QC小组活动方法介绍PPT课件

1、QC小组活动方法介绍,2,目录,第一章、概述 第二章、 QC小组活动类型和程序 第三章、活动程序详解 第四章、评审标准 第五章、常用工具介绍,3,第一章 概述,一、概念 二、特点 三、宗旨 四、作用 五、发展历史,4,一、概念,国内外大量实践证明，QC小组活动是员工参与质量改进的一种很有效的方式。,定义：QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 人员、选题、目的、方法,5,二、特点,1、明显的自主性：自愿参加为基础，自主管理，自我教育，共同提

2、高。 2、广泛的群众性：企业的全体员工均可参加。 3、高度的民主性：不分职位高低，小组内人人平等，集思广益，互相启发。 4、严密的科学性：遵循科学的工作程序，用数据说话，科学的方法分析解决问题。,6,三、宗旨,1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3、改善现场管理，建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 “5S”整理(Seiri)：清理不需要的东西 整顿(Seiton)：整齐放置需要用的东西 清扫(Seiso)：清理工作产生的垃圾废物 清洁(Seiketsu)：保持环境卫生 素养或修身(Shitsuke)：养成良好的工作和生活习惯,7,目前

3、公司推行“服务与业务领先”战略，开展群众性的质量管理活动： 一、有利于： 1、有利于发挥全体员工的主动性和创造性，提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力； 2、有利于提高公司的运行质量和效益，提高客户满意度； 3、有利于实现全员参与管理，提高公司的管理水平和竞争力； 4、有利于增强员工间的团结协作精神； 5、有利于塑造和提升企业文化和员工素质。 二、遵循一种科学的活动程序，可以少走弯路。 三、以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。,四、作用,8,一、1962年，日本首创了QC小组活动，2004年7月，日本举办了第4650次QC小组全国大会。 二、目前已有亚洲、欧洲、美洲、澳洲

4、的70多个国家开展了QC小组活动，已举办了21次国际QC小组会议。 三、1978年9月，北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组， 1979年8月，中国质量管理协会成立。 四、至2003年10月，全国累计注册QC小组2123万个，优秀QC小组15690个。 五、19792004年，已举办了26届全国QC小组代表大会。 六、每年中国通信企业协会均举办全国通信行业优秀QC小组评选活动，2004年，安徽移动首次参加评选，即有一个QC小组获得全国通信行业优秀QC小组称号。,五、发展历史,9,一、活动课题类型 二、课题活动程序 三、活动程序比较,第二章 QC小组活动类型和程序,10,（一）QC活动的五种类

5、型： 1、现场型：解决实际工作中的具体问题为目的。 2、攻关型：解决技术关键问题为目的。 3、管理型：解决工作管理中存在的问题为目的。 4、服务型：提高服务质量和效益为目的。 5、创新型：创新的思维、创新的方法，开发新产品、新服务，目标高于现状较多，效益显著。 其中14类又统称为问题解决型。,一、活动课题类型,11,一、活动课题类型,（二）“问题解决型”课题分类 1、自定目标值的课题：即课题目标是由QC小组成员根据现状调查的结果结合自身能力情况自行设定的。 2、指令性目标值的课题：即课题目标是由上级主管部门或领导指定要求完成的,需要进行可行性分析。,12,二、课题活动程序,（一）“问题解决型”

6、课题活动程序 1、自定目标值的课题活动程序 2、指令性目标值的课题活动程序 （二）“创新型”课题活动程序,13,二、课题活动程序,自定目标值的课题活动程序 （四段十步）,14,二、课题活动程序,1、课题选择 2、现状调查 3、目标设定 4、原因分析 5、要因确认 6、制定对策 7、对策实施 8、效果检查 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,Plan计划,Do执行,Check检查,Action处理,1、遵循PDCA循环。 2、以事实为依据，用数据说话。 3、应用统计方法和工具图表。,15,指令性目标值的课题活动程序 （四段十步）,二、课题活动程序,16,二、课题活动程序,1、选择课题 2、

7、目标设定 3、可行性分析 4、原因分析 5、要因确认 6、制定对策 7、对策实施 8、效果检查 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,Plan计划,Do执行,Check检查,Action处理,1、遵循PDCA循环。 2、以事实为依据，用数据说话。 3、应用统计方法和工具图表。,17,二、课题活动程序,“创新型”课题活动程序 （四段八步）,18,二、课题活动程序,1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并 确定最佳方案 4、制订对策表 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与今后打算,Plan计划,Do执行,Check检查,Action处理,1、遵循PDCA循环。 2、以事

8、实为依据，用数据说话。 3、应用统计方法和工具图表。,19,三、活动程序比较,（一）问题型与创新型 （程序对比表）,20,三、活动程序比较,21,三、活动程序比较,（二）问题型与创新型 （项目区别表）,22,三、活动程序比较,23,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,24,一、选择课题,课题来源： （一）指令性课题：迫切需要解决的，上级部门和领导要求必须完成的。 （二）指导性课题：上级公布一批课题，各QC小组结合自身情况自主选择。上下结合。 （三）自选性课题：

9、完全由QC小组结合自身的生产实际自主选题。 （四）创新型课题：开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面。,25,1、要点 （1）选题宜小不宜大 所谓小，就是指目前存在的影响产品质量和服务质量、影响生产效率或是造成消耗高等具体问题作为课题。 如：降低用户投诉率；提高电话接通率。 要避免选择课题内容庞大复杂、涉及面广、目标多的综合性课题。宜分解为多个小课题来进行。,一、选择课题-如何选择课题,26,（2）要尽可能选择能以特性值量化表达的课题，能用客观事实的数据表达。 如： 缩短电话处理时间、降低用户投诉率。 （3）课题特性值具可信度和可比性。 如：提高客户满意率，缺乏可比性。,一、选择课

10、题-如何选择课题,27,2、如何寻找具体课题 （1）从上级下达的任务、考核指标来寻找课题。 （2）从加强班组管理方面来寻找问题，如：降低故障处理时长。 （3）工作中长期存在的具体问题，如：降低设备故障率。 （4）从用户投诉中寻找课题。 头脑风暴法,一、选择课题-如何选择课题,28,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。 格式： OOO + 要解决的问题特性值。 要解决的对象名称。 怎样指提高或降低等。 如：降低基站断站率、提高网络接通率。,一、选择课题-课题名称,29,反对两种课题名称格式。 1、大而不实的口号式名称 如：全面提高网络质量； 以客户为中心，全面提高网络服

11、务水平。 2、课题名称是“手段对策目的” 如：加强网络分析，提高网络接通率； 加强设备管理，降低设备故障率。,一、选择课题-课题名称,30,选题理由的陈述，应简明扼要，以客观数据为依据，明确上级或标准要求是多少，目前实际值是多少，明确差距。不需要大而空的强调课题的重要性。 应注意用数据表达时合理使用工具图表，常用的有：折线图、柱状图、饼分图、排列图、控制图等。,一、选择课题-选题理由,31,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,32,二、现状调查,（一）把握问题现

12、状 （二）找到问题的症结 （三）工具使用,33,二、现状调查-把握问题现状,1、根据选题理由，进一步提供更细分的数据，可提供按月数据或根据课题需要提供更小时间粒度的数据；可按照问题的细分类别提供相应的数据。 2、数据应是离QC活动开始时最近时期的数据。 3、充分利用各类图表工具展现数据，发现数据规律，从而找到解决问题的线索。,34,二、现状调查-找到问题症结,1、一定要根据现状数据，找到课题问题的关键症结。 2、一定要用各类工具图表充分展现数据，来证明关键症结的说服力。 3、分层法，即对数据加以归类、整理、汇总统计，找到不同症结所占的比例。,35,二、现状调查-工具使用,调查表 简易图表（柱状

13、图、折线图、饼分图） 排列图 分层法（分析症结所在时常用的方法）,36,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,37,三、设定目标,（一）为何要设定目标 （二）怎样设定目标 （三）水平和依据,38,三、设定目标-为何设定目标,1、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度； 2、为效果检查提供依据。,39,1、目标应与课题名称保持一致。 2、目标要定量化，即有量化的目标值，不能是定性目标（如：提供工程质量、提高服务水平）。 3、目标设定不宜多，以一个为宜，多个性质不同的

14、目标，可采用多个课题分别予以解决。,三、设定目标-怎样设定目标,40,三、设定目标-水平和依据,（一）目标值设定的水平 1、目标值要有一定挑战性。 2、目标应是通过小组的努力可以达到的。 3、把上级的考核指标或某些标准和要求作为活动的目标值。,41,三、设定目标-水平和依据,（二）目标值设定的依据 1、上级下达的考核指标必须达到。 2、客户提出的需求，必须予以满足。 3、水平对比：在相关条件基本类似的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；,42,三、设定目标-水平和依据,4、历史上曾经达到过的最好水平； 5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测量出

15、能达到的水平。 设定目标值的依据是：如： （1）部门考核的XXX指标 （2）过去XXX曾有的记录 （3）XXX省公司的水平 （4）调查表明,43,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,44,四、原因分析,（一）针对什么分析 （二）工具使用 （三）应注意的问题,45,四、原因分析-针对什么分析,要针对现状调查中所确定的关键症结问题去展开分析，每个症结单个分析。,46,四、原因分析-工具使用,通常有三种： 1、因果图（鱼刺图）：设定若干原因类别，按每一个原因类别逐层分

16、析，直至末端原因。一个图只能分析一个问题。 2、树图（系统图）：分析类似于因果图，可互换。侧向型、纵向型。 3、关联图：表达关系复杂、原因之间互相关联的一个或多个问题分析。中央集中型、单侧汇集型。,47,四、原因分析-工具使用,48,四、原因分析-应注意的问题,1、要展示原因的全貌：对问题造成影响的所有原因，都要分析到，并纳入工具图表中去。 2、原因分析要透彻：要逐层展开分析直到末端原因。一个完整的因果图或树图至少应有两层。 3、末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；可直接采取对策。 4、可采用“头脑风暴法”召开原因分析会。,49,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查

17、 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,50,五、要因确认,（一）如何确认 （二）计划表 （三）不正确方法,51,五、要因确认-如何确认,1、对末端原因逐条进行识别和确认。 2、用客观事实和数据去确认是否为要因。方法： （1）现场测量、测试 （2）现场试验 （3）现场调查,52,五、要因确认-计划表,1、要因确认前应制定实施计划表。 2、每个末端原因的确认都要有结果数据与标准的比较，从而得出是否要因的结论。,53,五、要因确认-不正确方法,1、以“少数服从多数”的方法确定要因：以个人对事物的固有印象和经验为基础。

18、 2、用分析论证的方法确定要因：对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。 3、以“是否容易解决”为原则确定要因。 一定要以反映客观事实的数据来确认。,54,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,55,六、制定对策,对已经确认的主要原因逐条制定改进的措施计划。 （一）提出与确定 （二）制定对策表 （三）常见问题,56,六、制定对策-提出与确定,1、提出：针对每一条要因，提出尽可能多的对策，供选择确定。“头脑风暴法” 2、评价确定：依据几个要素，“对策评价选择表”。

19、（1）方案的实效：临时性、长久性 （2）解决时间：长时间、短时间 （3）解决过程：自身努力、上级决策或其他部 门配合 （4）成本大小：资金多少,57,六、制定对策-提出与确定,常见的对策评价选择表 注：5分 3分 1分,58,六、制定对策-制定对策表,对策表要按照5W1H原则来制订 What 对策针对主要原因制订的对策 Why 目标对策应达到的目标 Who 负责人谁负责做 Where 地点在哪儿做 When 时间何时完成 How 措施实现对策的具体做法,59,六、制定对策-制定对策表,对策表的格式,60,六、制定对策-常见问题,（一）“对策”和“措施”混在一起 （二）“目标”栏中没有定量的目标

20、值 （三）在对策表中使用抽象的词语 如：加强、提高、减少、争取、尽量、随时。,61,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,62,七、按对策表实施-如何实施,（一）严格按“对策表”的要求逐一实施 （二）每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施 （三）每条对策在实施完成后要立即确认其结果是否达到设定目标,63,七、按对策表实施-如何实施,（四）如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性。 （五）每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是

21、否影响安全及环境，是否影响相关的质量等方面进行检查。,64,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,65,八、效果检查,对策表中所有对策全部实施完成后，即所有要因问题得到解决后，需要进行活动成果的效果检查。 （一）如何进行 （二）效益计算 （三）工具使用,66,八、效果检查-如何进行,1、收集对策实施后的现场数据，计算特性值 2、与小组设定的活动目标值进行对比 3、与对策实施前的现状对比 4、如未达到预定目标，则应回到“原因分析” 步骤重新开始,67,八、效果检查-

22、效益计算,1、实事求是的计算经济效益（成本、效 率、利用率的提高） 2、社会效益,68,八、效果检查-工具使用,常用的工具有：柱状图、折线图、直方图等。 1、用柱状图进行效果对比 2、用折线图进行效果对比,69,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,70,九、制订巩固措施-如何制定,（一） 1、把已经实践证明了的有效措施纳入有关标准，如管理办法、制度、规范、实施细则等 2、修订并被批准的新标准必须正确执行 （二）巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的

23、水准上。,71,第三章 活动程序详解,一、选择课题 二、现状调查 三、设定目标 四、原因分析 五、要因确认 六、制定对策 七、对策实施 八、效果检查 九、巩固措施 十、总结和下一步打算,72,十、 总结和下一步打算,（一）专业技术方面的改进和提高 （二）管理技术方面的改进和提高 （三）小组综合素质方面的提高,如：质量意识、个人能力、团队精神、QC知识等 （四）提出下一次活动要解决的问题 常用工具：雷达图,73,第四章、评审标准,一、评审原则 二、问题型课题的评审标准 三、创新型课题的评审标准,74,一、评审原则,（一）从大处着眼，抓主要问题 1、活动过程是否符合PDCA的活动程序 2、各个环节

24、是否做到以客观事实为依据，用数据说话，数据是否完整、正确、有效 3、统计方法和工具的运用是否正确、恰当 （二）要客观并有依据，不带个人主观意见 （三）避免在专业技术上钻牛角尖 （四）不单纯以经济效益为依据,75,二、问题型课题的评审标准,（一）选题（815分） （二）原因分析（1320分） （三）对策与措施（1320分） （四）效果（1320分） （五）发表（510分） （六）特点（815分）,76,二、问题型课题的评审标准,（一）选题（815分） 1、所选课题应与上级方针目标相结合，或是本小组现场急需解决的问题； 2、课题名称要简洁明确地直接针对所存在的问题； 3、现状已清楚掌握，数据充分，

25、并通过分析已明确问题的症结所在； 4、现状已为制定目标提供了依据； 5、目标设定不要过多，并有量化的目标值和一定依据。 6、工具运用正确、适宜。,77,二、问题型课题的评审标准,（二）原因分析（1320分） 1、应针对问题的症结来分析原因，因果关系要明确、清楚； 2、原因要分析透彻，一直分析到可直接采取对策的程度； 3、主要原因要从末端因素中选取； 4、应对所有末端因素都进行了要因确认，并且是用数据、事实客观地证明确是主要原因； 5、工具运用正确、适宜。,78,二、问题型课题的评审标准,（三）对策与措施（1320分） 1、应针对所确定的主要原因，逐条制定对策； 2、对策应按“5W1H”的原则制

26、定，每条对策在实施后都能检查是否已完成（达到目标）及有无效果； 3、要按对策表逐条实施，且实施后的都有所交待； 4、大部分的对策是由本组成员来实施的，遇到困难能努力克服； 5、工具运用正确、适宜。,79,二、问题型课题的评审标准,（四）效果（1320分） 1、取得效果后与原状比较，确认其改进的有效性，与所制定的目标比较，看其是否已达到； 2、取得经济效益的计算实事求是、无夸大 3、已注意了对无形效果的评价； 4、改进后的有效方法和措施已纳入有关标准，并按新标准实施； 5、改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并用图表表示出巩固期的数据。 6、工具运用正确、适宜。,80,二、问题型课题的评审标准

27、,（五）发表（510分） 1、发表资料要系统分明，前后连贯逻辑性好； 2、发表资料要通俗易懂，应以图、表、数据为主，避免通篇文章、照本宣读。 （六）特点（815分） 统计方法运用突出，有特色，具有启发性。,81,三、创新型课题的评审标准,（一）选题（ 1320分） （二）提出方案并确定最佳方案（2030分） （三）对策与措施（1320分） （四）确认效果（815分） （五）发表（610分） （六）特点（05分）,82,三、创新型课题的评审标准,（一）选题（1320分） 1、有无创新含义 2、理由是否充分、具体； 3、目标的挑战性量化。,83,三、创新型课题的评审标准,（二）提出方案并确定最佳方

28、案（2030分） 1、是否充分、广泛； 2、是否科学评价选择； 3、工具运用正确、适宜。,84,三、创新型课题的评审标准,（三）对策与措施（1320分） 1、按“5W1H”的原则制定对策表； 2、逐条实施，且实施后的都有所交待； 3、工具运用正确、适宜。,85,三、创新型课题的评审标准,（四）确认效果（815分） 1、是否达到目标； 2、取得经济效益的计算实事求是； 3、工具运用正确、适宜。,86,三、创新型课题的评审标准,（五）发表（610分） 1、发表资料系统、连贯； 2、发表资料要通俗易懂，应以图、表为主。 （六）特点（05分） 1、课题具体、务实； 2、充分体现小组创造性。,87,第五

29、章、常用工具介绍,一、工具使用归纳 二、14种常用工具介绍,88,一、工具使用归纳,89,二、14种常用工具介绍,（一）分层法 （二）调查表 （三）排列图 （四）因果图 （五）直方图 （六）控制图 （七）散布图 （八）系统图 （九）关联图 （十）亲和图 （十一）矩阵图 （十二）矢线图 （十三）PDPC法 （十四）矩阵数据分析法 （十五）其它,90,二、工具介绍分层法（老1）,分层法又叫分类法或分组法,就是按照一定的标志,把搜集到的数据加以分类整理的一种方法. 分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层于层之间的差别尽可能大. 通常有以下几种分层方法: (1)按人员 (2)按班次分层(

30、3)按设备分层(4)按不同供应商物料分层(5)其它,91,二、工具介绍调查表（老2）,调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。,92,二、工具介绍排列图（老3）,排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具，识别改进项目时应注意的关键问题。,93,二、工具介绍因果图（老4）,因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。,94,二、工具介绍直方图（老5）,直方图是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图，是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。,95,二、工具介绍控制图（老6）,控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。,UCL,96,二、工具介绍散布图（老7）,散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图