找准你的顾客群EG：西南航空的对手降价，降到西南的成本价，西南就调查它的顾客发现大部分都是出差的出差不是自己给钱 是公司给钱 所有他们不太关

17、注价格 西南就做一个促销 凡坐我的飞机 都送一瓶威士忌酒把份额抢回来营销不是教我们怎么巧妙地把产品卖出去而是教我们怎么创造顾客价值,三、顾客满意与顾客忠诚391.竞争性行业中顾客满意与忠诚的关系,满意程度,5,4,3,2,1,20,40,60,80,100,忠 诚 度,非常不满意,不满意,没有满意或不满意,满意,非常满意,2.而在垄断市场，顾客不满意，没有选择余地，不得不购买，虚假忠诚,只有顾客没有选择余地的时候才是最忠诚的,1顾客满意与顾客忠诚。满意是买之前的感觉与买之后的感觉两种感觉之间的差别，买之前有预期，买之后超出预期，就是满意，纯属感觉。忠诚不是，忠诚是实实在在的，忠诚是重复购买率和

18、转介绍率。高的顾客满意度并没有带来高的顾客忠诚度。不一定顾客满意的时候才是最忠诚的。 2只有顾客没有选择余地的时候才是最忠诚的。所以这时企业经营努力的方向就变得很简单了，变成持续不断地超越竞争对手，始终比对手好这么一点点，让顾客没有选择余地，让他的需求不得不落在你的身上，他才是最忠诚的。 3如何比竞争对手好一点点？在于持续不断地比竞争对手多为顾客创造多出那么一点点的价值。价值是企业经营最根本的本质。价值有一个等式，价值等于解决问题的功能比上顾客的购买代价，这个比值叫为顾客创造了价值。做生意、做企业要有一点台湾首富“经营之神”王永庆的精神。,顾客份额含义40,Griffin(1995)认为,顾客

19、份额是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。就单个顾客而言,如果一个企业提供的产品或服务在某个顾客同类产品和服务消费总支出中所占的比重大,则说明该顾客的顾客份额高;反之,则说明该顾客的顾客份额低。企业的经营重心就是要维持与高顾客份额顾客的关系,增加他们的钱包份额(Peppers 或者是顺应顾客在商品消费趋于饱和下追求服务化消费的趋势,不断地增加商品衍生式服务和差异化新服务,增加服务消费;或者是响应顾客消费高级化的过程鼓励顾客更多地购买或消费更高品质的产品,增加增量销售;或者是加大科研投入,加快产品创新,不断地给顾客提供个性化的新产品,满足顾客消费

20、时尚化或个性化的需要,增加顾客份额中新品消费比重等等。,(3)提高顾客关联消费额主要是从顾客需求的角度考虑增加顾客需要的商品范围,做到备全顾客所需要的商品种类和品种,满足顾客的后市场需要和附加需要。增加交叉销售或者向上销售,例如生产型企业实行小批量、多品种生产,零售型企业实施“一站式”服务,服务型企业提供全方位服务等。,四、全面质量管理41,质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争者最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。通用电气公司董事长小约翰F韦尔奇1.质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品满足各种显明的或隐含的需要的能力。 高的质量导致顾客较大的

21、满意，同时也支撑了较高的价格和较低的成本。 区分适用质量和性能质量是很重要的。 “全面”的含义： 顾客导向的质量 一是全过程，市场调查、研发、制造和售后服务，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意； 二是由全部门、全员参与的管理。 全面质量是创造价值和顾客满意的关键，通常会增加盈利。,日本企业的全面质量管理,日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业

22、界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。倡导企业中全部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务

23、管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。,在实施全面质量管理时， 以下几点值的注意：,质量

24、必须是顾客认同的质量。,质量必须在公司的每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。,质量要求全体员工的承诺。,质量要求高质量的合作伙伴。,质量的标准不是一成不变的。,营销人员在TQM中作用 识别顾客需求 传递顾客的需求信息 满足顾客的订货要求 为顾客提供指导、培训和技术性帮助 售后保持接触，确保满意能持续 收集顾客对产品和服务方面的改进意见,五、价值链1.价值链概念与构成43把企业创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成了企业的“价值链”。各环节相互关联、相互影响。上游环节的核心是“产品”，下游环节的核心“营销”。不同行业价值链的构成

25、不同，同一环节在不同行业中的作用也不同,例：手表行业的价值链构成,27 3 20 50 100 价值链增值的趋势：U型曲线,零件生产,装配,批发,零售,价值链和国际分工,价值链各环节所要求的生产要素不同，导致不同国家参与价值链的环节不同。 例如：美国向墨西哥出口汽车零部件，进口整车。 例如：香港作为中国出口的主要转口基地 国际分工更确切的说是按资本密集型或劳动密集型的增值活动来划分。,价值链的战略环节和竞争优势,1，竞争优势来源于价值链的关键环节，我们称之为战略环节（或关键成功因素） 2，不同行业、不同企业、在不同的历史阶段，它的战略环节不同，可以来源于研发、生产、销售、管理、售后服务等不同环

26、节 宝宝金水战略环节在促销 格兰仕做销售的只有300人，战略环节在生产制造 美国高通公司给联通做平台的战略环节在研发技术 耐克 3,企业竞争优势的关键是保持价值链上战略环节的垄断优势,如垄断原材料、关键人才、销售渠道、关键市场、关键技术等。也有些竞争优势来自辅助增值活动。,为什么耐克公司不生产耐克球鞋?,耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔那待和他的教练比尔波曼合伙组成的。自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教 练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受 试制。于

27、是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图佯试制了300双球鞋。球鞋以希腊神 话中长跑报捷的胜利之神“耐克”为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运 动场上去推销。 1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服丁部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼趁 机大做广告耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克球 鞋。从耐克

28、的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司届下只有一家规模很小的制鞋厂。97以上的耐克球鞋的生产都采 取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。,耐克赖以成长壮大约秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单创造价值主要 取决于新产品开发和营销组织管理。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间 作广告成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长期保持在100

29、多美元一双的高价值。1993年，美国最出名的篮球明星迈克尔乔丹 (Michael Jordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国NEA篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国 体育鞋行业头号企业的地位。 由于广告销售需要大量固定投资存在着巨大的经济规模效应，耐克1993年的广告费高达3亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用就形成丁“市场进入壁垒”。与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。由于球 鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大

30、企业这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。,铃木汽车的战略环节,与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。铃木80年代末向美国出口的经济型小汽车、其全部销售工作 都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的(Chevole Sprint)，铃木只管生产。其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势 来说相对次要。耐克和铃木的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释.因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻规模经济效益有限、生产工艺成熟， 而其

31、研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低经济规模效应强，是控制全行业的关键。耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工 ”，都是抓住关键环节外采辅助环节。,将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。 创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。 企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。,供应商 价值链,企业 价值链,渠道 价值链,买方 价值链,2.价值让渡

32、系统,未来竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，而是产业价值链之间的竞争现在的企业只有两条路，1把自己做强，镶嵌到一条产业价值链上，2自己打造一条产业价值链如果企业是在一个点上，另一个企业自己搭建一条产业价值链，那就没法竞争聪明的企业是自己打造一条产业价值链与其它企业竞争经济学原理-建厂要么就靠近资源，要么就要靠近市场现代化营销不是一个点的问题，是一个系统营销过程：生产观念-产品观念-推销观念-营销观念-社会营销观念大规模的生产制造一定以大规模的销售为前提，如何把大规模地销售出去，这就是关键点，谁掌握这点，谁就赢，这个点有时在销售，有时在研发，有时在生产,要争当产业价值链的链主,要争当产业价值链

33、的链主，只有链主才享有基于产业链上的主动权如果不是链主（OEM,三来一补），容易造成突然死亡顾客在没有选择余地的时候最忠诚，要做链主就要掌握销售的主动权日本有个企业叫高口渔业，老板叫高口健二，是个推销员出生，一般的推 销员的做法是上游给个好的价格，低价卖给北海道的渔民，就赚点差价。而高口健二这个推销员不这样做，他想我什么时候才能买出自己的产业帝国。所以他就做一 个别的推销员想都不敢想的事情，就是上游拿得什么价就什么价买给渔民，这个时候顾客就没的选择，很忠诚！当30%的市场是他的网络的时候，他就找上游生产提出了一个他们无法拒绝的请求：请把北海道地区总代理给我！好，因为所有权没有转移，所以你还要给

34、我几个点的佣金。不然我们带着这30%的顾客去给你的竞争对手谈谈。高口健二越做越大，当上游企业70%的市场被他掌控的时候，又向上游企业提出了根本无法拒绝的请求，把你企业的一些股权转让给我！最终高口健二成为当之无愧的链主。,整合资源-形成产业价值链,（eg：ipod）营销者-资源整合者，从投入式拉动式做经营变为全方位整合资源拉动做经营4种资源整合-自然整合，社会整合，客户整合，行业内存量整合从整合资源的思路去构成一条产业价值链，去构建一个经营模式，用一个模式和你的对手竞争整合资源营销4种资源整合-自然整合，社会整合，客户整合，行业内存量整合社会资源-政府资源资源的整合，企业做的决策要和政府高度匹配

35、，融合政策也是生产力客户资源整合-现有客户除了买你的产品需求以外，还有什么需求整合营销-做任何事情前，要先想不用钱可以怎么干行业内存量资源-如行业内本身有很多存量资源，就不要吧眼光盯住增量，越增量就越乱,EG:蒙牛（整合资源）,品牌的98%是文化 经营的98%是人性资源的98%是整合矛盾的98%是误会牛奶是品牌营销，没有品牌，牛奶不会卖得出去当蒙牛把大部分的资源向品牌倾斜的时候，生产就没有资源了生产就没有资源了-解决：盯住了行业内的存量资源，看中了哈尔滨的一间乳品厂，设备没有问题，管理，技术有问题，导致产品品质不稳定，市场不好！-蒙牛就包销，放进8个管理人员，盘活5.5亿的存量资源整合品牌资源

36、-利用伊利的知名度打广告，（蒙牛甘做内蒙古乳液的老二，老大是伊利），（当时谁都知道老大是伊利，不过没人承认自己是老二）消费者觉得老大跟老二的差距不大，把伊利的知名度拉过来。有了生产，有了品牌，销售额就上升了，出现奶源不够整 合奶源-要农民帮自己养牛，告诉农民一个信息-养牛可以致富，帮农民脱贫致富就会得到当地政府的支持，不过农民没钱买牛，蒙牛跟政府联手打造农村 扶贫工程，整合农村信用社的资源，要农民贷款去买牛，蒙牛品牌担保，生产出来的牛奶蒙牛包销，盘活300万头牛的资源。整合员工的资源-解决员工的欲望，蒙牛把品牌做担保，要盖小区房屋，当地政府就把土地送给蒙牛，不要钱，有了土地，就可以贷款，通过招

37、标形式选择贷款银行，盖好房子之后，员工到银行办按揭，每个月一部分的薪水给还贷，解决了员工的生活问题，把核心员工留下。,资源运作,资源运作-你手上有别人想要的资源，你就可以调动，利用，支配别人的资源Eg：波导手机99-02年做了3万家可以掌控的销售终端，02年中国手机品牌第一波导与西门子做战略联盟，用3万家终端交换西门子3样东西，1现金，帮波导梳理渠道，2交换西门子核心技术，3交换西门子全世界的销售网络，经西门子的销售网络与售后服务体系，把波导手机卖到全世界中国人做出一个产品卖给外国人10块钱，外国人卖150块出去是什么原因？1，没有品牌 2，没有渠道 3，没有售后体系解决办法可以学海尔-自己在

38、海外直接建立自己网络联系-并购海外企业IBM的业务（不过海外并购成功率不到30%）资源运作-波导手机，交换资源。水平战略-满足同一类顾客，不同需求的企业，彼此之前构成的战略联盟。Eg美容院：想在我这美容院顾客同等消费区中，还会去那些地方消费，把那些地方联合营销，捆绑营销，为顾客提供增值服务。,六、吸引与保持顾客,公司不仅要求同供应链中的参与者改善关系，如今他们也正竭力同最终顾客形成更牢固的契约和忠诚关系。以往很多公司总是漫不经心的对待顾客。因为它们的顾客或者没有很多可以选择的供应商；或是其他供应商无法达到一定质量和服务要求的产品；或是市场增长很快，公司毋须担心使顾客充分满意。公司可能一周损失1

39、00个顾客，同时又获得另外的100个顾客，从而认为销售额仍然是令人满意的，但是，这只是一种高度的“顾客交叉状态”，而且它所带来的成本费用要比保留原有的100个顾客同时没有新顾客加入所产生的成本要高得多。这样的公司是按照“漏桶”原理运营其服务的，也就是说，总是有充足的顾客以弥补失去的顾客。 保持顾客的需要 关系营销：关键 顾客盈利率：最终测试,1、保持顾客的需要,顾客终身价值：顾客在其忠诚年限中可能给企业带来的全部收入和利润。 影响因素：平均生命周期、每个时期的平均收入、附加产品的销售额、介绍来的其他顾客人数 吸引一个新顾客所耗费的成本大概的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。它需要耗费更多的

40、精力和费用去劝导那些满意的顾客从他们目前的供应商那儿转换到本公司。一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%至85% 。 平均每次销售访问的费用（包括工资、佣金、津贴和其他开支）300美元 使一个潜在顾客转变为现实顾客平均所需的访问次数 4 吸引一个新顾客的费用 1,200美元 这个数字是低估的，因为我们没有把广告、促销、营运、计划等发生的费用计算在内。 假设公司对平均的顾客终身价值估计如下： 从顾客购买获得的年收入5，000 美元 平均忠诚年限2 公司毛利0.10 顾客终生价值1,000美元,2.保留顾客的3种方法,贝利和帕勒苏拉门提出了3种保留顾客的方法： 增加财务利益； 增加社交利益； 增加结构性联系利益。,（1）增加财务利益,公司可用两种方法来增加利益： 频繁营销计划： 频繁营销计划就是设计向经济购买和/或大量购买的顾客提供奖励。频繁营销计划体现出一个事实：20%的公司顾客占据了80%的公司业务。 俱乐部营销计划： 俱乐部成员可以因其购买自动成为会员，也可以通过购买一定数量的商品入会，或者付一定的会费。有些俱乐部取得了引人瞩