第八章 国际市场分销策略.ppt

1、第八章 国际市场分销策略,国际分销系统 国际分销渠道选择 国际分销渠道管理 国际分销渠道的现代化趋势,教学的目的和要求:了解国际分销系统和国际分销渠道的现代化趋势,掌握国际分销渠道选择和国际分销渠道管理。 学习的重点和难点:国际分销渠道选择和国际分销渠道管理,第一节 国际分销系统,一、国际分销系统的结构 二、国际中间商的类型 三、国际零售渠道的组织结构,一、国际分销系统的结构 （一）国际分销系统的涵义 企业把自己的产品或服务通过某种途径或方式转移到国际市场消费者手中的过程及因素构成国际分销系统。,（二）国际分销系统的结构 基本因素：制造商、中间商、最终消费者 分销过程：国内分销渠道、本国进入进

2、口国的分销渠道、进口国的分销渠道,二、国际中间商的类型 （一）国内中间商 1、出口商 出口商直接从制造商手中购买商品，然后以交较高的价格在国外销售，以赚取价格中间差，自我承担风险。,出口商经营出口业务的两种方式： “先买后卖”，即先在国内市场采购商品，然后再出售给国外买主。 “先卖后买”，即出口商先接受国际买主的订单，然后根据订单向国内企业收购。,出口商常见的几种类型： （1）出口行。出口行的主要业务是出口，有时也兼营进口业务，其实质是在国外市场上从事经营活动的国内批发商。,（2）采购/订货行。代表国外买主，主要根据受到的订单向国内生产企业进行购买，或者向国外卖主指定的生产企业订货。,2、出口

3、代理商 出口代理商并不拥有货物所有权，不以自己的名义向国外买主出口商品，而是接受国内卖主的委托，按照委托协议向国外客商销售商品，收取佣金，风险由委托人承担。,出口代理商常见类型： （1）综合出口经理商 （2）制造商出口代理商 （3）出口经营公司 （4）出口经纪人,（二）国外中间商 1、出口经销商 （1）进口商 （2）经销商 与出口国的供应商建立长期合作关系，并享有一定价格优惠和货源保证的从事进口业务的企业。 （3）批发商 （4）零售商,2、进口代理商 （1）经纪人 （2）融资经纪商 （3）制造商代理人 （4）经营代理商 根据产品制造国的供应商签订的独家代理合同，在某一国境内开展业务。,（三）制

4、造商设立的国外分支机构 1、国外销售办事处 2、国外销售分公司,三、国际零售渠道的组织结构 （一）分类 1、按经销商品类型划分 专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商店、巨型超级商店和服务性商业,2、按相对价格的重要性划分 折扣商店、仓库商店、商品目录陈列室 3、按营业场所划分 邮购和电话订货零售、自动售货、采购服务、上门推销零售 4、按所有权拥有方式划分 公司连锁、自愿连锁和零售商合作商店、消费者合作社、特约代营组织、商业联合企业 5、按商店组合类型划分 区域购物中心、截街区购物中心以及邻里购物中心,（二）国际零售业特点 1、自助销售畅行 2、规模化、连锁化经营 3、折扣商店普及 4

5、、直销发展很快,第二节 国际分销渠道选择,一、国际分销渠道的长度 二、国际分销渠道的宽度 三、影响企业选择国际分销渠道的因素,一、国际分销渠道的长度 （一）国际直接分销渠道与国际间接分销渠道 1、国际直接分销渠道 （1）生产企业直接接受国外用户订货，按购货合同或协议书销售； （2）生产企业派推销员到国际事务场做个别访问，上门推销； （3）生产企业在本国开设出口部，或在国外设立分支机构，现货销售，或接受国外客户的订货；,（4）生产企业参加国内外商品博览会、展销会、交易会、订货会等，在会议期间直接与国外客户签订合同； （5）采取邮购方式，直接将产品销售给国外最终用户或消费者； （6）生产企业通过电

6、视、电话、计算机网络、电报、传真等，将产品直接销售给最终用户或消费者； （7）生产企业直接将产品销售给国内出口商，再由国内出口商销售到国外。,2、国际市场间接分销渠道 制造商 出口中间商 进口中间商 经销商 最终消费者,（二）国际市场长分销渠道与短分销渠道 选择应考虑：进出口条件、国际市场容量、中间商销售能力、产品特点、企业特点、生产企业自身条件、消费者需求。,二、国际分销渠道的宽度 1、广泛分销策略 2、选择性分销策略 3、独家分销策略,三、影响企业选择国际分销渠道的因素 1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖,5、特性 （1）企业特性 （2）产品特性 （3）市场特性 （4）环境特性 6、连

7、续性,第三节 国际分销渠道管理,一、制定国际分销目标 二、选择国内外中间商 三、控制国际分销渠道,一、制定国际分销目标 达到预期的顾客服务水平、与中间商良好的关系、保持对渠道的控制力、获取国际市场营销的经验和信息 二、选择国内外中间商 （一）寻找中间商的来源 外国政府机构、国外领事馆、常驻国外的商务团体、中间人团体及银行、顾客和杂志、期刊以及参加贸易展览会、使用代理商机构、咨询公司提供服务,（二）确定选择的标准 1、财力和绩效（注册资本、流动资金、负债情况、销售额） 2、市场覆盖率（覆盖地区大小、销售点数目、服务市场的质量、销售人员的特点、销售代理人的数目） 3、目前正在经营的业务 4、信誉（

8、中间商的顾客、供应商、联系机构、主要对手、其他当地商业伙伴） 5、合作态度（重视、货架空间、商品陈列位置）,（三）中间商的筛选 产品情况、条件要求/商品种类、商场区域、销售人员数量、其他背景资料/面对面谈话 （四）双方签订协议 双方的权利与义务、合同期限、合作方式、中止和仲裁,三、控制国际分销渠道 （一）业绩评估 中间商是否接受配额、销售指标完成情况、是否努力完成既定目标、付款是否及时、市场覆盖面、促销工作的合作情况 （二）激励 报酬、人员培训、信息沟通、感情交流、给中间商专营、共同开展促销 （三）及时调整 增减渠道或中间商 （四）改变国际分销渠道 中止分销协议、更新渠道、改变整个分销体系,第

9、四节 国际分销渠道的现代化 趋势,一、分销网络的国际化 二、渠道系统的联合化 三、管理手段的科技化 四、经营方式的新潮化,一、分销网络的国际化 发达国家的大型零售公司、邮购公司、卖当劳的美式快餐观念、安利公司的数百万传销员 二、渠道系统的联合化 （一）垂直联合渠道系统 1、公司式渠道系统 指一家拥有整个渠道系统或渠道系统若干层次，所有权由公司掌握的渠道系统。,2、管理式渠道系统。指生产企业通过其实力、信誉、辅导措施来争取各个渠道成员的支持、协作，并建立在相互尊重和谅解基础上的渠道系统。,3、合约式渠道系统 指不同层次的渠道成员以合同的方式联合经营的渠道系统。（经理、代理方式、特许连锁、自愿连锁

10、、消费者合作社、生产者合作社）,（二）平行联合渠道系统 是指同一层次的渠道成员采用投资、合作等方式进行长期或短期联合经营的渠道系统。（从圈地到企业兼并）,（三）纵横交叉联合渠道系统 是指同一层次的渠道成员实行横向（平行）联合的同时，又与不同层次的渠道成员实行纵向垂直联合的商业网络。（联合批发商、服务规范零售商）,三、管理手段的科技化 （一）连锁店管理：连锁商店总部、配送中心、分店 （二）商品条形码 （三）产品推销 （四）库存管理 （五）购物现场管理 （六）制造商业、商业、用户的电脑联网,四、经营方式的新潮化 1、物流业的兴起（储存、运输、中转、装卸、包装、订单处理、编配发送） 2、批发商的演进

11、（批零合一批发商） 3、超级市场的演进（特级市场、便利店、折扣店） 4、百货公司的演进（精品店、专卖店） 5、店铺经营的演进（无店铺营销：上门推销、传销、直复营销）,个案解析,中国乐华彩电:渠道变革酿悲剧 在不停的价格战攻势下,家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战,形成了规模厂家、专业家电连锁终端商,导致行业整体利润率不断下降,行业进入微利时代。这时候,在大厂家和强势终端的共同挤压下,中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样更多获取利润就成为了家电行业迫切需要解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成为了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。,2002年乐华彩电扮演了彩电变革

12、的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”，为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出，可谓益处多多。,然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有终端的厂家和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌,乐华

13、彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看,乐华也估计到了这种情况。乐华在调查渠道前预想,可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售,继而争取专业代理商加盟。,在这种思路条件下,乐华匆匆砍掉了自建渠道,从全国各大商场、超市中撤柜,并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市,在这些城市中间,乐华彩电不具备强大品牌、对消费者吸引力不强,因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员,致使正常的售后服务不能提供。以广州为例,最多的时候,广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流,售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。,2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内