系统集成的管理过程.ppt

1、系统集成的管理过程,Ken.L,前言,一个项目的全过程或项目各阶段都 需要有一个相对应的项目管理过程。,纲要,项目管理的基本概念 系统集成的项目管理流程 如何开展计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等活动 项目管理文档的编制,项目管理的基本概念,项目 定义：项目是为创造特定产品或服务的一次有时限的任务。 属性：独特性、多目标、一次性,项目管理的基本概念,项目和作业的区别,项目管理的基本概念,项目管理 定义：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目的特定目标的管理体系。 项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性

2、 项目管理的手段计划、组织、协调和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,管理者的工作内容,计划 组织 协调 控制,insert image,成功的管理,项目管理的基本概念,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,整体管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,项目管理的基本概念,项目的组织：职能式,项目协调,项目管理的基本概念,项目组织：项目式,项目的基本概念,项目的组织：矩阵式,白色框人员从事项目活动,项目协调,项目管理的基本概念,项目范围管理： 用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。 范围含义： 1、产品范围产品或服

3、务所包含的特征或功能 2、项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。,项目管理的基本概念,项目进度管理： 是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,项目管理的基本概念,项目质量管理： 决定质量目标和责任的全面管理职能的所有活动，以及通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。 追求顾客满意，注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任。 全员参与，持续改进。,项目

4、管理的基本概念,项目风险管理 概念：项目风险一般是指项目所处环境和条件本身的不确定性，这些不确定性有可能给当事者带来损失。 项目风险管理的目的是人们对项目未来发展与变化的认识和应对策略。,项目管理的基本概念,项目沟通管理 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。确保信息接受者准确理解信息的真实意义。,项目管理的基本概念,项目成本管理 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制,项目管理的基本概念,项目采购管理 项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存

5、在项目的许多层次上。按应用领域，买方可以称为承包商、厂商或供应商。 采购计划、招标计划、供应商选择、合同管理、合同收尾等内容。,项目管理过程,启动 Initiating,计划 Planning,控制 Controlling,执行 Executing,收尾 Closing,项目管理过程的关系,项目管理过程,对应的系统集成过程 项目启动阶段 项目准备阶段 项目实施阶段 项目验收阶段,项目管理案例分析,案例介绍 某通信公司，建设商业运营支撑系统，涉及软件开发、系统平台建设（服务器、数据库、网络、安全、存储、备份），涉及区域全省范围，时间周期2年； 课程学习的重点：不要着重于“怎么做”，应该关心“为什

6、么”,项目启动,项目经理的任命 项目经理：李工 李工：研究合同、收集、阅读各种技术资料，寻求技术难题的解决方案等； 项目经理应该抓住哪些重要的事情 误区：书生意识、惯性思维,项目启动,组建项目团队 系统工程师：3名 网络工程师：1CCIE，1CCNP, 若干新员工 安全工程师：1名 项目经理如何选择成员？,建立项目组的愿景,众效,团队合作,共享的价值观,共识/愿景,共享的价值观,共识/愿景,团队合作,众效,项目启动,项目管理章程 组织分工 沟通的方式 文档管理与控制； 标识和可追溯性； 存储和发放； 不合格的控制； 审核与评审,项目启动,合同分解 目标明确 建立一个支撑通信公司运营软件运行的系

7、统平台和服务全省范围的网络平台；提供可靠、高效、开放的支撑系统平台。 学习合同条款 通信公司责任和义务 集成公司责任和义务 项目周期 验收条款 售后服务条款,项目启动,项目交接 项目启动会 参与人员：项目管理办、项目经理、销售业务人员、售前人员、应用开发经理 讨论议题：方案、业务、客户关系、承诺等 结论：会议纪要,项目的计划过程,项目规划是预测未来，确定欲达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施会手段的过程。同时，也是考虑如何经济地使用项目班子的时间、资源和精力的过程；项目计划是项目规划一系列子过程的结果，是项目组思想的具体化，是对未来行动方案的一种说明。

8、古语：凡事预则立，不预则废！,项目的计划过程,项目的计划过程,规划前的准备 收集历史资料 必要的培训 本期规划的内容 项目范围 项目进度规划 项目风险 项目质量、费用、组织规划,项目的计划过程,需求调研,需求 说明,客户,规格 说明,系统 分析,分析,如果你只有一个活动可以做到100%,项目的计划过程,项目需求调研 项目经理李工：直接编制需求调研通知书（见word文档）并发给客户。 李工申请了项目成员出差计划。 项目经理还缺少什么？ 需求报告如何确认？（为什么确认） 不仅仅要考虑正常情况的规格定义，更要确定异常情况下的规格定义 产品的可测试性,项目的计划过程,范围规划 项目经理李工开始组织员工

9、讨论项目的整体范围和可提交物； 项目的目标和可交付的成果，目标量化 项目经理组织在南京的项目首次会议，会议参与者：集成商、客户、太极公司、其他等公司。 范围最重要的来源资料是什么？ 案例（见word文档）,项目的计划过程,项目进度计划,项目的计划过程,进度计划 活动定义（项目如何分解） 活动定义的目的：将项目目标分解成可管理的最佳单元（责任，简单）：能见性和可控性 活动之间的关系 活动排序 串行 并行 逻辑关系（强制） 资源的利用,项目的计划,进度计划 时间估算 经验（项目组会议和专家的经验） 资源考虑 不同角色，优化组合 编制进度计划 调整排序（非强制逻辑） 增加资源,项目的计划过程,风险管

10、理过程 风险识别 风险分析 风险处理 风险监控,项目的计划过程,风险管理计划 项目管理的含义：通过沟通，降低风险 方法：系统分解法、头脑风暴法、经验； 风险管理方法： 风险规避预防 风险化解主动 消减风险后果被动,项目的计划过程,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,项目的计划过程,风险管理（案例excel表） 项目经理李工组织项目组讨论和历史资料 识别系统集成项目的风险 制定风险控制计划,项目的计划过程,质量计划 明确质量负责人 质量的培训 质量的控制（阶段评审、测试和文档控制） 持续性改进 系统集成项目最明显的质量现象有哪些？,项目的执行,项目

11、实施涉及采取必要的行动保证完成项目计划中的活动。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常需要大量的资源 一个优秀的团队建设会充分的激发项目组员工的主观能动性，从而使团队生产率的大幅提高 质量保证则从制度方面建立团队工作的制度和约束，维持绩效的底线,项目的执行,实施过程,项目计划实施,整体,辅助过程（组）,项目的执行,项目计划执行的保证性过程 如何迈出项目执行的第一步 如何进行有效管理 如何解决项目执行中的冲突； 如何进行团队建设,项目的执行,现象：成员面对项目计划的实施感觉无从下手；通常原因是没有目标，没有一个成员们公认的清晰的可以进行实际运转的目标； 项目现象：项目经理李工和工调试服务器集群系

12、统，现场还有4名员工在观察调试过程，现场还有其他设备未拆装？ 2个主要问题（定位、培训）,项目的执行,现场景象 项目经理A和客户项目经理发生严重的冲突，以致项目组和客户项目经理的关系冰点 原因分析：客户项目经理个性独特，项目经理A处理不当,项目的执行,进度问题 现象：根据项目计划，项目成员每周的交付成果与计划相当大的差距，该完成的没有完成。 分析 理念：项目是公司的项目，不是项目组单独的责任；,项目的执行,信息沟通 沟通是意义的传递与理解,发 信 者,编 码,通 道,译 码,接 信 者,项目的执行,信息通道上的失误 现象：周一，客户项目经理找项目经理李工报怨，某个地市的主任说上次汇报的系统故障

13、项目组还没有派人解决。项目经理找负责工程师了解，故障已经解决了。 分析,项目的执行,清晰的沟通和决策 现象：某电信计费系统发生重大故障，造成系统瘫痪，商业数据可能丢失。 处理：集成商、原厂商、客户合作 结果：经过24个小时后，系统恢复正常，数据恢复95，3天后数据恢复100；,项目的执行,团队学习： 团队建设和质量保证有助于项目的成功实施。 一个优秀的团队建设会充分的激发项目组员工的主观能动性，从而使团队生产率的大幅提高 营造一个好的团队氛围。,项目的执行,现场现象： 项目经理李工突然通知项目组全体成员1个小时后召开项目组会议，讨论.,有效会议原则,1. 充分准备 2. 明确的目标 特定的 可

14、衡量的 3. 策略 分析资料 控制时间 4. 行动步骤 书面的 结束讨论的手段 5. 评论 持续进行 间隔进行,书面的 彼此了解的 决策方式 测试共识 事后检讨,与状况相关的 成功的标准,有效会议原则,明确会议主题 明确会议主持人 明确分工 明确目标 制定管理时间的办法 明确决策的程序 维持每一个人的高度的参与感 阶段评估成果及过程,insert image,项目的执行,现象： 客户某现场需要重新调研，项目经理李工看了项目组成员的工作情况，安排骨干员工A负责；以后发现员工A的工作异常。 为什么？,项目的过程控制,控制是一个过程，它定期检查项目的绩效，以发现实际与既定计划之间的偏差。控制还采取纠

15、正措施使进展与计划相匹配。控制过程可出现在项目的所有阶段。 进度 范围 成本 质量 ,项目的过程控制,过程控制,实施绩效报告,全局变化控制,保证性过程,范围变更控制,质量控制,组织变更控制,进度变更控制,成本变更控制,风险控制,执行,收尾,项目的过程控制,A,B,反馈,输入,输出,过程,项目的过程控制,过程控制步骤 分析进度以确定哪些领域需要采取纠正措施 应采取哪些纠正措施 修改计划以便融入选择的纠错措施 重新计算进度计划以评价计划采取的纠正措施的效果；,项目的过程控制,周期性的检查，发现偏差，包括： 目标发生变化，例如：范围变化 实施的结果不如预期，例如：进度拖延，成本超支 检查的手段： 实

16、时走动 周例会 里程碑,控制的代价,发现偏差和产生偏差的距离,修复偏差的代价,我们需要及早发现偏差,项目的过程控制,范围变更控制 系统集成公司某项目，范围：信息中心的系统平台、存储、备份和核心网络安装调试；大厅PC和布线其他单位负责。 背景：集成公司和客户关系非常良好，客户非常认可集成公司的技术；客户的技术资源非常弱； 现象：客户请集成公司工程师帮忙调试PC、网络；试运行期间协助客户维护大厅网络系统；,项目的过程控制,范围变更控制 通信公司项目，项目经理李工收到客户项目经理传来营业网点增加，网络设备要增加；3个月后，客户要求增加安全的评估和测试；系统试运行后，由于业务急剧扩大，系统平台进行相应

17、的扩容。 分析：由于增加的任务都是该项目系统之上的内容，和客户沟通后，项目经理无法拒绝；项目经理寻求公司总部的支持。,项目的过程控制,现场现象： 工程师向李工汇报，项目采购的某个设备或软件未按时到货，系统无法安装，将影响后续的工作计划，项目经理将如何控制？ 分析,项目的过程控制,现场现象： 工程师进行设备安装调试时，发现机房的电源无法满足要求，找到项目经理李工汇报，请李工和客户沟通一下。 分析：经理全能专家论,项目的过程控制,质量控制 现象：项目经理李工将“系统规划方案”提交客户进行讨论，客户方组织各业务专家同项目组进行沟通，不同业务部门提出很多的意见； 分析：沟通确认 现象：客户项目经理报怨说客户领导到现场看后，不是很满意。 分析：细节控制,项目的过程控制,风险变更控制： 错误、错误、还是错误，但是变少、变少、变少 问题汇报流程,项目的收尾,项目的收尾,项目收尾过程涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付