做自己的知识管理顾问PPT课件

1、培训课程：做自己的知识管理顾问,分享知识崇尚学习型组织文化氛围,对耽误大家休息和吃饭的时间表示抱歉，希望和大家度过的30分钟是美好的，TKS!,如何做自己的管理顾问管理、咨询知识交流会（读书会）,内容大纲,管理咨询背景知识 管理咨询常用方法与工具 管理咨询一般的流程 成功咨询案例解析 成为自己的管理顾问,1. 管理咨询的背景,什么是管理咨询,咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。,针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 美国管理咨

2、询协会（MCA),管理咨询定义,是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。 清华大学王以华教授,管理咨询的地位,当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。 德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。 德鲁克（杜拉克）20世纪至今最著名的管理大师,认识管理咨询,创业期,成长期,成熟期,策划,衰退期,管理,市场游戏之迷,性质上，科学与艺术,产品上，点子与系统,功效，治本与

3、治标,方式，抛弃与创造,运作，个人与团队,找准“度”和平衡点,五对矛盾对立统一：,管理咨询业务的内容,企业战略管理咨询,企业策略管理咨询,企业技术管理咨询,投资管理咨询,项目管理咨询,企业管理 咨询,体制改革计划,。,投融资计划,战略规划,IT支撑,客户 关系管理CRM,配套改进,发展重点,现状描述,流程重组,战略指导,研发创新计划,。,问题诊断,方案沟通,流程切换,设定范围,财务管理 FM,供应商 关系管理SRM,协同 研发CPC,战略管理 SEM,人力 资源管理HRM,知识管理 KM,市场开拓 渠道管理 队伍建设,服务理念 客户关系管理 服务体系 企业形象,人才工程 用人机制 员工素质 人

4、员结构 企业文化,技术走向跟踪 系列化、个性化新品开发 敏捷协同研发,研 发,人才,创 新,品牌,工程建设计划,持续改进,国际资本市场 学习先进经验 现代企业制度 经营机制转化 管理运作模式,销售,企业 门户管理EIP,资金 计划,人力资源发展计划,组织职能调整,绩效考核,薪资/奖惩,培训,岗位设计,制度规范,报表,咨询,重点识别,流程设计,行业业务支撑系统,咨询,咨询,咨询入,常见的咨询项目,BPR(业务流程重组）的特点,根本性 彻底性 现状性 流程性,业务流程重组,常见的咨询项目,国外管理咨询的发展历史,国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。 早期开拓者：Taylor和Gilbe

5、rth夫妇等。 1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。 美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。 95%的公司接受过管理咨询服务。,全球著名的咨询公司,KPMG（毕马威） 德勤 McKinsey & Co BCG 罗兰贝格,2001年收入统计： 第一：IBM108亿美元 第二：埃森哲95亿美元 第三：凯捷安永59亿美元,在这些公司中， 平均每人每年创造营业收入 300万元以上，典型的知识经济者,中

6、国管理咨询的发展历史,产业大势研判,咨询业，沃土还是瘠地？,产业发展的瓶颈,发展态势,2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。,咨询产业结构解析,战略咨询,管理咨询,技术咨询,信息咨询,一般 管理咨询,组织 财务 人力 生产 营销 ,特殊 管理

7、咨询,酒店 物业 教育 物流 ,咨询业圈层产业结构,咨询业塔层结构,管理顾问的职业能级,基因修复者,方法教练者,行为校正者,从咨询策划到管理咨询,2.管理咨询常用的方法与工具,八大常用基本方法和工具,SWOT分析法 二八法则 解析分析法（5W 1H，是/否） 麦肯锡问题树 重点分析法（ABC分类，从假设出发） 头脑风暴法 波士顿矩阵法 图表显示法（工具）,SWOT分析法,优势,机会,威胁,劣势,优势（S-Strengths)：,劣势(W-Weaknesses)：,挑战和威胁 (T-Threats)：,机会(O-Opportunities)：,中国管理咨询业的SWOT分析,20/80原则，二八法

8、则,企业管理的20%在哪里？,负责法则/Pareto定律/二八法 则/犹太人宇宙根本大法： 20%的功能决定80%的效应 20%的人做80%的事 20%的人拥有80%的财富 20%的事获取80%的收益 成功者重要的是 知道这20%是什么，在哪里,解析分析法（5W1H),W-Who 谁,W-When什么时候,W-Why 为什么？,W-Where 在哪里,W-What 什么事情、现象？,H-How Many 什么程度？,麦肯锡问题树,增加 饰品 销售,改变销售策略,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,改善营销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,降低单位成本,原材料的获得,生产程序,分销系统

9、,ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。19

10、63年，德鲁克（ PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC法大致可以分5个步骤。 （1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。 （2）统计汇总。 （3）编制 ABC分析表。 （4）ABC分析图。 （5）确定重点管理方式。,ABC分类法,为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提

11、出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。,

12、头脑风暴法,波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。 明星业务是指高市场成长率、

13、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,波土顿矩阵法,现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中

14、的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部

15、门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。,问题,明星,瘦狗,现金牛,市场成长率,市场份额,波土顿矩阵法,自行开发专用方法,组合分析法,绩效考核评分表,其它（自我开发）,图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,运行图,什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问 题及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动 因或原因？,图表显示法（工具）：使用要回答的问题,图表显示法（工具）-鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因,我们如何发现、探究和显示某一具

16、体问题或状况 的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？,使用鱼骨图（因果图）要回答的问题,图表显示法（工具）-雷达图：分析和显示不同类型数据,图表显示法（工具）：帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要性,问题排序 (发生件数),问题排序 (成本),频率 （故障数/周),返工成本/周, 美元,5,10,15,20,100,200,300,400,E,D,C,A,B,故障,E,D,C,A,B,故障,使用帕累托图要回答的问题,所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意

17、力集中于何处？,图表显示法（工具）-控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与唯一事件),控制下限,平均,控制上限,失控,衡量单位,时间,使用控制图要回答的问题,在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？,图表显示法（工具）-频率分布图,轴杆直径,频率,.415,.416,.417,.418,.414,.413,.412,.411,.419,.410,.409,10,5,15,20,频率分布图,某一结果发生的频率是多少？ 频率分

18、布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？ 在规格之外的频率是多少？ 在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？,图表显示法（工具）-散布图: 检验有关变量之间关系的理论,变量 1,变量 2,使用散布图要回答的问题,哪些变量具有相互关系? 变量之间关系是何性质？ x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释? 变量之间存在什么因果关系?,3.管理咨询一般流程,咨询流程一览图,信息,假设,认同,合约,诊断,预警,方案,组织,急救,治理,固定,优化,管理咨询业务流程,沟通反馈,联系洽谈项目,预备咨询,正式咨询阶段,方案实施阶段,跟踪服务阶段,企业管理咨询的方法,聪明与专业,管理顾问工作流程

19、,信息,急救,治理,固化,优化,预备 正式,企业诊断八步骤,焦点检测 确认症状,客户访谈 明确目的,诊断,系统扫瞄 发现疑点,问题归类 判定性质,因果分析 查找病因,综合整理 诊断综述,企业诊断处方,以事实为依据,以假设为前提,进行结构化论证,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划） D: Do（实行） C: Check（控制） A: Action（行动）,问题解决经营,PDCA循环的六步成诗法,举例：处理车间工作问题中的常见误区, 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没

20、有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,成功解决问题的各项条件, 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流,六步成诗法解决流程,计划,实施,检查,行动,确认效

21、果,1,4,5,6,步骤 1: 确定问题、设定目标,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述,确保对问题有准确、客观的认识,对问题进行量化说明,澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点 允许选择解决方法,行动,A) 明确阐述问题,问题的量化,B) 明确阐述目标,问题的定性,设定目标,举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零,步骤 2: 分析问题,规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具

22、对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!,步骤 3: 提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初步的解决方法,1,操作工对部件的加油量变动性 很大,2,3,4,5,6,低,高,控制,1,2,3,4,5,相关性,1,2,3,4,5,资源,5,4,3,2,1,回报,1,2,3,4,5,认同,1,2,3,4,5,评级,特点,控制： 小组或个人对问题的控制程度以

23、及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度,定义：,选择工作表,步骤 4A: 选择解决方法,步骤 4B: 实施解决方法,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,行动,负责人

24、,时间,步骤 5: 实施解决方法,1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中 3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法,步骤 6：评估解决方法,1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证

25、持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题,解决问题样板表,问题: 目标:,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第五步: 方案的实施,第六步: 评估标准方法并标准化,第三步: 形成潜在解决方法,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步: 确定问题并确

26、立目标,4. 成功咨询案例解析,企业失败分析,深圳市企业联合会咨询业分会对112家寻求咨询的企业诊断分析，病症通常出现在：,企业家警示标,组织,官僚主义严重，机构庞杂、重叠，分工不明，职责不清。 权力分散，多头管理；或过分集中，不够灵活。 只有管制，没有管理；只是管人，而不管事。 统计报表的滥用。 缺乏完善的绩效监控体系，缺乏合理的考核、奖惩制度。 部门的本位主义，缺乏流程支撑，流程割裂，任务简单，管理复杂。 财务管理薄弱。基本还停留在业务核算层次 。,组织管理一些常见问题,缺乏对采购物品的控制 ，品种、规格、质量或数量不适合生产需要 ，形成停工待料和资金浪费。 没有严格的采购计划，缺乏对采购

27、的计划控制。 进货渠道不畅。 采购审批环节长。审批流程主要通过单据的流转进行传递，传递过程时间较长，容易产生人为遗漏 。 缺乏对供应商的管理。从而无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量。 合同管理不善。 对采购物资入库的控制问题。未经检验就入库。,采购,采购管理一些常见问题,销售,销售预测不准。缺乏科学的预测手段和先进的预测工具进行支撑，预测数据可参考性不高。 销售政策问题。没有建立合理的销售价格政策和销售优惠政策 。 销售签单问题。销售与生产、库存之间的信息存在部门障碍，销售签单不能合理的考虑当前库存，生产能力，和生产周期等多方面的因素。 销售网络信息不畅。销售定单的信息传递不畅，目前以电话

28、联系为主。无法及时获取各地销售分公司的销售状况，以便合理地安排生产。 销售收款问题。缺乏有效的帐龄分析和催收手段，导致呆帐、坏帐的产生。,销售管理一些常见问题,生产,生产计划准确性不高。由于手工计划编制，计划的调整跟不上市场的变化，计划的合理性不能保证，且在计划过程中忽略了对资源与生产能力的考虑 不能及时了解生产状况，不能对生产进度进行及时跟踪。 工具之间的产能不平衡，造成生产瓶颈。 生产质量控制不够。没有充分的数据和一定的信息工具支撑，没法对质量问题进行追溯，追查责任源 。 生产效率不高。主要表现在月初松月末忙 ，加班加点的现象。,生产管理一些常见问题,库存,库存管理一些常见问题,库存管理手

29、段落后。对库存物料管理没有上下限控制，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平 。 难以及时了解库存信息。无法了解库存量的最新信息，只能通过进、销情况了解库存信息，信息不准确。仓库之间也无法了解相互库存状况，给商品的调拨，转移造成一定困难。,库存,无法有效地根据销售状况和库存情况对销售网点进行商品调拨和不能做到主动补货，以减少滞销品的积压，最大限度地避免部门损失。 没有进行批号跟踪与控制，无法保证库存商品的先进先出，任何环节上出了问题，没法向上反溯原因，且容易造成物品的过期报废。 盘点工作量大，盘点难度

30、大。,库存管理一些常见问题,财务,财务管理与生产、采购、销售缺少紧密结合的手段，业务与财务帐帐不符。 财务人员还处于传统的手工管理，手工作业繁重；无法提高财务人员的整体工作效率、更无法改善财务预算和分析能力以提高财务控制的有效性。 应收帐款目前金额较大，占用很大一部分流动资金，无法对应收款信息进行实时监控，也无法及时对应收款进行帐龄分析，不能建立定期与客户对帐的机制。 应收与应付往往脱离其上游流程，即应付款处理和采购里程、应收款和销售订单完成过程衔接不畅，重复录入数据、审核和检查。,财务管理一些常见问题,人事,人员臃肿症。事少人多，或因为设事，效率低下。原因为没有有效的用人计划。 员工低能症。

31、企业员工新手多，熟练工少，知识技能差，工作效率不高。原因没有制定有效用人和人员培养计划，录用标准低，缺乏培训。 员工疲劳症。工作时间过长，经常加班，劳动强度过高。原因是企业单纯追求利润，企业资源不够。 缺乏激励。对员工奖赏不明，无奖励无鼓励，缺乏激励措施。,人事管理一些常见问题,五种竞争力模型,供应者,购买者,替代品,行业竞争对手,潜在进入者,核心竞争力分析,聚焦当代管理,竞争能力,PETRR SENGE系统思考,更换赢家标准,综合国力,国家 竞争能力,企业 竞争能力,国家竞争能力 1980年开始持两套权威体系： WEF（世界经济论坛） IMD（瑞士洛桑国际管理学院） 1990年，美国（CKP

32、rahalad） 和英国学者（GHamel）公司 核心能力、竞争未来。 1996年开始，中国企业联合会、首 钢、宝钢、中石化、海尔的研究。,企业竞争能力 ： 企业超越竞争对手，获得 长期利润的内部资源系统。,刷新管理程序,参与竞争,赢得竞争,超越竞争,怎样才能保证竞争优势？,构建系统优势,系统竞争能力,基本 能力,核心 能力,+,=,炮 进攻,车 防守& 支持进攻,坦克 攻守全能,基本 能力,核心能力,企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。 核心竞争能力(CoreCompetence) 是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。 基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有

33、保障性、基础性的能力。,核心竞争能力与系统竞争能力,丢东西与想不到,弊端分析体系,竞争力诊断图,企业竞争能力 企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。,扩张与管理曲线,生命与生存曲线,营造独享优势,先入优势 独特的发展历程 和经验曲线。 白沟。日销售2000多万元， 年销售60亿,细节优势 无数的 小决策 Mail-box,组织优势 社会性质复杂的资源和能力 如声誉、信用、友谊、 团队工作和文化等组织现象,竞争优势整合,超越对手,超越自我,辛苦日多乐日少唐王建水夫谣 前驿迢迢波淼淼 入门,身无彩凤双飞翼唐李商隐无题 心有灵犀一点通 专家,夕阳芳草无情物清袁枚 解用都为绝妙词 大师,PET

34、RR SENGE第一项修炼,管理有方法、成功无定式,医生、教练、麦肯锡,5. 成为自己的管理顾问,管理顾问的能力素养,专业理论素养 职业道德修养 学习能力 纠错能力 信息处理能力 领导力 执行力 从业经验,对职业 对项目 对客户,经验 工具 知识,抓本质 明趋势 拨乱反正,方案结果 行为影响,生动 简明,现场 非现场,反馈 求证 肢体语言,诤言 真言 直言,风度 气度,案例 问题 规律,有远见 知天命 笑面对,管理顾问的能力素养,方案 语言 行动力,管理顾问的职业生涯,给自己一个定位； 给自己一个目标； 要有一套产品； 有一个品牌； 找到学习的标榜。,成功咨询要点,咨询能力的提升,SWOT分析

35、,优势Strength 劣势Weakness 机会Opportunity 威胁Threats,咨询顾问的自我管理,咨询顾问的自我管理（续）,管理咨询观念的确立职业选择中一种最为幸福的职业。 咨询活动不单纯是产品和金钱的交易 咨询活动是以金钱交换附着于的无形产品和服务，带给企业以新的生机与 发展。,客户是员工、经理与所有者薪水的来源。 客户是公司各种经营活动的血液。 客户是公司的一个组成部分，不是局外人。 客户与公司交往，是为消费而来。 客户不是冷血动物，而是拥有七情六欲的人类的普通以员。 客户不是我们与之争论或与之斗智的人。 客户是我们应给予最高礼遇的人。,客 户 是 什 么,深切体会咨询顾问

36、个人的形象代表公司整体的形象,深厚的理论功底、快速的学习能力、广泛的涉猎范围、谦逊的吸纳品质及精到总结智慧。,对事物具有敏锐的洞察力，经常地对事物有所警觉和感动。以发自 于实践中对管理的深厚理解，敏锐地体察企业的需要，善于和别人一起工作合力朝向一个目标。优良的仪态。,充分把握咨询项目的运作步骤和关键环节，具有成熟的教练和指导运作能力。,精力充沛，动作轻捷，行动反应迅速，工作勤勉。,学者的头脑,管理者的心,教练员的手,劳动者的腿,咨询顾问的自我管理（续）,塑造成功的个性,我们一生中有85%的快乐，是来自与人愉快的相处。其余的15%，则是来自于成功感。,你是多麽的喜欢你自己,你是否能承担责任,你能

37、否轻易地宽恕,积极的期望,你是如何地与别人和谐相处,健康个性的衡量方法为：,互惠定律。在我们与别人的人际关系中，通过间接的方式反而能比较快达到 效果。想要留给别人好印象，你要先对别人有好印象。希望别人对你有兴趣，你要先对别人有兴趣。 播种收割定律。我们在人际关系中所获得的，都是基于我们在这个人际关系中，所曾经给予的。,自我价值与个性分析图： 和谐相处的范围随着 自我价值的提高 越来越大,高度自我价值,低度自我价值,塑造成功的个性（续）,假如你希望自己拥有健康的个性，不妨运用反射定律。 提高别人自我价值的关键，就是使别人觉得自己很重要。 如何使别人觉得很重要：,消除破坏性批评。 要和蔼可亲（不要争辩）。尝试去了解对方的观点，人格发展中最重要的原则就是不抗拒原则。 接纳。表达接纳最