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文档简介

1、本书的目的,就是为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路,掌握了它,也许不花一分钱,就可以向科学管理要时间、要效益。 作为现场管理的一线主管,除了有分析问题和解决问题的思路和方法外,还需要有做人的品格,领导的胆识、肚量,指挥的艺术和沟通的技巧。本书针对班组的重要地位和班组长的工作特点,详细介绍了班组长应具备的综合素质,解决问题的思路和方法,解答了班组长工作中的种种困惑,提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。,序言,第一章 班组长的作用和要求, 班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长 在解决难题中增才干,个角色,对企业来说,班组长是基层的管理员,是质量、成本、产量指 标达成的最直接的责任

2、者,是企业利润的创造者。,对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者, 是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。,对主管人员来说,班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员 和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系 的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解 矛盾,促进各方面关系的和谐。,对其他班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和 竞争者。,责任者,带头人,桥梁,对中层管理人员来说,班组长是左右手。,同事,助手,项使命,开展质量改进活动 坚持开展质量改进和qc小组活动,不断提高产品质量和服务质量,完成生产任务 团

3、结组员,通过不断寻找问题点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军,培训和练兵 按照本组各岗位的操作规程和工艺要求,组织质量培训和提高操作技能的基本功训练,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动,质量控制 组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验,落实质量控制点活动,安全防范 开展“6s”活动,创造整洁有序的工作环境,坚持安全第一,防范安全隐患和安全事故,做好工序衔接 做到“复查上工序,保证本工序,服务下工序”,使命,种类型,以上6种类型的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,所以导致很好的企业决

4、策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象。,种类型,第七种班组长类型:外科医生型,这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样,管理得有条不紊,工作有重点,团队配合默契、交接清楚、全神贯注,而且能抓住重点。在团队里,有时不需要语言,一个眼神、一声咳嗽,都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。,remember:,一流的管理者用别人的脑子 二流的管理者用别人的力气 三流的管理者用自己的力气,条权限,有权指挥和管理本班组的生产经营活动。 有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。 有权拒

5、绝违章指挥和违章作业。 有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。 有权根据本班组每个职工的工作表现,对本班组的奖金进行分配。 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。 有权维护班组职工的合法权益。,条戒律,(1)不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。 (2)不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。 (3)不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。 (4)不要在手下员工面前抱怨上级领导。 (5)不要委靡不振,闭紧嘴巴。要伸直脊背,振作精神。 (6)不要感情用事,要心绪稳定。 (7)不要停步不前,要时常充电,自我充实。 (8)勿轻言放弃,勿嚣张自大,勿背信弃义,勿偷懒,勿急躁,勿自暴自弃

6、,勿轻言认输。 (9)不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护,你的员工就会有恃无恐,你的上司和同级就会认为你强词夺理,律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的,但却一定是短寿的。,种能力,3. 解决问题的能力,2. 目标管理的能力,4. 组织授权的能力,5.交流倾听的能力,1. 专业技术能力,要有较丰富的生产和安全技术实践经验,熟练掌握与生产操作要求 相适应的劳动技能,在班组中起到技术示范作用,关键时刻能解决 技术难题,能够指导下属并向上司提供建议,帮助正确判断。,班组长必须善于发现问题,敢于直面问题,勇于解决问题,才能在 化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说,班组长要能

7、发现 问题,找出问题的症结,及时地采取对策、措施解决问题。,能利用每个人的特点进行任务分配,发挥全体人员的能力,同心协 力,使部门运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长,善于调 动和发挥班组成员的积极性、主动性。,班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任 务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标,提 高员工的参与意识,并不断地进行改进和提升。,良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气,有助于构筑良 好的信赖关系。 善于倾听起码有两大好处:一是让别人感觉你很谦虚;二是你会了 解更多的事情。,专业能力占60% 其他能力占40%,种能力,8. 指导培养的能力

8、,7. 激励减压的能力,9. 自控和约束能力,10.归纳和总结能力,6. 幽默风趣的能力,幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。 在一些尴尬的场合,适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。 可以用幽默批评下属,这样不会使下属感到难堪。,班组长应对员工展开业务指导,传授必要的知识及方法,指出其不 足之处,以此来提高他们的工作劲头。,管理者的职位越高,影响力就越大,因此管理者必须要有很强的情 绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处,控制自己的情绪和 约束自己不当或不良的行为,避免出现“一会晴天一会下雨”的状况。,激励的方式会使你更容易安排工作,并使你的下属更愿意服从你的 管理,变“要我做”为“我

9、要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工, 还要善于自我激励,自我激励是缓解压力的重要手段,可把压力转 化为动力,增强工作成功的信心。,要锻炼自己的文才和口才,善于总结经验,善于提升管理水平。准 确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明 扼要地归纳总结出来,让员工便于有条理地去执行。,第一章 班组长的作用和要求, 班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长 在解决难题中增才干,员工最重要的 点盼望,业绩能及时得到认可,领导的重视和关注,发展空间大、机会多,学到一技之长,工作本身吸引人,和上司相处的 项注意,作为下属,其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守,那就是工作上务必低调,

10、不可喧宾夺主。与上司相处,以下7点必须注意:,让上司知道:经常向上司报告你的工作进展情况。,让上司放心:对上司有问必答,而且清楚,用计划和数据说话。上司对于有条 不紊、头头是道的下属是放心的,以后说不定还会委以重任。,让上司轻松:充实自己、努力学习,多倾听上司的看法和意见。 了解上司的处境,才能了解上司的言语。 让上司轻松,彼此间就会默契,用起你来就会得心应手。,让上司省事:接受批评,不犯相同的过错。,让上司有效:在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。,让上司圆满:遇到上司布置任务,不要讨价还价,要圆满完成任务。,让上司进步:对自己的业务主动提出改善计划。,和上司相处的 项注意,在工作上力争

11、干得比上司安排的多一点, 想得比上司交代的深一点, 结果比上司要求的好一点。 无论上司和老板在不在场, 不说任何与工作有关的怪话。 脑筋活一点 理由少一点 脾气小一点 肚量大一点 微笑露一点 行动快一点 埋怨少一点 沟通多一点,挨上司骂时的 项修炼,(1)要表现出应有的气量,不要顶嘴。 (2)你也不可表现出不在乎的样子。 (3)低头不语,偶尔点头。 (4)辩论之前,先说声“对不起”。 (5)在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。 (6)了解上司在骂什么,改过就是,把骂当成教导。知错就改是好同志,有时,上司明面上骂的是你,实际是骂给别人听的,是指桑骂槐,你不要生气。 (7)找个倾听对象(知心且没有

12、利益关系)倾诉一番,不要压在心中。 (8)上司不讲理时,这边听那边出,心中想着快乐的事,但表面上装出反省的样子(一定注意不要笑出来)。 (9)挨骂的次日要早到公司,以最好的精神与上司和同事打招呼,不要有恨意,不要可怜兮兮,斤斤计较,耿耿于怀,这是不能担当的表现。,班组长带兵的 个妙招,从容镇定会鼓劲 实事求是不盲从 言行一致重承诺 用人不疑敢授权 尊重下属常指导 当面背后赞下属 关心下属问寒暖 科学组合劳动力 制造机会为下属 荣誉面前退幕后,做一个复合型班组长,作为个人,应该努力使自己成为“纵向精、横向通”的复合型管理人才。 班组长要不断地提升自己,具体来说,最起码和最高的标准是:,1、懂技术

13、 班组长要能熟练掌握所需的专业知识、技能,懂得越多越好,越深越好。技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、质量改进技能及qc技法等,这一条是班组长的看家本领,是最重要的,就是人们常说的要“精通十八般武艺”。,2、会管理 班组长要能根据管理学的原理、各有关标准和法律法令,针对行业、企业的具体情况,制定出管理条文,尽管这些条文也许是不够成熟的,只要它是可行的,适合生产和发展的需要,日久天长便会形成班组独特的文化。,3、能协调 班组长要能在班组里叫得响,摆得平。能将事情搞定,这就是能协调。班组长要有交际能力、应变能力,有时为了工作,要能和三教九流的人打交道。要成为协调各方面关系的“外交家”、联系

14、各单位的“公关部长”,热情、谦虚、能言、善谋。,4、善文笔 班组长要善于总结经验,要思路清晰、语言流畅,要能出口成章,要做到“提笔能成文、登台能讲课、即兴能演讲、对屏能飞键”。也就是说,既有口才,也有文笔,同时能熟练运用计算机技术。管理者的魅力最根本的源头来自个人的学识和修为,面对组员,面对上司,在各种场合下能从容不迫地陈述自己的观点,鼓动下属的激情。,班组长要有老板心态,老板一般会希望自己的各级主管具有老板的心态,有明确的目标,有紧迫感,能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。 班组长身为公司的基层管理者,应该具备责任意识,具备老板心态和主人翁精神。具备全局思维、系统思维,要站在老板的角度

15、看问题,而不仅仅把自己看成一个打工者。,第一章 班组长的作用和要求, 班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长 在解决难题中增才干,一、什么是问题意识,“问题意识”:把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识。,应该这样认识问题:,(1)暴露问题才能解决问题,问题不彻底解决还是问题,推卸问题会造成更大的问题,发现不了问题本身就是问题。 (2)预防问题的成本永远低于解决问题的成本。 (3)现在没有问题并不表示以后没有问题,环境、市场、条件都在变。 (4)符合规格不一定表示没有问题,不要把这句话当作护身符。 (5)在生产中能被发现的问题,在市场上一定也能被发现,一旦被发现其影响会更严重。 (

16、6)一味想做“好人”,而不提出问题,本身就很有问题。 (7)想一次解决一百个问题的人,最后可能连一个问题都无法彻底解决。 (8)发现问题而不及时报告,拖延甚至想掩盖,会丧失解决问题的良机,造成致命的杀伤力。 (9)客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷,客户是不会自找麻烦的。,二、首先要分清问题种类,人员问题还是工作问题? 组织问题还是目标问题? 当前问题还是将来问题? 内部问题还是外部问题? 表象问题还是本质问题?,当问题发生在你能力范围内时,你都能迅速解决。如果有一天发生了你能力圈以外的问题,你不能解决的话,其他问题就会接踵而至,因此,你必须想办法学习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多,你

17、的能力就越大,日久天长你就会变成专家。 纵观人的一生,就是一个不断遇到问题和解决问题的一生,每解决一次问题,你的能力就扩大一级,你解决问题越多,你的人生就越精彩。我们应该在解决难题中求深造,在克服困难中前进!,三、在解决难题中求深造,四、解决问题的步骤,问题现状的掌握,目标的设立,原因分析、证据调查,制定对策,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,问题在何处、如何发生的? 问题的程度、主要问题是什么?,根据现状、可能性、必要性等, 提出先进而切实可行的目标。,调查真正的原因,应在现场用自己的耳朵、眼睛来确认事实、记录资料,利用系统图、因果图、关联图等工具分析原因,一直要分析到能采取对策措施为止,在解

18、决问题前要抓住主要原因。,对策要可行,要针对主要原因制定。,四、解决问题的步骤,对策可行性的分析,对策的实施,效果检验,标准化,步骤5,步骤6,步骤7,步骤8,按照“5w1h”的内容,落实负责人、时间、地点等。为了掌握实施情况,可进行计划进度的管理。,在正式实施对策前,应该加以验证, 确认对策是否可行,是否会水土不服。,首先要和目标值对照,问题解决到什么程度?问题的原因消除到什么程度?可用对应的图表或数据来进行效果检查确认。 接着要多角度、多方面检查效果。,将成功的经验、方法、心得以书面形式记 录下来,不断完善不足之处,并严格遵守 已经确定下来的方法,使问题不再发生, 谁来做都可以正确复制,这

19、就是标准化。,五、解决问题的9诫,(1)超出实力的难题会导致失败,不可。 (2)没有重点,黑夜里放枪,盲目行事,不可。 (3)未曾根据事实情报做解析会导致失误,不可。 (4)未集合众智共同磋商而独断专行,不可。 (5)应急处置后,再发生再处置,没有彻底解决,不可。 (6)未设立品质管理的问题解决办法,一味凭借经验、第六感、胆识、妥协来处置问题,太冒险。 (7)遇到波折就不了了之,却不思反省、检讨,注定要失败。 (8)未对成果确认又移转到另一主题去,太草率。 (9)未曾磨炼解决问题的能力,误以为只要有行动力就可以解决,不可。,第三章 班组的基础管理, 质量控制的要点 班组长的协调技巧 全员设备保

20、全tpm(略) 安全生产管理(略),一、严格做好首件确认,首件确认减风险:现场管理中通过对制程的第一件(或第一批)产品进行检验确认,可以避免发生批量性错误,从而防范大规模制造不良品的风险。 首件产品数量:一般是前5件。,各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查,从中挑出一件ok品作为首件品进行管理。 首件产品由品质部人员判定合格后,由现场班组长接收并确认。 首件品要按程序文件规定的方式去管理,主要管理事项包括:签收、贴标签、建台账、更改、承认以及发出等。,因为首件产品是经品质部门检验合格的,所以,班组可以用来对制程中其他有疑问的产品进行对比,以便统一认识。 虽然首件产品是品质部

21、检验合格的,但是,在下道工序投入包装后仍不能免除被抽查,也不能免除不合格的责任。,1、确认首件的意义,2、首件的产生,3、首件产品的用途,二、样板检验是提高效率的手段,在进行机械类零件检验时,完全按照标准会慢得多,现场需要在一些重要的检查位,如:目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板,以帮助检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。,现场的样板通常可以分为两大类,good样板:各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。good样板通常只有一个,这是因为好的东西都是一样的。 bad样板:某项性能或外观指标不符合标准的要求。在使用中一般选取两三种具有代表性的不良样品,这些样品可以依据

22、柏拉图(pareto)分析方法获得。,三、严格防范多事的两头,1、“两头”是什么,一个完整的过程总是有始有终的,我们通常把它开始和结束的两个端点称为 “两头” 。比如,工作过程中临近上下班的一段时间就是我们工作的“两头”。,2、为什么“两头”多事:“变”,通常开头的时候变因主要有:,人员:迟到、旷工、情绪差、不稳定。 机器:异常、故障。 材料:缺料、品质差。 方法:缺工艺文件、首件nc。 环境:指标欠佳、能源不足。,结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点,但在人员方面的因素会更多,比如人员早退、上厕所、串岗、聊天或怠工等。另外,下班时的收尾工作也可能做不好,如:忘记关灯、关机器电闸等。,三、严

23、格防范多事的两头,3、如何管好“两头”,管好“两头”的关键在于如何管理好人员。做法如下:,班组长以身作则,凡事自己先做好。 总结“两头”时段经常出现的问题,建立对策,形成制度,严格执行。 从管理机制上采取预防措施,消除人员的思想波动。 在平时的工作、开会和培训中多言传身教,潜移默化。 必要时请求上级支援,让他们在“两头”时段出现在现场。 坚持做到“五不走”。,四、重点关注新手,班组长对新手的关注点:,想法识别新手。如:穿着不同的工衣,佩戴标志等。 做好重点管理:要求直接管理者要定时检查,格外留心。 指定负责人:明确指导人员的责任、严格把关。 定期评价:试用期、见习期和实习期分别评价管理。 定时

24、检查工作结果:首件确认以后,每隔两小时由专人再确认结果。 合格评定:期满且无不良事项和表现时,可以按规定实施评定。,五、训练多能人员,1、多能人员?,所谓多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员,俗称多面手。因为这些人员在生产中可以被灵活地调遣,所以,通常是班组长的宝贵资源,常常得到充分地栽培。,2、管理多能人员的方法,建立清单,以便准确掌握现状; 定期地有意识地轮岗,以确保他们有足够的时间和机会得到锻炼; 尽可能扩大多能人员的范围,让更多人成为多面手; 在平时多留心观察,注意挖掘和培养; 要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点。,3、训练多能人员的作用,多能人员是企业进行精益生产的基础之

25、一,它可以充分发挥每个员工的作用,力争减少人员。,第三章 班组的基础管理, 质量控制的要点 班组长的协调技巧 全员设备保全tpm(略) 安全生产管理(略),一、主线就是关键的少数,因为班组长负责的多半是日常事务,日常事务是多面繁杂的,没有好的技巧,就会事倍功半。所以,在工作中能否抓住重点,是能否胜任班组长这个角色的关键。日常工作中,“重要的少数”就是主线。,主线的特点:,是焦点大家的工作都是围着它转,做不好会影响后续工作; 是目标大家的工作结果都是为了完成它,是员工和下属关注的结果; 是标准它可以用来衡量各人的工作绩效; 是要求是上司特别强调的方面,是企业对每个部门或人员的要求。,因此,在制造

26、型企业,班组占的主线就是生产计划。,二、抓住主线有技巧,1、结果导向,工厂里面的其他任何事务都可以有说法,而唯独生产任务是死的,找不到一点解脱的余地,就算只差一件,那也算没完成任务。因此班组长必须以结果为导向开展工作。,抓结果的方法,二、抓住主线有技巧,2、集中力量,班组长要把主要力量放在主线上,以便做出成绩。这些方法是:按事情的轻重缓急排序,确保班组里的关键人物工作相互协调。,3、寻求简单,力图使每个成员都能简单地做事,而不要片面追求多能化,充分利用目视管理,将复杂的东西一目了然地展现出来。,4、先干容易的,这种做法有点像考生答试卷,总是先挑那些比较容易的题目先完成,再集中精力啃硬骨头。,5

27、、熟人做熟事,从生产管理者到作业工人,班组长要掌握他们的做事风格,并尽量把那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们去做,以便充分发挥熟能生巧的优势。,二、抓住主线有技巧,6、善于协调关系,协调好生产与品管、工程技术、物料等部门的关系,促使生产的软、硬环境变得有利,进而促使现场顺利完成计划。,7、分清轻重缓急,充分理解生产计划的各项要求,如:产品、产量、生产日期和批次等,摸准计划脉搏,掌握产能与产量,分清缓急轻重。消除堆积,确保顺畅,提高直通率;控制人员动态,积极提高生产率。,8、识别瓶颈,消除异常,多关注临时工的作业和薄弱环节,紧紧盯住计划变更事项,确保每项变更都能得到有效控制; 注重管理新

28、手,不断挖掘并培养技术能手; 实行多功能岗位调配、支援。,二、抓住主线有技巧,9、巧妙应对计划的变化,因缺料而影响计划时,要整理好已经上线的材料; 因工程变更,要求对某些批次变更计划时,要精心调整批次; 因首件不合格取消或推迟生产排程时,重点做好现场清理; 因关键设备故障,部分生产被中断时,要想办法挽救生产; 因人员不足,不能完成标准流程和产量时,要迅速寻求支援; 发现不良率提高时,要及时调整制程; 未完成产量时,要安排加班补齐产量。,计划发生变更时,班组长要提高应变能力,发扬救球精神和补台精神,重点做好:,三、避免失误的原则,不要人控制 人往往被自己的思想、情绪所左右,所以工作时呈波浪形的状

29、态,起伏不定。能用机器设备控制的时候就不要用人,这样可以减少很多偏差。,使作业简单化 对复杂的作业,通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化,便于员工作业。,检查无遗漏 当采取各种改进措施都无法杜绝问题的发生时,我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。,降低不良的影响 不良无法达到根治时,我们还要努力降低不良的影响,如机器的噪声。,三、避免失误的原则,四级品质保证的判断基准,第四章 班组长怎样带兵, 带兵从每天开始 班组长每周、每月及每年干什么 管理的序曲班前会 班组长如何化解矛盾,一、提前上班作准备,1、提前15分钟上班,为早会预留充足的准备时间 查看交接班记录 与主管或调度联系 查看生

30、产现场设备和备料情况 有些需要提早预热的机器设备,也可以提早打开 准备班前会的发言腹稿,2、召开班前会(早会),集合班组内所有人员,点名,互相问候 在昨天工作基础上,安排今天的工作,说明基本要求和注意事项 传达上级指示,把工作拜托给大家,给大家鼓劲,宣布开工,二、班中巡视查异常,1、检查设备、量具和工具的状况,2、认真巡视现场随时处理问题,5、处理变更,指挥生产,6、问候组员,振奋团队精神,3、认真做好小时生产记录,4、报告生产状况,出席生产调度会,二、班中巡视查异常,7、午休心不休,8、检查和培训员工操作技能,11、充分利用停工时间,12、对出勤和其他事项进行检查和处理,9、继续巡视现场,随

31、时处理异常,10、异常发生时及时报告、处理,三、班后交接五不走,1、填写交接班记录,生产方面:生产量完成的正负数;作业设定内容。 人事方面:组员的异动、支援,临时员工的入厂接收等关联的情报。受训员和出差者等的确认等。 品质方面:下班之前总结品质不良发生时处置的情况,异常零件被纳入的情报,本工序上流出的不良品处置等。 设备关系:xx机械的停止次数,对于xx设备上的问题采取xx对策。还有原因追究对策方法或者确认等。 其他:安全装置有无不符合,灾害的有无等。,三、班后交接五不走,2、下班时的处置,设备工装不擦洗保养好不走; 材料、配件不堆放整齐不走; 工具、吊具不清点摆放好不走; 原始记录不记好不走

32、; 地面环境不打扫干净不走。,(1)带领全班严格执行“五步走”,(2)班组长自己还要做到门窗没关好步走,风、水、电、汽等各种阀门没处理好不走。,3、晚会:下一天的联络事项,安全的确认,休息者的确认等,案例:某灯饰公司班组长一天的工作内容,第四章 班组长怎样带兵, 带兵从每天开始 班组长每周、每月及每年干什么 管理的序曲班前会 班组长如何化解矛盾,一、班组长每周的工作,实施技术练兵和现场教育,出席提高生产率的会议,审查合理化提案,认真填写周报,2,3,4,1,出席各种研讨会,与技术员讨论改进措施,5,6,二、班组长每月的工作,出席生产率提高会议(设备维护会议、降低成本会议、品质提高会议),作业设

33、定的研究,总结和填写月报,安全巡视的实施,2,3,4,出席安全会议,各种辅助材料的申请,5,6,出席联络会,(合理化建议)提案的审查,7,8,分析出勤情况,做到“四必访”,9,注:“四必访”指职工生病换休时必访;职工家属住院时必访;家庭有矛盾时必访;职工家有红白喜事时必访。,三、班组长每年的工作,第四章 班组长怎样带兵, 带兵从每天开始 班组长每周、每月及每年干什么 管理的序曲班前会 班组长如何化解矛盾,一、为什么要开班前会,1、班前会是,人员点到的场所和活动发表的场所 作业指示的场所和生产总结的场所 唤起注意的场所和培训教育的场所 信息交流的场所 是班组长带兵的序曲和开始,2、班前会的好处和

34、意义,有利于团队精神的建设,能产生良好的精神面貌 培养全员的文明礼貌习惯 提高干部自身水平(表达能力、沟通能力) 提高工作布置效率,养成遵守规定的习惯,二、班前会上讲什么,班前会上的内容,发出号令,集合人员,向大家问好 调整大家的精神状态,有一个好的开始 总结昨天的工作 四讲:讲安全、讲质量、讲任务、讲精神 呼喊:全员同喊企业口号(鼓舞士气),宣布作业开始,注:遇到各级别早会在同一日进行时,可按以下三种方案进行:一是放弃级别比较低的早会;二是调整时段错开进行;三是合并进行。,三、丰富多彩的班前会,考勤管理 政令宣导 喜讯传达 信息交流 竞赛公布 热点追踪 目标制定 士气激励 知识测验 技巧培训

35、 有奖竞答 头脑风暴 个案研讨 专题辩论 趣味游戏 演讲比赛 日至检查 新人会诊 视听教学 读书感想 情景话剧 奖项颁发 魔鬼训练 健身体操 生日庆祝 主任述职 总结报告 倾听心声,不妨试试以下形式的班前会:,四、怎样推广班前会,作者的方法: 在其优秀班组长培训课上,将全体学员分为几个小组,每组从第一人开始轮流出来当班长,作队列训练,问好,布置生产任务,讲安全、讲质量、讲任务、讲精神,呼喊口号,宣布开工。参加培训班的可能会有各种身份的学员车间主任、生产部长、副总经理、甚至是董事长,这时他们都是“班组长”。,第四章 班组长怎样带兵, 带兵从每天开始 班组长每周、每月及每年干什么 管理的序曲班前会

36、 班组长如何化解矛盾,一、用宽容之心对待员工,用宽容之心对待不得力的员工 用关爱之心激励不得力的员工 用真诚之心感化不得力的员工 以公平竞争督导不得力的员工 以淘汰机制鞭策不得力的员工,二、如何管理“老油条”,1、老油条是,平时大错不犯,小错不断 表扬名单和反面教材都没有他 对本职工作熟练 有的还“朝中有人” 一方面自恃有人,另一方面又升迁无望,故而态度消极,心不在焉 通常自认为资格老,不会把新任班组长放在眼里,2、三招管理老油条,先礼后兵 调离岗位 让他离开,三、如何管理“刺儿头”,1、刺儿头是,极其聪明、好动,有鲜明的个性,不愿拘泥于形式,在奇思妙想方面有上佳表现 喜欢按自己的方式办事,往

37、往不顾及与团队的合作 在自己的领域内出类拔萃 在企业中“兴风作浪”有一套 是企业中违反纪律、阴阳怪气、煽动狂热情绪的倡导者,2、管理刺儿头,应用激励手段 以恶治恶 以懒治懒 以能治能 以德服人,四、如何管理“争强好胜型”、“倚老卖老型”、婆婆妈妈型”员工,1、对待“争强好胜型”员工,不必动怒,不能故意压制他 如果是自己不足,可以坦率地承认并采与措施纠正 如果是他觉得怀才不遇,要给创造发挥才能的机会 法宝:“给予他合理的职务和责任”,2、对待“倚老卖老型”员工,不要对他们存有偏见 以公事公办,就事论事的态度与他们合作 诚心称赞他们,经常向他们请教 尊重他们、认可他们的贡献和价值,3、对待“婆婆妈

38、妈型”员工,交待任务时要说的一清二楚,然后令其自己处理,给他相应的权力,同时施加一定的压力,试着改变他的依赖心理。 在他唠叨时,轻易不要表态 西点军校独特的方法:做给他看,说给他听,让他做一遍,拍拍他的肩,夸奖他!,第五章 班组长在定置管理中做什么, 现场管理的最佳组合 定置管理的第一阶段 定置管理的第二阶段 工位器具的设计(略),现场管理系统,企业的各项管理都要以班组管理为基础,而班组管理是以定置管理为基础的。 因此,定置管理是现场管理最基础的工作。,一、现场管理的三大要素,1、人的状态,a状态 劳动者的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态,也就是身体状态良好、斗志昂扬、意气风发。

39、人处于这样的状态能高质量、连续地作业。,b状态 需要改善的状态,也就是人的生理、心理、情绪三个要素出现了部分的波动,或者是出现了低落的状态,需要调整和改善。,c状态 人的生理、情绪、智力都处于低潮,技术也处于不熟练的状态。 这时就应该让这个人停止工作,以免造成事故。,一、现场管理的三大要素,2、物的状态,a状态 物的放置处于人和物立即结合的状态。 需要的物品随手可取,不需要的可以随时转换。,b状态 物的放置要想和人结合,需要经过寻找和转换。 比如,货架和仓库的物品就是b状态。,c状态 物处于不需要和人结合的状态。 包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要的物品。,一、现场管理的三大要素,3、场所

40、的状态,a状态 有良好的作业环境。在现场工作中,所有能满足人的生理和心理需要的工作环境。,b状态 需要改进的场所环境。,c状态 现场的环境既不能满足人的生理和心理的 需要,又不能满足产品加工的需要,那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。,三、人、物、场所的最佳结合,a状态 人、物、场所如果都在良好的情况下,这三种要素就能和谐、紧密地结合在一起,这种状态有利于连续作业,是最好的状态。,b状态 三个要素在搭配上,程度不同地都有一些需要改进的地方,还不能充分发挥各要素的潜力,或者部分要素处于不良好的状态。,c状态 这是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态,需要立即进行彻底的改造来消除。,1、

41、人、物、场所组合以后的三种状态,6s管理和定置管理的理论基础:人、物和场所三者的最佳结合。,2、定置管理,就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定。即永远保持a状态,不断改善b状态,随时清理c状态。,良好的现场管理将会出现:,生产均衡、调度有方;作业标准、质量保障; 隐患长消、设备正常;物料定置、流动通畅; 节能降耗、安全预防;原始记录、信息流畅; 作业环境、洁美明亮;纪律严明、士气高昂。,四、定置管理的原则,按图定置,原则,有区必有挂牌,有牌必有分类,账物一致,按类存放,有物必有区,有图必有物,五、定置管理设计要点,切实地安全和防护保障,设计原则,最大的操作方便和最小的不愉

42、快,最短的运输距离和最少的装卸次数,最少的改进费用和统一标准,单一流向和看得见的搬运路线,适应性与灵活性,整体性与相关性,第五章 班组长在定置管理中做什么, 现场管理的最佳组合 定置管理的第一阶段 定置管理的第二阶段 工位器具的设计(略),6s之间的关系,整理清除杂乱 腾出空间,整顿随手可取 节省时间,素养遵章守纪 自我规范,安全根除隐患 保障安全,清扫亮丽环境 消除污染,清洁维护成果 形成习惯,定置管理,定置管理的五大功能,投资者满意,员工满意,顾客满意,社会满意,定置管理能使企业达到四方面满意,第六章 班组长的目视管理, 看板管理 目视管理,看板管理是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出

43、来,使管理状况达到众人皆知的管理方法。 看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及在客户内部营造竞争氛围,提高管理透明度非常重要的手段之一。,什么是看板管理,一、看板管理的作用,传递情报,统一认识,帮助管理,防微杜渐,强势宣导,形成改善意识,褒优贬劣,营造竞争的氛围,加强客户印象,树立良好的企业形象,二、看板管理的内容,现场所有墙壁都可以作为看板管理的场所。下面的信息应张贴在墙上及工作本上,让每一个人知道qcd的现状,质量的信息:每日、每周及每月的不合格数值和趋势图,以及改善目标。不合格的现物应当陈列出来,给所有的员工看。 成本的信息:生产能力数值、趋势图及目标。 交货期的信息:每日

44、生产图表。 设备管理信息:机器故障数值、趋势图及目标、设备综合效率。 提案、建议件数。 品管圈活动。 包括其他需要公布的信息项目。,三、看板制作的要求,1、设计合理,容易维护,版面、栏面采用线条或图文分割,大方而又条理清晰。 主次分明,重点突出。 采用透明胶套或框定位,更换方便。 采用电脑设计,容易更新,2、动态管理,一目了然,管理人员和更换周期明确。 选择员工关心的信息和项目 动态信息以目标计划进度为主线。 用量化的数据和图形,形象地说明问题。,3、内容丰富,引人注目,体现全员参与。 采用卡通或漫画形式,版面活跃 多种看板的结合,有利于实现内容的丰富化,第六章 班组长的目视管理, 看板管理

45、目视管理,目视管理,1、目视管理的定义,利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息,来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”,3、目视管理的作用,传达工作发展状况和发生的事实 激发员工的兴趣,促进其积极参与经营 便于与员工达成共识,朝着共同目标前进 提升企业形象 强化企业品质,通过作业标准化、原因分析、方法的改善,使员工达到自动自发的境界 目视管理后的区域整齐、规范,令人赏心悦目 容易点检、容易发现异常,2、具体内容,一见钟情:吸引有关者的兴致 一目了然:传达有关者必备的咨讯 触目惊心:提醒或警告有关者,免受伤害 触景生情:激发有关者产生“联想”效应,从而萌生创

46、意,一、目视管理的要点,1、常用工具,2、目视管理的要点,包括信号灯、标志牌、画线、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本及警示线。 目视管理中,颜色的使用是最为常见的。,要从远处就能辨认出来。比如,高速公路的标志牌。 任何人使用都一样方便,一样准确。比如,交通红绿灯。 在想要管理的地方做标识。在不要管理的地方做标识会使人摸不着头脑。 任何人都容易遵守,也容易更改。 易知正常与否,任何人都看得出来。 有助于把作业场所变得明亮、整洁,维持安全、愉快的环境。,二、设备/工装磨具的目视管理,1、设备的目视管理,清楚明了地显示出维护保养的部位 能迅速发现温度是否异常 是否正常供给、运转是否清楚明了 在设备

47、盖板的极小化、透明化上下功夫,特别是驱动部分,便于人们发现异常。 标识出计量仪器类的正常和异常范围、管理界限 设备是否按要求的性能、速度在运转。,2、工装磨具的目视管理,为了减少工具遗失的可能,可透过“工装磨具离库广告牌”来掌握工装磨具的动态。 刷上或贴上颜色,辨别身分 替模具建立一个温馨的“家” 用履历表来掌握模具的使用情况,设备的管理除了建立系统的点检保养制度外,还应对存放区域进行规划、标识及目视管理。,三、物料的目视管理,1、管理的四种基本形式,伸手可及之处 较近的架子、抽屉内 储物室、货架中 某个特定区域,3、物料目视管理要点,明确物料的名称及用途。方法是分类标识及用颜色区分。 物料的

48、放置之处容易判断。方法是采用有颜色的区域及用不同的标识加以区分。 物料的放置能够保证顺利地先进先出 确定合理的库存数量,只存放必要的最小数量,但要防止断货。 目视大容器内的容量用连通器的玻璃管刻度标示 目视物品是否采购了,是否该补料了。 目视材料在哪里。方法是明确摆放位置,用颜色或标牌标识。,2、物料管理的目标,快速弄清“什么物料”、“在哪里”和“有多少”,四、品质/作业的目视管理,1、品质的目视管理,防止因“人的失误”导致品质问题。方法是合格品和不合格品要放开放置,用颜色加以区分 区分物品的检查状态。 重要管理项目要一目了然。可以悬挂比较图或采用“一口标准”的形式,形象地说明其区别和要点。

49、能快速准确地进行判断。方法是采用上下限的样板判定方法,可以不用计算,快速测定,防止人为失误。 张贴质量管理的宣传标语和质量谚语。,2、作业的目视管理,核查实际进度与计划要求是否一致。方法是用生产动态板和外包工动态板、各类看板来标文。 清楚地判定作业是否按要求在正确地实施。方法是“一口标准”作业指导书。误操作报警装置。 设备负荷是否正常,状态如何。用设备保养记录、设备负荷显示板标示。 在早期发现异常上下功夫。方法是利用控制图、缺料预警及设备异常警报灯来反映。,五、安全的目视管理及目视管理的三级水准,1、安全的目视管理,让员工知道何处是安全禁区。 让员工知道何处是工厂的“猛兽”区(易燃易爆物品的区

50、域、有毒有害区域、高压电区域等) 消防器材的正确摆放和使用 应急响应和预案,在出现危机时知道如何正确应对。 对职工进行正确辨认安全标识的教育。,2、目视管理的三级水准,初级水平:谁都明白现在处于什么状态。 中级水平:谁都能判断是否正常。 高级水平:异常处置、管理标准都非常明确。,第七章 班组长现场管理的妙招, 现场诊断和分析 向现场管理要效益(1) 向现场管理要效益(2),一、怎样进行现场分析,二、现场管理的六个为什么,三、优化的四种妙招,经过取消、合并、改变之后,再对该项工作作深入地分析研究,使无论对何种工作、工序、动作、布局、时间和地点等,都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧来进行分析

51、。形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。,四、方法研究的三个因素,方法研究项目要考虑的三个因素,全局性,有效性,可能性,对总体影响较大的项目。 比如,生产过程中的卡脖子工序;废品率高或者产品质量不稳定 ;环境污染等项目。,经方法研究后,能够马上见效的项目。 不但在经济上有效;还能鼓舞士气、调动职工的积极性。,选择的项目要具有可能实现的条件。 比如说有足够的技术力量。,目 的,去掉作业中的不合理、不经济和不均衡的因素,寻求最高效率的作业方法,五、作业研究的步骤,分析研究记录的事实,寻求新的方法。 通常采用“六何分析法”和“四种技巧” “六何分析法”:从原因、对象、地点、时间、人员、方法六

52、个方面去提问。 在“六何分析法”后,可以运用取消、合并、改变和简化“四种技巧”。,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,拟定改进的工作方法,贯彻实行新的工作方法,认真调查,详细记录现行方法,要求详尽准确,为方便起见,尽可能采用有关符号,以便一目了然。 常用符号有生产过程符号、动作要素符号等。,第七章 班组长现场管理的妙招, 现场诊断和分析 向现场管理要效益(1) 向现场管理要效益(2),向现场管理要效益,1、工艺流程查一查,2、平面图上调一调,3、流水线上算一算,5、搬运时空压一压,7、人机效率提一提,9、问题根源找一找,10、模具快速换一换,4、关键路线缩一缩,6、动作要素减一减,8、目视管理看一

53、看,第八章 质量改进是班组长的基本功, 班组长的质量控制技巧 质量改进的八大步骤 现场管理的金科玉律(略),一、质量控制先要以人为本,开展经常性的质量管理教育,树立“质量第一,为下工序(用户)服务”、“一点也不差,差一点也不行”的思想,提高操作者的质量知识。 采用各种方式使操作者明确本工序的质量标准,做到“三按”(按图、按规、按标)生产,进行“三自”(自检、自分、自做标识)“一控”(控制自检正确率)活动。 加强技术培训,提高员工的操作技能和文化素质,确保能适应工艺文件所规定的操作标准。 开展等级考试,培养高级技师。 结合工序特点,开展多样化的群众性质量管理活动,如qcc小组活动,以树立和加强操

54、作者的质量改进意识与管理自主精神。,对以手工操作为主体的工序或过程来说,操作人员的工作质量起着主导作用,为提高操作者的工作质量,必须才与以下对策:,二、质量控制重在设备精良,设备使用实行定人、定机制度,操作人员须经考核培训合格,发给操作证后,方准操作,操作证要放在工具箱内,随时接受检查。 严格执行润滑五定(定人、定点、定时、定量、定质)制度。坚持对设备进行“例检”,确保设备安全装置、附件齐全完好,实现安全运转。 做到“三好”(管好、用好、维修好)、“四会”(会使用、会维护、会检查、会排除故障)、“五纪律”(遵守操作规程,保持设备整洁,发现异常就处理,遵守交接班制度,管好工具和附件)。 认真填写

55、交接记录,记录簿挂在规定的地方。,三、工欲善其事,必先利其器,四、首道关口确保原料合格,工序质量控制的首道关口就是对原材料进行严格控制,使它们在制造、流转时保证合格:,原材料要按其性质和对产品质量影响的程度,规定储存的条件和方法。 重要原材料要有专门的管理制度,规定特殊标记、流转程序、审批手续等,以保证产品质量的可追踪性。 因客观原因而需采用代用料时,在不影响产品质量的前提下,必须严格按规定办理代用手续。 操作者要按有关规定在加工前对毛坯或原材料进行必要的自检,做到不合格料不投产。 精度要求高的半成品在工序间流转时,要有防磕碰的工艺措施。 仓库应具备能保证原材料不变质、不锈蚀的环境。,五、精细

56、质量源于工艺先进,认真执行“五有”:有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。 工艺文件必须完整、统一、正确、清晰,应定期复查、检查,作废的工艺文件不得在现场出现。 严格工艺纪律,坚持“三按”生产,并落实“三自一控” 随着技术进步及质量改进的需要,不断采用“四新”技术,进行工艺开发与调整,提高工艺水平。,严格工艺纪律是工序质量控制的一个重要方面,要加强工艺纪律,必须做到:,六、彰显质量要看计量准确,选择适用的,具有所需准确度和精密度能力的检测设备。 按规定周期送检,确保所用量在周期内完好准确,检定或校准的标识清晰。 明确检测点,包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记

57、录的需求。 使用时应校对示值或零位,测量面应擦洗干净,不停车不准测量工件,七、质量形象依赖文明环境,人人坚持“五不走”。下班时做到:设备工装不擦洗保养好不走; 材料、配件不堆放整齐不走;工具、吊具不清点摆放好不走; 原始记录不记好不走;地面环境不打扫干净不走。,4,第八章 质量改进是班组长的基本功, 班组长的质量控制技巧 质量改进的八大步骤 现场管理的金科玉律(略),八个步骤,3、确定主因,4、制定对策,5、实施对策,6、检查效果,7、巩固措施,8、遗留问题和下步打算,1、现状调查,2、原因分析,一、现状调查,1、目的,通过一系列调查统计或分析手段,找到主要问题 就是掌握必要的材料和数据,发现

58、问题的关键和主攻方向,同时为确定目标值打下基础。,2、注意要点,注意调查的客观性,即保证调查的情况真实可靠,要用数据说话,准确无误。 注意调查的时间性,即对调查的起止时间有一定的约束。起止时间应该是现状而不是历史。 现状调查的最后结论必须是主要问题。,3、二八定律,由意大利经济学家帕累托发现 80/20法则:生活中的许多事情,有80%的结果都几乎源于20%的活动 经验:将注意力放在那20%上,将精力、价值放在你最能获得价值的地方。 不仅适用于时间的管理,也同样适用于人们所从事的任何事情。,二、原因分析,关 键,1、分析工具,在以产品质量为对象的分析中,一般可按人、机、料、法、环、检六大因素进行分析,也可以从技术、管理、外界影响等方面去分析。应具体问题具体分析。 采用工具方面:,因果关系明确,因果图,多种因素互相纠缠,关联图,确定主要原因,排列图 矩阵图,原因分析的结果必须找到主要原因,一般是3-5个。,2、追问“五个为什么”,原因分析必须进行到能采取对策措施为止追问“五个为什么” 通过追根究底地提问,找到问题的症结,采取解决方案。,三、确定主因,1、确定主要原因,在原因分析的基础上,对初步确定的主要原因进行验证和进一步筛选; 可以避免无效劳动,进一步缩小包围圈,以便集中优势兵力打歼灭战。,2、确定主因的常见方法,排列图:抓关键的少数; 实验验证法:通过小范围的实践或观

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