第6章-设计商业模式(张玉利-创业管理-第四版).ppt

1、第6章设计商业模式，核心问题为什么商业模式很重要？商业模式的基本问题是什么？商业模式的核心逻辑是什么？商业模式的关键要素是什么？如何模仿设计商业模式？如何在竞争中设计商业模式？如何根据实际调整商业模式？理解商业模式的内涵和逻辑，熟悉商业模式的核心要素，掌握商业模式的设计方法，体验商业模式的设计过程，分析商业模式设计中的关键假设。1.引文优步帝国的商业模式，优步是一家按需运输服务企业，它在全世界掀起了一场革命，彻底改变了出租车行业。该公司独特的商业模式允许每个用户只需点击手机就能找到出租车，车辆将在最短的时间内到达用户所在的地方，并将用户送到他们想去的地方。早些时候，如果人们想打车，他们必须站在

2、街上，而且他们必须眼疾手快。这种乘坐出租车的方式会带来不便，这让每个需要出租车的人都感到困惑。根本原因是的士数目太少，而的士公司的收费又太高。此外，还有一个更让人难以忍受的问题：在高峰时段，比如上下班时间，几乎不可能在路上发现一辆空车。优步看到了这个“出租车难”的问题，希望通过技术手段来解决，于是他们开发了一个移动应用程序，让人们可以在手机上完成整个出租车运营。这种应用很快在用户中流行起来，并引发了出租车行业的一场革命。优步的应用程序于2010年正式推出。它解决了人们面临的问题，并在很短的时间内传播开来。优步帝国的商业模式是使用优步应用的四个步骤。第一步(叫车):优步商业模式的第一步是创造需求

3、。人们将他们的应用程序安装在他们的智能手机上，这样他们就可以立即打电话给汽车，也可以在其他时间提交他们的汽车需求。步骤2(匹配):成功创建汽车请求后，您的个人信息和汽车信息将以通知的形式发送给最近的驾驶员。司机有权接受或拒绝订单。如果司机拒绝接受订单，该通知将发送给同一区域的另一名司机，直到有人接受订单。步骤3(乘坐):在驾驶员收到订单后，用户可以查看驾驶员的信息、驾驶员的驾驶路线和驾驶员的预计到达时间。用户上车后，应用程序中的仪表会自动开始工作，在用户端的应用程序中，用户还可以查看车辆的整个行驶路径。在骑车过程中，司机的职责是对骑车人保持友好的态度，为骑车人提供舒适的骑行体验。第4步(支付和

4、评分):乘客被送到目的地后，乘客需要支付车费并对司机的服务评分。这个评分系统是优步商业模式中非常重要的一部分，因为它可以让用户在乘坐出租车前了解司机的服务，并在乘客和司机之间建立信任。优步帝国优步的商业模式不仅在出租车行业引发了一场革命，还建立了一种全新的商业模式，允许企业联系当地消费者。许多后来的初创公司都在复制优步的商业模式，其中许多公司也开发了这种商业模式。有了这种商业模式，无数企业家在许多垂直领域建立了成功的初创企业。4，6.1商业模式的基本概念，商业模式的不同定义，5，6.1商业模式的基本概念，从商业模式要解决的问题的角度理解商业模式涉及三个基本问题：如何为客户创造价值？如何为企业创

5、造价值？如何在企业和客户之间传递价值？如何为客户创造价值？也就是说，客户价值主张的问题是以给定的价格向客户提供能够帮助他们完成任务的产品或服务。如何为企业创造价值？企业的价值主张是如何在为顾客提供价值的同时为自己创造价值。如何在企业和客户之间传递价值？好的价值是为客户和企业设计的。这个价值如何传递？从逻辑上讲，只有具备独特的客户价值主张和企业价值主张，我们才能寻求实现这一价值主张的资源和能力。商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这种商业模式的逻辑主要表现在三个渐进的方面：价值发现、价值匹配、价值获取，10、价值发现：定义价值创造的源泉。与明确的合作伙伴匹配价值，实现价值创造。获得价值，制定竞争战

6、略，拥有创新价值。6.2商业模式的设计框架应该很好地回答商业模式涉及的三个基本问题：价值创造、价值获取和价值转移。商业模式可分为九个关键要素：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务和重要合作伙伴成本结构。客户细分用于描述希望联系和服务的不同人员或组织。主要回答以下问题：我们在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？价值主张用于描述为特定客户细分创造价值的一系列产品和服务，主要回答以下问题：我们应该为客户提供什么样的价值？我们在帮助客户解决什么样的问题？我们满足了哪些客户需求？我们向客户群提供什么系列的产品和服务？渠道渠道用于描述如何沟通和联系客户细分并传达价值主张，主要回

7、答以下问题：我们可以通过哪些渠道联系我们的客户细分团队？我们如何联系他们？我们的渠道是如何整合的？哪些渠道最有效？哪些渠道最具成本效益？如何将我们的渠道与客户惯例相结合？客户关系用于描述与特定客户群的关系类型，主要回答以下问题：每个客户群希望我们建立和维护什么样的关系？我们建立了什么关系？这些关系的成本是多少？如何将它们与商业模式的其余部分整合？收入来源是用来描述从每个客户群获得的现金收入(成本应该从产生的收入中扣除)，它主要回答以下问题：什么样的价值可以让客户愿意支付？他们现在在支付什么？他们如何支付？他们更愿意如何付款？每个收入来源占总收入的比例是多少？核心资源用来描述商业模式有效运作所必

8、需的最重要的因素，主要回答以下问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？我们的收入来源需要什么样的核心资源？关键业务用于描述为确保其业务模式的可行性而必须做的最重要的事情。它主要回答了以下问题：我们的价值主张需要什么样的关键业务？我们的渠道需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？作为收入来源，我们需要哪些关键业务？重要合作业务模式有效运行所需的供应商和合作伙伴网络主要回答以下问题：谁是我们的重要合作伙伴？谁是我们的重要供应商？我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？合作伙伴从事哪些关键业务？成本结构由商业模式的运作引起

9、的所有成本主要回答以下问题：在我们的商业模式中最重要的内在成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务花费最多？商业模式设计框架，22，商业模式设计的一般流程，分析和确定目标客户，描述客户概要，详细列出客户问题，确认和澄清重要问题，调查市场，商业模式设计的一般流程，定义和测试价值主张和客户相关性的真实性和可行性，商业模式设计的一般流程，设计收入模式，设计关键流程和资源，关键活动，关键资源和关键合作伙伴，6.3设计模仿和竞争中的商业模式， 复制和学习其他企业的商业模式，促进创新，扩展和扩展逆向思维，26，在竞争中设计商业模式，加强其良性循环，削弱竞争对手的良性循环，将竞争转化为互补，27，在反

10、复试验中调整商业模式，设计商业模式，创造过程无非是在管理中应用科学方法，从假设出发，在实施过程中检验，必要时进行修改。 商业模式和管理模式。商业模式是企业的基本结构，类似于舰船的结构：不同类型舰船的发动机、舱室、夹板、炮塔和导弹的结构和配置不同，在舰队中的地位和作用也不同。管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队最高指挥官需要组织和分配官兵的工作，制定相应的管理和控制流程，建立选拔、培训和激励官兵的制度，还需要一种能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重建的重要性必须超越战略、组织结构和人力资源的转变。在本章中，商业模式创造价值的逻辑主要体现在三个方面：价值发现、价值匹配和价值获取。根据不同的逻辑，任何新的商业模式都只是九个要素的组合。每个人的定位、兴趣和视角都不同，每个元素的内容当然也不同，所以有不同的商业模式。业务模型设计过程不是线性的，可能会经历各种迭代。即使你已经设计了一个独特的商业模式，你也会面临其他企业的快速模仿，并通过使用类似的商业模式与你竞争，所以在竞争中设计商业模式是极其重要的。一个商业模式的成功往往取决于企业家在实施该模式时是否有能力调