绩 效 管 理 第十一章

1、业绩管理学，中国人民大学劳动人力资源学院普亚和许伟林，业绩管理学LHR，第12章系统业绩评价技术2平衡计分卡(BSC)平衡计分卡，业绩管理LHR，本章创建平衡计分卡相反，传统的单一财务审查制度偏重于有形资产的审查和管理。财务结果只是绩效的一部分，其他重要绩效绩效绩效财务-结果、流程？看不见，但很难预测核心蚂蚁和蚱蜢英国作家磨损的作品Georges Brother，勤劳-安全的冬天，享受歌唱生活-冬天饿死，生活有多奇妙。人生没有答案。也许这是人生最简单的答案。不要把你所谓的“正确”经验用在别人身上，尤其是孩子身上。不要拿别人告诉你的所谓“标准”来评价自己，要要求自己。也许那不是真的。不要像蚂蚁一

2、样无情，有能力帮助别人的时候，最好伸出援助之手，给玫瑰，手里留余香。不要期望自己也成为像汤姆一样幸运的人，那毕竟是少数。不要把你所有的生命都奉献给工作，要学会享受人生！业绩管理启示，只有一个结果-利润，但实现结果的各种行为方式(比限制、不可忽视、沟通、控制更重要)财务结果只是外观-延迟指标、深层原因行为、潜力等指标，是导致长期业绩提高的原动力-驱动器不能只评估一个财务指标，不能忽视其他行为过程，BSC，在Robert S. Kaplan和David P. Norton研究平衡计分卡之前，Analog Device (ADI)从1987年初开始尝试平衡计分卡做法。ADI每5年进行一次战略计划调整

3、，在制定新的战略计划的同时审查原始计划的执行情况。但是，像管理者经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”完成为“任务”后，产生的文件将被捆绑起来，不能在公司的日常生产管理工作中执行。1987年，ADI开始调整公司的战略计划。与以往不同，此次战略方案使公司决策层阶层意识到战略不仅仅关注开发过程本身，还应该更多地关注战斗准备的实施。他们希望面对面地与公司职员沟通，充分理解公司战略并同意这一点。公司高层管理人员还希望将战略紧密实施到日常管理中，以促进战略的执行。ADI的战略文档已从以前的战略文档(数十到数百页)中去掉，并将所有战略文档减少到几页。在制定战略的过程中，ADI首先确定公司的主要利益相关者

4、为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI根据这些利益相关者在公司的使命、价值和远景中的“利益”设定了战略目标，并明确了三个核心战略重点。绩效工资管理LHR，1，生成平衡记分卡，1992年初，Kaplan和Norton在哈佛业务评论中总结了平衡记分卡研究结果。这是他们第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名字是balanced scorecard驱动绩效指标Kaplan (Robert S. Kaplan)和Norton (David P. Norton)共同开发的balanced scorecard绩效评价方法BSC(Balanced Score Card)业绩管理LHR，1，生成平衡记分卡，

5、2，平衡记分卡功能，具有有效推进组织变革的战略管理功能的完整组织评估系统集是实现有效激励的系统管理控制系统。价值管理控制系统、业绩管理LHR、2、平衡记分卡基本说明、平衡记分卡基本框架、业绩管理LHR、2、平衡记分卡基本说明(a)平衡记分卡四个客户透视图如何看待我们？从内部流程的角度看，我们应该做好什么？从学习和发展的角度来看，我们能继续提高和创造价值吗？从财务角度看，我们如何满足企业的所有者？业绩管理LHR、2、平衡记分卡基本内容、资产净值、客户满意度、按时交货率、工序质量、工作周期、员工技能、BSC 4个透视图及其指标之间的逻辑关系、业绩管理LHR、2、平衡记分卡基本内容、1。财务衡量指标

6、系统财务收益状态指标、资产运营状态衡量指标、用于衡量负债偿还额的指标、用于衡量增长性的指标以及其它常用财务指标2。客户导向指标系统市场份额、客户保留率、产品和服务的属性、业绩管理LHR、2、平衡记分卡的基本说明、3。内部流程指标体系新产品发布能力、设计能力、技术水平、制造效率、安全、售后服务指标4。学习、创新和增长指标员工能力、信息系统状态、员工建议改进建议数等、新产品数等、制造改进等，2、平衡记分卡的基本内容，以及(b) BSC前置和延迟指标优秀的BSC绩效评估指标体系将是包含前置和延迟指标的指标组合。这两个指标也称为“业绩驱动指标”和“结果评估指标”。性能管理LHR、性能管理LHR、2、平

7、衡记分卡基本内容、资产净值、客户满意度、按时交货率、工作质量、工作周期、员工技能、BSC四个观点及其指标之间的逻辑关系、第二、平衡记分卡基本内容、(2)那就画吧。首先提出战略地图的概念。战略图通过描述实现战略的逻辑路径(四维指标的因果关系)，帮助企业员工了解企业战略、流程和系统，从而帮助执行战略。策略图将平衡记分卡上的徐璐其他项目概括为连接预期结果及其驱动因素的因果链。连接员工个人的工作和公司战略，结合员工的个人努力，实现公司战略。，业绩管理LHR，4，将平衡记分卡应用于业绩管理(a)构建基于平衡记分卡的业绩管理系统要成功实施BSC，需要执行以下步骤：1。要教育企业高层管理人员，承担相应的责任

8、。2。小型BSC项目分组3。重新审视和明确企业的战略目标。4 .集中在主要结果区域。根据企业的增长需要确定BSC的观点5。从BSC的多个角度选择关键绩效指标6。制定BSC主要绩效指标的具体绩效指标7。启动运营，实施业绩管理LHR，4，将平衡记分卡应用于业绩管理，除上述7个步骤外，企业在构建和实施系统时还需要认识到以下两点：()企业建立的平衡记分卡不止一个。()即使企业停止推进平衡记分卡，也要继续关注企业的核心绩效指标。企业还必须明确在引入平衡记分卡时，是将其仅用作业绩管理工具，还是用作战略管理工具。性能管理LHR，性能管理LHR，4，平衡记分卡在绩效管理中的应用，(2)国内外应用BSC自创建以

9、来已在国内外许多企业中使用。如果查看有关BSC应用程序的外国文献，就会发现BSC广泛用于电信服务、酒店、快递公司、银行、医院、学校、政府机构等。为了实用平衡战略和控制平衡记分卡，仅在2004年出版的书中就介绍了欧洲11家企业、日本2家企业、美国2家公司实施平衡记分卡的经验。第四，与BSC的国内应用和研究相比，平衡记分卡在绩效管理中的应用。目前有媒体报道的BSC国内企业包括Vanke、luneng、Lenovo、Granger、east soft、USA、kelong等。但是，这些公司推进平衡计分卡的经验和效果没有详细的报道或研究。性能管理LHR，4，平衡记分卡在绩效管理中的应用，通常BSC在中

10、国的应用没有想象中的那么好。原因是，除了对BSC的认识不全面、不深刻外，国内企业部分管理上的通病妨碍了BSC的有效实施。现在，让我们分析一下阻碍地区企业成功实施BSC的因素。绩效管理LHR，4，平衡记分卡在绩效管理中的应用，(3)区域实施中的障碍。功能分工混乱。沟通障碍。信息收集和处理能力不足。平衡记分卡学习和增长观点，业绩管理LHR，4，平衡记分卡在业绩管理中的应用，(4) BS的缺点。平衡记分卡从四个角度关注企业的绩效，强调企业的资源可以分布在对实现投资回报率具有真正价值的领域。balanced scorecard提出的四个观点不适用于所有企业。平衡计分卡属于以财务为中心的业绩评价工具。性

11、能管理LHR，5，平衡记分卡未来，Kaplan:BSC继续流行。战略地图是非常有吸引力的开发，将越来越多地与平衡记分卡一起使用。公司的首席执行官们将利用平衡计分卡的想法，更加关注企业的战略和未来发展。根据BSC，构成其结构和内容的年度报告将越来越多。我们还开发了更有效的工具和方法，用于收集和测量BSC所需的数据。性能管理LHR、5、平衡记分卡未来、Norton:平衡记分卡让您知道企业需要衡量的数据。在未来10年中，创新能力、员工质量、信息系统、企业文化和客户满意度评估的技术将有很大发展，以便更好地利用BSC进行企业的战略管理和绩效管理。性能管理LHR，6，案例分析：WHPS和美国化学银行，(a

12、)国内制造企业(WHSP)应用平衡记分卡的案例WHSP是国内烹饪机构研发和生产制造集团全部投资子公司。集团在国内烹饪器械行业处于领先地位，市场份额在全国排名第一。WHSP主要负责集团内部销售产品的生产。随着外国企业进入中国市场，电饭锅行业的竞争正在加剧。为了应对外部竞争环境的变化，WHSP开始关注外部影响，加强企业内部管理。为了引导公司各部门及时了解公司的绩效水平，促使公司深入发展，公司引进了平衡记分卡。在引入BSC之前，WHSP首先明确了自己的开发设想和战略(如表115)，为构建BSC奠定了良好的基础。性能管理LHR，6，案例分析：WHPS和美国化学银行，表115 WHSP的愿景和战略，业绩管理LHR，公司的愿景，5年内国内最大的烹饪机构研发和生产制造基地，公司的战略，完成生产工作，稳定的收入水平裴珉姬客户满意度不断提高创新人员的质量，第六BSC允许管理员从四个角度考虑财务、客户、内部流程、员工学习和增长。(1)财务观点财务绩效评估指标显示公司的战略和执行是否对利润增长有贡献。客户满意度、内部流程、学习和增长角度的评价指标来自公司对环境的特定观点和关键成功因素的认识，但是，如果业务绩效的改善没有导致财务绩效的改善，管理层就必须重新考虑公司的战略或行动计划。因此，对财务层面的评价是必要的。(2)客户角度WHSP按单个生产企业生产