问题分析与解决义版PPT课件

1、.,1,问题分析与解决,主讲导师：张鉴鸣,.,2,问题分析与解决的主要内容,问题的根本来源 定义问题与决策方法 怎样发展创造性思维 面对问题的正确心态 解决问题的模型及其潜在作用,.,3,一.问题的根本来源（上）,.,4,什么是系统思考？,.,5,系统就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同组成的，能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。,.,6,问题哪里来?,目标没有达成问题就出现了.,问题,事情的现状,事情应该出现的状况,解决问题,消除屏障,.,7,目标设定的2个误区,.,8,目标的作用,1.目标是存在的理由 2.目标是运作的核心动力 3.目标是决策的前提 4.目标是

2、团队合作的旗帜,.,9,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,.,10,设定目标的smart原则,S_specific 明确的 M_ measurable 可衡量的 A_acceptable 可接受的 R_realistic 现实可行的 T_timed 有时限的,.,11,一.问题的根本来源（下）,.,12,管理人员的技巧,一线,高层,中层,技巧的相对重要性,管理层,思维能力,专业技术,人际关系,思维能力,专业技术

3、,人际关系,.,13,情商低的4种表现,强调过去 乎视现实 过于自尊 委曲难忍 只见树木 不见森林 执著是非 善争对错,.,14,智 商 IQ,情商EQ,1,2,3,4,.,15,有效的赞美,.,16,赞美原则,1.舍弃无谓的自尊心 2.赞美对方引以为傲之处 3.必须让对方觉得不是恭维（用问句） 4.不懂之处，不妨趁机请教 5.立刻找出可赞美的题材 6.赞美时目光一定要专注,.,17,赞美的内容,1.告诉人们他们看起来好极了 2.赞美别人的家人非常重要 3.必须认可他人取得的成就 4.赞美他人的财产 5.赞美他人的想法,.,18,二.定义问题与决策方法,.,19,用系统思考的方法找出隐藏的问题

4、,美国著名建筑物的裂痕,.,20,区分事实信息与评价,过程 数据,看法数据,事实数据,结果 数据,.,21,规避问题的5种思想习惯,1.正确的统筹时间 2.注重获取成果 3.把工作建立在优势的基础上 4.集中精力 5.做有效的决策,.,22,什么是决策？,决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 赫伯特.西蒙,.,23,决策的基本程序,1.情报活动阶段 2.设计活动阶段 3.选择活动阶段 4.审查活动阶段,.,24,决策的最高境界 防患于未然,.,25,事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制 关注

5、细节！,.,26,决策的2个误区,1.霍布森选择,.,27,决策决断重在选择选择重在打开空间,.,28,2.布里丹选择,.,29,决策难在选择 选择难在标准标准难在排序 排序难在理智,.,30,三.发展创造性思维,.,31,什么是思维？,人脑对客观事物概括的间接的反映过程，就是思维。,.,32,大脑解决问题的部位和步骤,1.遇到新的问题，主要由左脑还是右脑来想办法？ 2.另外的脑子是闲着吗？,.,33,左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的,右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的,头脑的两个半球,脑部研究家 诺贝尔奖（1981） Roger Sperry Californi

6、a Institute of Technology,线性思维,非线性思维,推理,情感 激情,.,34,左脑右脑并用 提高管理水平,逻辑加直觉，定量加定性 理智加激情，科学加艺术 张瑞敏与“质量第一”,.,35,开发右脑的方法,增加形象信息的输入量 通过艺术的途径开发右脑 强化左侧身体的活动,.,36,根据人们在思维过程中的创新程度 思维分2种类型：,习惯性思维：是指运用以往获得的知识和经 验，不需更改的去解决类似情景中的问题的思维过程。 创造性思维：是指以新异的，发明性的方法来正确解决问题的思维过程。,.,37,打破思维定势,只会使用锤子的人，总是把一切问题看成是钉子。,.,38,四.面对问题

7、的正确心态, 态度决定思路 思路决定出路,.,39,日本人最关注的3种力量,1.剑 2.宝石 3.镜子,.,40,潜能的概念,.,41,能力开发的3个系统,1.自我心像系统 2.自我确认系统 3.自我导航系统,.,42,能力开发的2个步骤,1.欺骗心像 2.不断重复,.,43,皮革马利翁效应于潜能开发的应用,.,44,超越别人，不算超越。超越自我，才算超越。,犹太圣经,.,45,五. 解决问题的模型及其潜在作用,具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。,.,46,1. 开发一个模型,开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。 对模型的要求： 简单，最多只有

8、五、六个步骤 用明白实用的语言来表达 一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的一部分,.,47,1. 紧急/重要,.,48,C COULD 可以做,B SHOULD 应该做,A MUST 必须做,.,49,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,投入,回报,.,50,期望安装同时进行,导致软件测试 和分配安装 需要很长时间,安装指引 重要极低,安装指引 没有准备,安装指引 作用缺乏,精细部份没有 在停产时安排 人员安装,相同的员工做 测试和安装,工作没有被认知 或得到肯定,相同的员工做 测试和安装,工作没有被认知 或得到肯定,安装指引

9、重要极低,仅项目负责人 检查更新安排表,理解有困难,简洁的安排表 难于理解,安装指引 重要级低,没有及时跟进安装,跟进有困难,由加班人员完成,在精细部份结构复杂,国内范围协调 安排有困难,办事处职权有限,更新 变化 输出 模式,维修与补充在 停时优先安排,旧软件能正常运行,不理解收益,安装非重要领域,延误安装软件的原因结果图,2. 鱼骨图,.,51,3. 问题树,增加 销售,改善销 售策略,改善营 销策略,降低单 位成本,销售队伍组织,销售队伍组织技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,.,52,4. “施乐”问题解决六步曲,找出和挑选问题,分析问

10、题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,.,53,6. AIDOSE 方盒式模型,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,54,9. MIND MAPPING,.,55,10. 5W+2H,.,56,六. 细化 AIDOSE 模式,.,57,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,58,解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.,销售额下降 管理费用超

11、支 竞争对手出新招 雇员请假多了 丈夫一晚上几乎没有说上几句话,.,59,你可以: 把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.,问题到底是什么?,问题的紧迫性如何?,问题的重要性怎样?,谁应该对问题负责?,.,60,易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它,平静而客观地接受已经发生的事情, 不要为你所不能改变的事情而烦恼.,.,61,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,62,为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?,“需改变”问题 我们的目

12、的是找出造成问题的原因 “需实现”问题 我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束 只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.,.,63,收集信息的要点,我们必须有所选择 我们必须发掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,负,内,外,.,64,0,50,25,75,100,125,150,病单出错表上的错误情况报告 9-23/1,步骤遗漏,步骤错误,地址错误,重复输入,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,问题出现的次数,帕累托图,.,65,订单数据

13、,发生状况,每天订单数据频率表,.,66,.,67,需要拍摄X光,用微机键入,打印顺序标签,放置顺序标签 在相应的位置,读出顺序,安排病人位置,照X光片,检查X光片 质量,可以得出结果,X光片 是否可用？,安排病人 到更衣室,写出结果,否,是,重新做X光,医生,摄像检查员,X光技术员,X光检查员,X光检查流程图,.,68,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,69,准确地进行问题陈述的技巧,找出根本的原因 不断地问为什么，问否定的问题 检验我们的假设 和自己争论 假设性地采取行动 画图表,.,

14、70,定义问题,当你试图这样做的时候，你会发现： 你根本没有什么问题，或者 你对这个问题理解错误，或者 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。,.,71,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,72,列出选择方案并进行衡量,头脑风暴 找出所有选择的方案 在情理之中可行性方案 检查受到哪些限制 例如时间限制 让你的思维不受约束 检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点 寻求新见解 集体讨论 获取帮助,.,73,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,7