人力资源管理PPT58040

1、第四章，人力资源战略计划，本章概述，好的人力资源计划统领整个人力资源管理系统，本章从人力资源战略计划的定义开始，逐步展开人力资源战略计划与企业管理战略的关系，对人力资源战略计划的运营细节进行讨论。课程目标，通过本章学习，要掌握以下问题。1.什么是人类信息资源战略计划？2.企业经营战略与人类信息资源战略计划的关系3。人类信息资源战略计划的价值和内容4。人类信息资源战略计划的操作程序和方法5。人类信息资源战略计划的实施，改编案例，惊慌失措的人类信息资源经理1企业日益规范化，每年年初开始制定计划。收入多少，利润多少，产量多少，员工定编多少等，人数少的人可以招聘新职员，人数多的话要求裁员，一般年初聘用

2、新职员。但是一年中随时有晋升、平潮、降职、辞职、年初的编制限制，不能再招募了，人力资源部也不知道要招募多少人，要招募什么样的人，所以人类信息资源经理一年到头都跑到人才市场去了。改编案例(续)，2。问题：最近，3名高级技术人员退休，2人离职，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人事经理在3天内招聘合适的人员，更换空缺，恢复生产。人力资源经理两晚没有睡觉，在全国各地人才市场和面试现场之间频繁奔走，最终只招募了两名退伍事宜高级技术工人，使生产线重新投入运行。人力资源经理刚刚喘了口气，地区经理又打电话来说，自己的公司已经超编了，几天前不能接待5名奋发向上的大学生，人力资源经理愤怒地说。“你说你

3、自己不够人，是我自找的。现在你又渡边杏了！”区域经理说。“是啊，我两个月前缺了人，你现在才给我，现在已经不缺了。”人力资源经理说：“招人也需要时间。我不是孙悟空。你说人不够，我就给你做一个吗？”说。改编案例(续)，3 .分析：很多企业都遇到了这种情况，以前不认为空缺是什么大事，什么时候缺额，什么时候重新聘用，招募的人不太满意，但对企业的发展也没有太大影响，所以没有在这里花时间和金钱，即使企业规模日益扩大后，也只是每年初人类信息资源编制计划，因为对人力资源的战略储备或人力培养没有足够的重视，认为中国人很多，也不足以缺少。造成这种现象的原因是，中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往

4、不需要战略，抓住机会，抓住资源，抢速度，迅速成为中国企业的胜利之路。中国企业的这种战略是无意识的，不需要组织人力资源的长期计划。即使有战略，竞争战略的模糊性和可变性也使计划无法进行。因此，企业不需要人力资源计划。4.结论：随着市场规范的日益扩大，企业的增长，企业发生了发展瓶颈，人才不足，想要进一步发展，想要长治久安，需要依靠稳定的人才。但是很多企业只限于发现空缺，不知道为什么缺席，也不知道如何解决这个问题。对此的答案将在本章中找到。，主要内容，第一节人力资源战略计划概览第二节人力资源战略计划的操作程序和方法第三节人力资源战略计划的执行，第一节人力资源战略计划概览，人力资源战略计划的定义(1)，

5、分类标准1:内容人力资源战略计划根据内容分为广泛的人力资源战略计划和狭义的人力资源战略计划。广泛的人力资源战略计划是根据组织的发展战略、目标以及内部和外部环境的变化预测组织未来挑战和环境的要求，完成这些任务并提供人力资源以满足这些要求的过程。即，广泛的人力资源战略计划强调人力资源对组织战略目标的支持作用，从战略角度考虑人力资源战略计划的内容和作用。因此，包括人力资源数量、质量和结构的系统规划和部署、实现人力资源战略目标的战略以及相应功能的系统部署。其作用可以与人类信息资源管理战略相同，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略计划是指预测可能的人力需求、供给情况，相应地储备或减少相应的人

6、力资源，狭义的人力资源战略计划以寻求人力资源平衡为根本，主要集中在人力资源供求之间的数量、质量和结构的匹配上。人力资源战略计划的定义(2)，划分标准2:重点人力资源战略计划可以分为仅考虑组织利益的人力资源战略计划和组织和个人利益的人力资源战略计划。据前面所见，人类信息资源战略计划是将所需质量和数量的人力资源分配到普通金字塔结构的各级工作岗位。在组织的目标、开发和利益要求中，为满足特定生产资料的人力资源数量、质量和结构的要求，在适当的时候提供适合特定工作的劳动力。显然，这是古典经营思想影响的结果。后一种观点是，在人力资源战略计划有效设定组织目标、保持个人目标之间平衡的条件下，组织可以确保具有适合

7、工作任务要求的必要数量和质量的人力资源。(约翰f肯尼迪，人力、人力、人力、人力、人力、人力)这些观点认为，人力资源战略计划中要实现的组织目标包括实现个人利益。人力资源计划的过程是协调组织发展和个人增长发展的过程，其最终目的是实现组织和个人的同步增长。显然，行为科学对这种观点的形成有很深的影响。人力资源战略计划定义中包含的意义，组织外部的政治环境，经济环境，技术，文化等都在不断变化。组织的战略目标也在不断调整。组织内部和外部的人力资源供应和需求也在不断变化。寻找人力资源供需动态平衡是人力资源规划的基础，也是人力资源战略规划的必要条件。人力资源战略计划基于组织战略目标，如果组织战略目标和管理方法发

8、生变化，人力资源战略计划也会发生变化。因此，人力资源规划过程是一个不断调整的动态过程。人力资源战略计划不是预测人力资源供应和需求的变化，而是根据人力资源战略曹征、分配和补充组织所需人力资源的过程。在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和协助，才能确保及时、适当、合适的工作。人力资源战略计划是确保组织和个人都能获得长期利益。但更多的是确保组织的利益。保障个人利益主要是由其他人力资源管理系统完成的，不是一个计划系统就能解决问题的。、企业经营战略和人力资源战略计划、基于外部战略观的企业经营战略、企业计划流程和人力资源战略计划流程、人力资源战略计划的价值、战略价值人力资源开发和管理必须支持企业的

9、竞争战略。人力资源战略计划是帮助企业竞争战略落地的工具。人力资源战略计划可以帮助企业开发和培养基于战略的员工的核心技能和专业技能。人力资源战略计划可以指导企业建设人才队伍，满足组织战略和发展的要求。人力资源战略计划是企业人力资源管理系统的协调和规划，它统领企业竞争机制、激励机制、评价和约束机制等管理机制，为特定的人力资源活动提供指导。现实价值人类信息资源战略计划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“剩余”和“短缺”调剂中。在组织的生存发展过程中，保障对人力资源的需求。使人力资源的功能管理活动成为“基础”。人工成本控制：人类信息资源战略计划在预测期间对长期人工成本有重要作用。使人力资源管理系统化

10、，有序化。企业和员工都是长期利益、人力资源战略计划的内容、人力资源战略计划是运行人力资源管理系统的前提，是人力资源管理子系统主要关系决策的基础，主要包括人力资源数量计划、人力资源质量计划、人力资源结构计划三个方面。这三个内容是企业人力资源管理的指导和政策、人力资源数量计划、定义：人力资源数量计划根据未来企业的业务规模、地理分布、业务模式、业务流程和组织结构的企业战略，确定未来企业各级组织人力资源编制和每个类别的员工比率关系或比率，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供应计划。人力资源需求计划和供应计划应细分为企业不同类别人员的需求和供应。实质：了解企业现在有多少人，以及企业未来需要多少人

11、。也就是说，人力资源数量计划最终必须在企业编制中实施。如何编制设计是人类信息资源计划的难点，彭剑峰教授等在长期咨询实践中摸索出适合中国企业的编制设计模式，其基本设计思想如下图所示。结合企业编制设计模式、企业编制设计的主要阶段、近10年企业经营统计分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主要业务流程和工作特点。确定组织中的哪个职位是核心职位和重点职位。根据组织的职能域对组织设计的核心和核心职位进行分类，并明确引起这些职位变更的推动因素(即预测因素)和劳动定额。假定技术条件不变，主要流程的核心职位和重点职位的编制不变，辅助职位的编制采取弹性的设置。企业编制的动态曹征。人力资源结构计划，定义

12、：人力资源结构计划根据行业特征、企业规模、未来战略重点发展的业务和业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业类别类别类别功能、角色和权限等，从而合理化每个类别的高级人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。人力资源数量计划与人力资源结构计划和质量计划同时进行，数量计划和质量计划根据结构计划确定的结构进行，因此人力资源结构计划是一个重要和难点。人力资源结构规划，目的：打破组织障碍(如部门)对人力资源管理的障碍，根据业务系统要求为相关人员的人力资源开发和管理提供条件。人力资源结构计划还为建立或修订企业人力资源管理系统(如在职资格系统、质量模型、薪酬系统、培训系统等)奠定了基础。，人力资

13、源结构计划，人力资源结构计划的五个阶段：第一步是研究公司价值链，对公司职位进行分类。价值链是职位分类的基础。不同公司的行业不同，价值链也不同，因此职位分类也不同。例如，A公司属于高科技制造业，价值链主要由研发、购买、生产、营销、运输、技术支持和功能管理等核心部分组成，因此可以分为6个主要类别：研发类、供应链管理类、生产制造类、营销类、技术支持类和功能管理类。b公司属于房地产行业，价值链主要由土地收购、项目规划设计、投标采购、工程、营销、售后服务、功能管理等主要部分组成，因此该职位可以分为项目工程、营销服务、扩展开发和功能管理等四大类别。c属于金融业，价值链主要包括融资、研究、产品开发、投资、营

14、销、客户服务、功能管理等核心部分，可以分为投资融资、研发、营销服务、功能管理等四大类别。人力资源结构计划、人力资源结构计划的五个阶段：第二个阶段是实现将工作分层以实现职位分层的目的。职务分层是职位分层的基础。不同的公司对工作分层的关注点不同，因此相应的职位分层也不同，但总体上，根据工作性质对职位分层是普遍采用的方法。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视剧)，工作名称)例如，M公司将公司工作分为决策类工作、管理类工作、执行类工作和操作类工作。因此，相应的职位相应地分为四个层次：决策类、管理类、执行类和操作类。n公司将工作分为四个阶段：使用计划生成类、使用业务管理类、执行应用程

15、序类任务和使用辅助支持类。因此，该职位分为计划生成类、业务管理类、执行应用程序类和辅助支持类4个阶段。这表明两个公司在职位层次结构中使用的名称不同，但本质上是一致的。根据人力资源结构计划、人力资源结构计划的第5阶段：第3阶段、工作和职位层次结构模型，诊断公司现有员工结构的状态。这里诊断的关键包括三个方面。一种是以定性的方式进行诊断。也就是说，现有的人员结构能否满足业务发展的要求，否则主要问题在哪里？二是以定量的方式进行诊断。也就是说，诊断现有的人力结构和他们负责的工作量结构之间的关系是什么？两者一致吗？如果不匹配，问题在哪里？第三，通过标杆管理进行诊断，即诊断现有人员结构和公司选择的标杆管理企

16、业之间的差距，明确未来的改善方向。明确人力资源结构计划、人力资源结构计划的五个阶段：第四阶段，对公司人力结构的经营战略要求。人力结构计划的目的是有效地实现公司的战略目标，因此明确公司人力结构对经营战略的要求是人力资源结构计划中非常重要的一步。人力资源结构计划，人力资源结构计划的第5阶段：第5阶段，为未来人力结构提供优化建议，比较当前和未来理想结构之间的差异，考虑企业人力成本，提出未来企业人力结构的优化建议。这需要特别指出，未来人力结构的目标明确后，向目标水平转变几步是考虑管理层的关键。此时企业不仅要关心成本因素，还要关心人力增长的规律，还要做好招聘培训等相应的支援工作。分析了上述五个阶段，表明

17、企业人力资源结构规划工作是一项艰巨而具有挑战性的工作，如果这项工作做得不好，不仅会影响人力资源数量和质量规划的效果，还会影响公司战略目标的实现。要做好这件事，不仅要掌握相关的工具和方法，还要对公司的经营战略有深刻的理解和把握。因此，制定好人力资源结构计划是摆在企业管理人员和人力资源从业人员面前的一项非常重要和困难的任务。人力资源结构分析的目的是根据报酬、晋升等人力资源政策确定不同种类对企业价值创造的贡献。根据各职业的贡献大小合理分配人力资源(以贡献为准)。人力资源结构计划的假设，贡献系数是指一个职业对企业收益的贡献程度，与其他职业相比。使用贡献系数作为每个职业员工人数变化阶段的判断标准。员工人数减少时，贡献越少，变化幅度就越大。(David aser，Northern Exposure，贡献名言)随着员工人数的增加，贡献越大，变化幅度就越大。利用AHP法确定钟职价值贡献度的阶段，层次分析法(AHP法)是美国运营学者T.L.Saaty教授在70年代提出的定量和定性相结合的多用途决策分析方法。这种方法的核心是量化决策者的经验判断，为决策者提供定量的决策基础，在目标结构复杂、所需数据不足的情况下更加实用。应用AHP方法计算指标权重系数。实际上，基于有序层次指标体系，通过指标之