制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案

1、两部分制造制定人员配置能力质量模型实施计划第一章总则第一条建立人员配置能力定性模型的目的1.鼓励我们部门更好的选拔、培养、为企业做出卓越贡献的员工。促进人才选拔、开发、能力开发阶段的建立。便利内部人员的合理安排。可以更有效地结合人才，实现管理目标和发展战略。2.建立员工职能素质模型，向员工提供努力的方向，给员工提供自我认识工具。3.激励员工结合工作需求，有计划地学习和发展自己的差距，帮助员工更好地提高个人绩效。帮助员工更好地提高个人绩效。4.明确各项工作能力的素质要求，为人才培养和开发、人员配置、员工绩效评价、薪酬设计、任用干部选拔、员工职业生涯规划、人才战略和计划制定提供依据。第二条建立人员

2、配置能力质量模型的原则1.以员工的行动行动和员工实际工作中客观能力素质的要求为基础。2.重点讨论行业特点和业务流程的特点，体现不同等级和类别职务之间能力要求的差异。3.坚持工作原则，从对工作能力素质需求的实际出发，努力做好调查分析工作，为完成模型打下了坚实的基础。4.严格遵循“客观、科学”原则，真诚地反映每个职位的实际能力素质要求，努力不让个人和其他主观因素影响建模的准确性。第三条实施人员配置能力质量模型的对象制作工作中所有全职员工的两份。第4条组织结构和责任1、部门主管对构建工作能力模型和修订工作资格工作提出了总体要求。组织，构建指导工作能力模型，实施工作资格修订工作，推进。(3)构建工作能

3、力模型和修订工作资格工作的审查、确认2、工作组研究并建立工作能力模型框架，以确定建模过程、方法。制定建模实施计划通过多种方式调查工作信息、收集、分析、体质选择、演示、设计调查使用表格；形成、评价和确认能力质量模型。3、各部门在工作组的各个阶段积极推进和合作工作。(二)评价工作小组提交的初步模式，修改工作的特殊性。(3)验证修订后模型的能力素质要求和职位的匹配程度。(四)负责有关部门各项工作能力素质的等级评价；负责本部门工作能力素质模型的示范，及时反馈示范情况，提供改进建议。4，各个职位(1)理解工作能力素质模型的要求，明确自己的工作责任。(二)协助调查、核查等工作的执行。(3)对本职能力素质模

4、式提出个人意见和建议。(4)按照本职能力素质模式的要求指导工作。构建佐原健二人员配置能力质量模型的总体要求第5条.人员配置能力质量模型构建阶段1、明确的目标，定义标准工作组分析了企业战略和企业文化，明确了企业关注的焦点和人类信息资源管理的核心问题，明确了企业期待的最终结果是什么。同时，深入分析制造第二部分的当前工作情况和工作目标，明确企业发展战略、业务战略、企业文化、核心价值、员工的理解和认可状态，重点关注核心能力和核心行为，确定适合企业的能力质量模式。在此基础上，使用工作分析的各种工具和方法明确工作的具体要求，提取确定优秀员工和普通员工的标准。充分考虑企业的规模、目标、资源等条件，选择适当的

5、绩效标准定义方法。2、职业分类(1)将制造第二部分的所有职位分为中间管理职务、一般管理职务、一般劳动职务三个阶段。(2)根据各个等级中各个等级的工作性质，根据经验法将阶层中的职位划分为多个类别。(3)根据工作性质的相似性和差异继续细分，将工作比较相同的工作结合经验法和头脑风暴法，利用相同的工作类别、一般管理职、专业导向性对工作进行分类，一般工人职根据工作种类对工作进行分类。(3)、(4)在已经分级的职位上评估合理性，进一步调整和确认职位的类别归属。3、选择样品进行调查分析通过对各种类型职位的工作岗位调查的样本对象筛选，选择具有代表性的代表职务。使用适当的方法进行调查和收集数据信息。调查方法主要

6、包括行动案例访谈法、综合专家小组讨论法、专家系列小组讨论法、问卷调查法等。根据我们部门的实际情况，主要采用问卷调查法和专家综合小组讨论法相结合的调查方法。对调查中收集的信息进行统计分析，提取初步的能力素质特征数据。4、数据信息筛选演示论证和筛选初步概括的所有能力素质特性数据，确定素质项目是否是驱动人员实现高成果的关键因素，是否能将优秀人员与普通人员区分开来。5、能力和质量分类进一步细化能力素质及其定义，划分层次等级。在明确定义能力素质、能力素质水平及各个等级的具体行为描述的基础上，建立了初步的能力素质模型。通常我们将工作能力素质模型分为知识、能力、职业素养三类。6、初步形成能力质量模型通过对各

7、岗位员工的分析，可以根据各岗位员工的能力素质现状，为各职能的素质项目选择层次标准，以确定不同岗位的能力素质模型。初步形成了各职务类别的素质模型框架，其中包括对特定能力素质要素、各能力素质的定义、等级划分和各等级特征的说明。7、评估和验证的部门初步素质模型建立后，各部门要进行评价验证。确保各职位人员和上级领导是素质模式的素质是该职位人员实现高成果的关键因素，同时对职位的特殊性进行修改，验证修改后的模型的能力素质要求和职位的匹配程度，评估素质侥幸的定义和区分是否正确，是否缺少其他重要素质等。(莎士比亚，温斯顿，素质，素质，素质，素质，素质，素质)必要时，要选择标杆，评价和确认质量模型。第6条各级职

8、务分类根据制造第2部分的实际情况，将所有职位按层次、类别分类，具体分类情况见下表。阶层类别工作注释中级管理职位行政类车间主任、管理副主任；综合管理科科长，副处长；人力资源部科长物流服务中心负责人、副主任；安保科科长，生产派遣科科长，副处长技术类设备科长讲习班过程副主任；车间设备副主任政工流车间专职舒淇(部门机)、工会副主席、单位部机、党事务主任一般管理职位行政类综合管理科各职位(现场调拨员、计划统计员除外)人事和各职位；党经营各个职位。工会(团结委员会)各职位；物流服务中心职位；保安科的各职位；生产调度和综合经理；设备科综合经理；各车间审查员，生产大队党单位，生产调度和总调度员，生产调度员职位

9、流程管理类综合管理科现场调解员；每个车间技术人员设备管理类设备部门位置(不包括合并经理)；每个车间设备管理员统计计算类综合管理科计划统计员，各车间劳资员，统计会计员，材料管理员车间工人的职位技术类车间修理工，反工艺员，中央控制员，材料员，仪表维护员操作类各营运人员(机长、小玻璃球、营运人员)辅助类通烟工、香料辅工、电梯工、起动工第7条调查实施要求根据工作岗位划分的3个等级，分别进行调查。调查方法的选择、调查形式的设计等方面存在差异。第8条后能力质量模型的构成我们部门的工作能力素质模型由知识、技能、职业素养三部分组成，具体说明如下：知识：知识是指员工通过教育训练、工作实践获得的认识和经验的总和。

10、可以从学历、专业、共同知识、专业知识三个方面进行衡量。能力表示利用资源解决问题的能力。能力包括两部分：共同能力和专业能力。(3)职业素养是员工对公司企业文化的认识和认可，也是组织对员工个人素质的要求。职业素养包括个人特点和态度品质两个部分。第7条能力质量水平的划分原则每种能力的素质都有明确的定义，并提供了可用于评价和评价他人的四个级别的指标。根据各能力素质所包含的碘性行为的复杂性、完整性和范围宽度，可以用以下定义的四个级别来说明。级别1:基本级别：完成工作绩效/任务所需的素质级别。但是，仅凭这种水平不能取得高成果，也不能对其他人和组织产生重要影响。要为处于这个水平的人制定提高能力的计划。水平2

11、:发展水平：其素质水平必须有效地完成职务，但仍有较大的提升空间。第3级：优秀水平：质量水平生成成果达到了大家公认的高水平绩效水平，表现出了持续稳定的高绩效水平，在这方面表现出了很突出的专业性。(David aser，Northern Exposure)。级别4:卓越水平：根据资质水平的成果达到最高标准，并一致认可相关员工/经理在这一素质中具有卓越/杰出的优势。指导别人如何提高素质水平时，通常以处于那个水平的人为榜样。第8条.能力质量预先设计调查分析了各职务类别的数据信息，论证和筛选了初步概括的所有能力素质特性数据，形成了职务能力素质词典。职务能力素质词典是建立在职务类别能力素质要求上的能力素质

12、库，为建立各职位的能力素质模型提供了依据和参考。(莎士比亚，能力素质，素质，素质，素质，素质)能力素质词典包括五个部分：一般能力库、专业能力库、职业素养库、一般知识库和专业知识库，涵盖了能力素质模型要求的全部内容。能力素质词典中对各能力素质进行等级定义，等级定义根据本章第8条的指导原则实施。第九条中级管理职务能力素质的要求。中级管理人员在企业中扮演中流砥柱的角色，对普通员工的职业行为，甚至企业发展的成败有很大影响，对于中级管理职位，要更加注意“领导者”的明确定位，将其与“管理者”的模糊定位区别开来。因此，对于中级管理人员的能力素质，必须有更高水平的特殊要求，更注重全局概念、分析决策、风险防范、

13、团队管理等要求。具体的能力素质要求和等级定义应在调查分析论证结束后决定。第11条一般管理职务能力素质要求一般管理职务是企业管理功能的结束，也是执行功能的领导者，起到了比较重要的作用。这个水平的职责集中在组织曹征、计划执行、团队合作、学习创新等要求上，具体的能力素质要求和等级定义要在调查分析论证结束后确定。第12条工人的工作能力和质量要求工人职位是企业中属于执行水平的职位，与产品质量、设备运行、安全保护、生产环境等效能密切相关，因此工作能力素质要求集中在质量保证、设备保障、自身安全保护、现场改善等方面。具体的各能力素质要求及等级定义应在调查分析论证结束后确定。第三章人员配置能力质量模型的应用第1

14、3条.在员工绩效评价中的应用1、在业绩管理过程中，促进业绩目标的实现。工作能力素质模型结合企业战略及整体目标，具体列出衡量工作成功和有效性的绩效标准。这是工作人员实现高绩效的关键因素，可以推动绩效目标的实现。2、年度评估中直接适用于工作能力的特别审查。明确工作能力的具体要求，为评价各工作能力提供依据。第14条.适用于培训形成完整的能力质量模型后，您可以使用具有以下特定作用的能力质量模型进行培训前准备和培训后评估：1.通过分析个别员工的能力素质和能力素质差距，可以帮助确定每位员工的教育需求。通过分析能力质量模型所需的能力素质与现有员工的能力素质之间的差距，设计自定义培训要求调查表，确定每位员工的培训要求。2.以能力素质为核心进行相关课程表开发。内部讲师可以根据部门的实际情况，以能力素质为核心，开发适合能力素质的课程。3.根据能力素质对参加培训的员工进行培训绩效评估和反馈。课程结束后，并非整个课程结束，因此需要后续的教育评价和反馈，为下一阶段的教育工作打下基础，提高水平。此时，质量模型可以用作对培训员工和教员进行培训绩效评估的基础，例如招聘评估表单。第15条.适用于提高