解析麦当劳公司人力资源管理模式

1、人力资源管理课程论文课程人民教师：论文名称：解析麦当劳公司的人员管理模式名字：学号：学院：类别：二一三年六月麦当劳的人员管理模型解析【摘要】在每个现代组织中，人力资源都是组织不同资源的重要组成部分。 因此搞好企业人才工作是各项工作的关键。 做好企业人力资源工作，要把适当的人放在适当的岗位上，物质激励与人性激励相结合，完善培训制度，树立科学的绩效管理评价观。 对麦当劳的人才管理进行分析和评价。麦当劳在1955年从伊利诺伊州附近的餐馆发展到现在在中国或全世界的地位，令人钦佩。 其原因是由于其独特的人才管理模式和人才培养系统，在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了傲慢的成绩。 本文对麦当劳的人力资源

2、管理案例进行了分析，希望国内一些连锁企业的管理者能为人力资源管理提供参考。牛鼻子字：麦当劳人员管理一、麦当劳在中国的发展作为世界上最著名的快餐食品连锁店，麦当劳于1990年进入中国，目前在中国的25个省市和直辖市的108个子行政区开设了680家连锁店，员工数量超过5万人，其中99.97%为中国员工，总投资额达5亿美元。 现在，麦当劳对任何人来说都是陌生的语言，我们亲切地称之为“麦欧吉桑”。但是，当我们坐在窗外漂亮的食堂时，很少想到笑脸的欧吉桑所带来的压力和考验。 与肯德基牛鼻子并称为中国快餐食品行业掌门人之一的世界著名的布兰德麦当劳，晚进入中国市场的事实肯定背负着更多的压力和挑战。 捷脚丫子先

3、登的肯德基已经切断了大城市最好的开店位置，连锁店的数量也是麦当劳的约2倍。 的确，肯德基占有天利用的优势，麦当劳在经营和扩大过程中面临着更多的挑战。 面对这些个的客观差距，麦当劳认为企业的发展和竞争基本上是人才的发展和竞争。 为了保证企业的成功和质量的统一，优秀的员工是关键。 并且，为了使许多文化背景、年龄不同的员工和企业有共同的目标，拥有标准化行的有效的人才管理模式和人员培训系统变得重要起来。上世纪80年代以来，特许经营权公司以其低成本、小风险优势在中国迅速扩张，达到了一定规模。 但是，其本身也存在很多问题，制约了其长期发展。 如择业困难、系统管理机制不足、缺乏长期培训策划、法治观念淡薄、人

4、治观念浓厚、激励反应历程不完善等。 特许经营权公司为了实现自各儿的永续发展，必须在人才管理中注重正确的甄选、配置和培训，坚持以人为本的步行管理，统一企业文化，树立核心价值理念。 麦当劳在这方面很出色。二、麦当劳的人才管理美国麦当劳最初既不发明快餐食品也不发明特许经营权。 1955年3月2日麦当劳成立时，市场上已经有汉堡、肯德基牛鼻子炸鸡、剑桥等特许经营权快餐食品连锁店，各有一条麦当劳可以克服巨大的生存压力，确保自各儿的地位，并建立了它所开创的特殊建立人力资源配置是人员管理的基础。 简单来说，就是把合适的人放在合适的岗位上，真的能胜任。 每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差异，职场

5、也有不同的要求，到底应该怎样配置呢？下面为大家介绍麦当劳的人才配置。1 .麦当劳的人才管理(一)明确的人才管理理念和作风；麦当劳，我们不仅是餐厅，也是以人为本的公司。 每一位进入麦当劳的员工都获得了员工手册，详细介绍了麦当劳的各种企业文化、经营前景和各项人才管理业务的开展情况。 其中重要的是，麦当劳的风格是麦当劳管理层制定的一系列行动标准，描述了麦当劳员工如何通过协作实现目标。 麦当劳的作风有七个原则，分别是注重整体利益的群策群力确认工作团队的贡献，同时积极利用肯定个人成绩的差异和争论，通过寻求整体和顾客利益的互信和坦率的沟通，正视问题，积极听取解决问题的他人意见，一个人可以看出，所有的这些个

6、原则都与工作团队有关，这也是麦当劳员工的基本要求。(二)人才的录用；在麦当劳，选择员工有以下原则：天才是挡不住的不用天才，只用最合适的人才。 麦当劳主张他们不需要天才。 因为天才是留不住的。 麦当劳叫人，只叫“最佳人才”。 这里所说的“天才”是指在工作中找不到自各儿的合适位置的人。 麦当劳想寻找最合适的人才，向你保证，给你一个去工作的人。麦当劳的员工不是从一个方面来的，而是从不同的途径引来了人。 麦当劳的人才组合是家庭式的。 去麦当劳的话，有的人上了年纪，有的人上了年纪，能把经验传递给老年人，被云同步，后生子的活力所感动。 因此，麦当劳不一定是大学生，每个人都有。实用的选择策略重视情商能力，轻

7、视智商学位。 麦当劳一贯坚持实用的选择战略，强调感情态度等情商不重视智商，重视能力不重视学位，强调忠诚踏实等品格。 公司的奠基者衣帽间特别重视情感态度因素，他对工作有百分之百的精神，很喜欢能在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。 对于智商高的人，他没有故意搜查。 他确信一般的智力水平的人只要有意志就能做麦当劳的工作，但是天才的人们，踏实地办事儿困难，流变性大，违反了麦当劳的忠诚原则。 强调忠诚等品格爱沙尼亚克朗，认为诚实的错误是可以原谅的不忠诚的行为是绝对不能原谅的，所以他特地给踏实的员工们栽培。2 .麦当劳人才培养模式(一)鼓励员工时刻追求卓越；95%的麦当劳管理员必须从员工开始，包括人力

8、资源部经管人。 麦当劳的北京牌公司为了训练员工花费1200万美元。 麦当劳是让员工感受到发展的东西。一个企业在发展中，一定要维持社会地位。 在发展员工的时候，不要总是出钱。 没有钱的话绝对做不到。 金钱也不是万能的。 所以让员工发展是最重要的。 培训就是尽快发展员工。 很多企业变得像金字塔一样小，麦当劳的人才系统像克莉丝圣诞树，如果你的能力在一盏茶上很大，你就会成为一个分支，又会成为一个分支，你永远有晋升的机会。 因为麦当劳是连锁经营。麦当劳为每个员工制定长期的修订计划以改善目前的状况。 鼓励员工时刻追求卓越，追求第一。 当然，给予所有人平等的机会，不建立亲缘关系。(二)没有试用期麦当劳的面试

9、分为三个步骤。 最初是人事部门去面试第二步是各职能部门面试的第三步是让他来店里工作三天，这三天也给工资。 一般的企业考试需要3个月，如果有6个月的话，麦当劳3天就一盏茶。 但是，通常看这个人适合什么样的办事儿，他有什么样的优点，就能帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长期的评价目标。 审查不是必须让你做什么，而是想让你发展。 麦当劳有360的评价。 你周围的人做评估你。 你的同事对你有什么感觉？你的上司对你的心中的感觉怎么样？(三)完善的培训制度；麦当劳的训练理念是：训练是尽快发展员工。 麦当劳的管理人员都应该从基层员工开始，上升到餐厅经管人水平，懂得如何培训自各儿工作团队，自各儿工作团队不断。

10、麦当劳的经理每隔三个月要向部门经管人绩效考评。 如果不事先培养好自各儿的接班人，谁也升不了级，这是麦当劳真正的实用原则。由于麦当劳各级管理者在培训自各儿接班人上花费相当多的智力和时间，麦当劳公司也成为发现和培养人才的大教室，麦当劳在竞争中经久不衰。 因为麦当劳这一独特的管理模式，促使每个人为了培养自各儿的接班人都必须竭尽全力。 这种人才的培养和更新形成健全的循环，麦当劳也成为人才发现和培养的基地，不需要1/1毫米的追加投资。 这就像是齿轮的运转，每个人都要培养自各儿的接班人，竭尽全力。 因为这关系到自各儿的名声和将来。 这是非常实用的原则。 麦当劳也发现了人才，成为了培养人才的大班级。 在这里

11、，缺少的绝不是人才。 这是麦当劳人力资源管理的成功和重大创新，为麦当劳带来经济效益和显着发展，为企业人才培养提供了良性循环的有效模式。众所周知，天、地利、人是国家繁荣、事业成功的基础。 但是，只要将天之大、地之厚的精华融入人的心中，就能真正使天、地、人完美整体。 也就是说，在三个这些个中，人类的力量特别重要且强大。 麦当劳公司在中国市场的成功并非出于偶然，而是出于完善的人才培养系统和合理的人才管理模式。 其特点是多种人力资源管理手段紧密结合，相辅相成。 麦当劳最主要的价值观是以人为本，以人为本为重要资产，注重人才事业志向和未来职业发展，更好地体现人才个人价值。 培养人才，尊重人才，热情人才，为

12、人才创造晋升的台阶，留人注意，才产生了财富，形成了优秀的企业文化。 麦当劳现象”为全球企业树立榜样，创造新的人才管理模式，为培养真正优秀管理者提供了有效途径，值得我们深入学习和及时借鉴。(4)激励制约战略“步行管理”“走道儿管理”是麦当劳管理思想的核心之一，来自麦当劳第一代引导人爱沙尼亚克朗，现在作为管理理念风靡世界。 这种管理主要是通过主管深入，观察民意，发现问题，传达意见，解决问题，消除隔阂，凝聚人心。 这种基于人本管理理念的步行管理，有助于改善企业高层与下属的关系，提高企业的粘聚力。麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅给企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员

13、工的心，提高员工的服务效率，也使顾客依赖这项标准化服务。评价：一、麦当劳人力资源管理模式对我们的启示许多人才管理手段紧密结合是麦当劳的特点。 我们在分析时发现有一些方法难以进入范畴，移动管理融合激励、教育、监督、沟通，训练结合人员选拔、员工职业修订。 我们国内连锁企业的人力资源管理，应当学习上述麦当劳的人力资源管理经验，结合本公司的实际，找到适合自各儿企业的人力资源管理模式。 以下是一些建议1 .准确甄选工作人员，安排合适的岗位首先，正确把握员工能力的差异，配置合适的职场。 个体间的能力有水平上的差异和结构上的差异。 能力水平过低就不能工作，影响效率的能力水平过高也是不可取的。 由于企业有成本

14、限制，选择能力水平高的员工意味着在劳动力市场上支付高价格。 其次，评估员工的气质类型，正确分配工作团队组合。2、加强员工培训，寻求长期发展培训作为人才管理的必要手段和方法，很多企业都非常重视。 但是，训练效果往往与希望相反，训练效果低效率地徘徊。 必须针对各自的特点，制定有差异的员工培训。 (一)建构系统培训体系； (二)建构知识分享环境，开发培训资源； 企业教育资源有限，并非所有人都有机会参加培训。 走知识分享之路，可以使资源运用取得更多成果。 (3)建构客观的训练效果评价系统。 评估培训效果是培训过程中的一个重要环节。 评估结果将直接在培训课程改进和讲师调整等方面进行。 (4)加强培训后管

15、理，使员工技能依赖企业系统资源。 许多公司不想在员工培训上花费太多的钱，因此担心在员工有一定能力时跳槽。 因此，企业重点应该使员工的专业知识依赖于企业的资源。 这样，企业就不必担心员工在能力提高后另外要求高。3 .坚持步行管理，以人为本企业必须认识到，“以人为本”不是以某个集团或某个集团为基础，而是以员工为基础、以顾客为基础和以社会公认为基础三者相结合，必须把三者之间企业的位置考虑到一盏茶。 不是单纯以物质鼓励为基础，而是单纯以精神鼓励为基础，而是以把握不同层次的人的需求，从不同层次满足人的不同需求的单纯照顾为基础，而是以塑造人为基础，为人提供发展机会专利企业由于其结构的特殊性，往往无法形成统

16、一的管理理念。 因此，公司总部很难管理加盟店的具体情况。 流动管理可以增进管理者与员工之间的沟通与协调，加深员工对企业的感情，大大激发员工的工作热情。4、统一企业文化，树立核心价值理念企业文化涉及物质水平、制度水平、行为水平和精神水平等多方面。 对于物质和制度层面的企业文化，因此必须统一企业整体理念，团结全体员工，建立深受消费者喜爱的核心企业文化。5、切实经营企业人才如何善待人才是敏感的老年人经常谈论的话题。 随着中国经济的发展，人才市场更加活跃，就业机会增加，人才更容易找到工作，但也容易发生频繁跳槽的情况，一部分机构称“一方面人满为患，一方面人才流失”。 “谁是大丈夫，有事谁也不做”这种局面是因为工作分析、能力测试、绩效考评、性格测试等，科学的人才评价标准不够。 经营企业人才，不仅要关心提高人才薪酬待遇等物质利益，还要关心人才事业志向和未来职业发展，注意更好地表现人才个人价值。 由于材料的教育，每个员工都发现了独特的光点。效率优先，为员工提供个性化的最终训练福利。内部激励，形成了持续的人才培养链。 为人才做晋升的台阶，留人留心的，才有钱。6 .制定完善的人才激励反应历程重视情商能力，轻视智商学位，重视能力不重视学位。 运用市场机制激发人才创新欲望，激发人才创新精神，激发人才创新潜在能力。 把人才的个性尊重为一