业务流程重组.ppt

1、业务流程重组,一、业务流程 企业以满足客户需求最大化、满意度最大化、对企业期望值最大化为目的所做的一起具有效益和效率的活动，就构成了流程。 企业几乎所有业务本身就是一个流程。 业务流程就是指为完成企业目标或任务而进行的一系列相关的业务活动。 下图即是业务流程图,流程的基本要素：客户、过程、输入、输出、供应商 客户：使用流程输出的个人或组织 过程：业务活动的集合。 输入：过程中需要（涉及）资源 输出：过程中产生的资源 供应商：为活动提供资源的个人或组织,BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Cust

2、omer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境 在Michael Hammer和James Champy 定义中，根本性、彻底性、显著性、业务流程是其核心内容。,二、业务流程重组（Business Process Reengineering 简称BPR）,（1）根本性：根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，必须打破原有的思维定式，进行创造性思维。 （2）彻底性：表明业务流程重组应对流程进行追根溯源。对已经存在的流程不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建业务

3、流程，而不是改良、增强或调整。,（3）显著性：表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 （4）业务流程：业务流程重组关注的要点是业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。,三、业务流程重组的原则 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动

4、。这里要遵循的原则如下：清除、简化、整合、自动化。 清除：应该发现并消除非增值活动。如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。,简化：在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 整合：经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团

5、队；整合顾客和供应商的资源等。,四、业务流程重组的基本过程 总体规划 主要工作： 1.建立企业规划 2.确保企业管理层的支持 3.挖掘流程再造的机会 4.确认使用信息技术的机会 5.选出流程再造的项目,项目启动 主要工作： 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员,流程分析 主要工作 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 流程设计 主要工作 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案,流程实施 主要工作 1.为新流程实施做好准备工作 2.新流程的实施 监测评估 主要工作 1.评估新流程的绩效 2.改善新流程,实践证明，在企业实施BPR的过程中，会遇到各种问题，但要想取得

6、成功，就必须做到以下几点： 1.BPR必须做 2.做BPR首先要转变观念 3.做BPR必须务实 4.做BPR必须以人为本 5.BPR是系统工程 6.BPR是渐进的改革 7.BPR是一把手工程,五、典型案例 福特汽车公司应付帐款部门重组业务流程以减少其管理费用。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。,按照传统的观念，这幺大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时

7、曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20的效率就很不错了。 重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。,福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：,业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项

8、减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如下图所示：,IBM信贷公司 IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍。,第二节 业务流程重组的技术,业务流程重组是一个复杂的系统工程，它涉及多种学科分类，流程重组的各个阶段的活动、定义、分析、处理等，需要各种技术和工具的支持，一般来说常用的BPR技术有71种。 BPR的

9、技术种类很多，我们只介绍几种最常用的技术。,流程优先矩阵 这项技术主要应用于第一阶段的流程的选择活动中。具体过程如下： （1）确定企业的关键成功因素（CSF） （2）确定对关键成功因素起作用的关键流程（E） （3）确定较令人满意的流程（D） 我们可以根据这些数据画一个矩阵，假设E=2，D=1，矩阵的最后一列，反映出某个流程对不同的关键成功因素总的评估值，然后对此值进行排序，在把排序结果集合实际情况，确定进行重组的流程。,流程图 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序，以了解企业内部业务之间关系的方法，它采用具有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、信息、处理等，通过箭头连接各个图形，表示流程

10、的流向。,（1）开始 （5）准备 （2）过程 （6）显示 （3）文档 （7）存储数据 （4）决策 （8）数据库,基准参照标杆瞄准法 在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这类企业的一些具体指标作为其他企业的标杆。例如：丰田汽车公司的投资回报率曾被作为日本汽车行业的标杆，当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性，通过分析自己的业务流程，最后决定关闭了这间工厂。,鱼骨分析技术,图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、

11、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。,IDEF建模 IDEF是用于描述企业内部运作的一套建模方法。IDEF是由美国空军发明，现在则根据知识基础系统开发的。 从IDEF0到IDEF14（包括IDEF1X在内）共有16套方法，每套方法都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息。IDEF方法是用于创建各种系统的图像表达、分析系统模块、创建系统的最佳版本和帮助不同系统之间的转换。IDEF有时与差异分析并用。,IDEF0：功能建模 使用IDEF0模型，可以

12、帮助流程重组团队认识企业的现有流程和存在的原因，识别重组的机会，找出流程中的约束。 在IDEFO的图形中，活动(Activity)用矩形框表示，用一个动词或动宾结构的短语命名。每一个活动都有输入(Input)、控制(Contr01)、输出(Output)、机制(Mechanism)四种角色(缩写为ICOM)，如图所示。,输入是指某项活动所需要的原材料或数据。输入被活动耗用或转化为输出。多数活动具有可识别的输入。 控制是指约束或限制一项活动的数据。它们调整从输入产生输出的程序。它们可能支配输出的内容、产生的时间及方式。 输出是由活动产生的信息或材料。每项活动都必须有输出，且应包含此活动输入的一些要素。 机制是负责执行活动或为它提供动力的人、机器设备、数据库、软件工具等等。所有活动都必须有机制。有的机制对观察者而言是显而易见的，则可在图上省略。,一个企业过程实际上是功能的联结体，某一功能的输出，可以是另一功能的输入、控制或机制。如图所示，功能B有一个输入和两个控制条件，产生一个输出。而功能B的这个输出构成功能C的控制条件。,ASME方法 头脑风暴法 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量