企业绩效管理课程.ppt

1、绩效管理，第1单元：企业绩效管理概述第2单元：关键绩效指标体系的设计第3单元：企业绩效目标的制定与分解第4单元：绩效考核的面试与沟通，绩效管理课程的内容，第1单元：企业绩效管理概述，第1单元。绩效的含义，1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效，也称为绩效、绩效、有效性等。不同的企业对绩效有不同的理解：“绩效是利润”、“绩效是规模”和“绩效是企业可持续发展的能力”。关于个人绩效评价也有不同的观点：“绩效是个人工作的结果”、“绩效是个人工作的行为”、“绩效是个人表现出来的品质”，以及结果理论、过程理论和潜能理论之间的争议。1)结果理论强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现程度”代表绩效结果的概念

2、：责任履行程度、目标完成程度、关键结果领域(KRA)、产出、销售量、利润等。问题绩效结果受到许多因素的影响，这些因素不一定是由员工的行为产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果会导致追求短期利益；绩效管理是客观评价和管理企业所有员工工作成果的过程。以结果为导向，强调结果，关注员工的最终表现，不管他们的素质和行为过程如何。2)行为理论强调绩效是实现目标和采取行动的过程。“绩效”=“行为”“绩效是与一个人工作的组织或组织单位的目标相关的一组行为(包括正确的做事方式和方法)。”“表现可以被定义为行为的同义词，行为是人们的实际行为，是可以观察到的。绩效包括由个人控制的、与目标相关的行动，

3、无论这些行动是认知的、驱动的、精神的还是人际的。”绩效管理的关键是让员工掌握正确的做事方式和方法，这是一个员工行为规范化和专业化的过程。注重行为标准或规范的建立，强调实现绩效目标过程中的行为必须符合此类标准或规范，并通过对员工行为和企业行为的比较和评价来推断员工的工作绩效。基本假设：行为必然会导致结果，只要行为得到控制，结果就可以得到控制。员工的行为标准或规范也可以给出企业文化的要求。评估结果和行为的比较，实际收入预期收入将个人潜力和能力纳入绩效评估的范畴绩效评估不再仅仅是一种追溯过去和评估历史的工具，而是更加关注适合知识员工的未来。创新工作绩效管理的关键是找到高绩效的人才。3)潜能理论：“绩

4、效”=“做什么”、“做什么”，绩效评价的取向，原则上有三种主要的界定绩效的观点：(1)“结果”、(2)“行为”、(3)“能力”，强调员工潜能与绩效的关系，以及以结果为导向的评价。技能导向的能力本位评价，如管理能力的主要维度，战略意识，工作驱动力，人际能力和影响力说服能力，领导能力，团队精神和跟进意识，分析能力，追求提高个人因素，绩效评价导向，目标管理，结果导向评价，技能导向的能力本位评价，绩效评价导向，适用于：企业中的成熟行业；业绩容易衡量的人，如销售人员，适合于企业中的新兴行业，业绩不容易衡量的岗位的资质对专业技能有相当高的要求，如R&D人员，以结果为导向的行为导向、结果目标(什么)、行为目

5、标(如何)、业绩、绩效考核导向、结果目标是增加市场份额，相应的行为目标(胜任力)是推进客户服务，积极灵活创新，与团队合作。4)整体绩效观绩效是人的潜能(品质)、潜能发挥(行为)和潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么”:杰出的绩效潜力(可以做什么)、行为质量(如何做)、结果(做什么)、如何产生杰出的绩效、意愿、行动、结果、过程和外观：投资意愿、个人：奉献/责任/主动性等。组织：协作/合作/响应/团队业务：适应/创新，深度。外观：能力，个人：能力组织：角色绩效业务：目标理解，深层：能力或人/岗位匹配，资格标准：知识/经验/技能，外观：正确行动，个人：锚定目标和效率行动组织：综合行动

6、业务：过程和标准，深层：正确工作，最佳实践模式，外观：是否有正确结果个人：目标实现组织：价值和贡献业务：创新和发展，深层：战略目标实现，关键绩效指标，全过程绩效管理模式，自然人，岗位人员，实践人员，绩效人员，选择和激励，评价和培训， 诊断和咨询、目标确定和分解/实施、个人、团队和组织之间的绩效联系关系、绩效评估是指一个正式和结构化的系统。 绩效管理是基于这一绩效考核体系的人力资源管理的一个子系统，是一个有序而复杂的管理活动过程。第二，绩效评价和绩效管理的含义，第三，绩效管理的过程，规划准备阶段，辅导实施阶段，评价反馈阶段，总结阶段，应用开发阶段，绩效管理周期，实施，规划，绩效改进周期，辅导，检

7、查，薪酬，目标，辅导，检查，改进，程序。明确绩效考核目标，即绩效目标衡量标准，设置监控点，信息收集和反馈渠道，将考核目标和工作结果一起检查，找出差距，明确下一阶段的绩效目标和改进目标。绩效管理的三个阶段。绩效管理的常用方法，强制排序法，关键事件法，360度评价，目标管理的平衡计分卡，关键绩效指标，第二单元，关键绩效指标体系的设计，什么是关键绩效指标？关键绩效指标(KPI)是指决定和衡量企业管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策实施效果的监控指标。它是由企业宏观战略目标决策产生的，是一套作战战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部流程和活动，从而不断提升企业的核心竞争力，实现高效

8、率。这样，绩效考核体系不仅是约束和激励员工的手段，也是实施战略的工具。1.KPI指标体系设计的思路和方法，KPI指标库与KPI指标体系的区别，在企业经营过程中，随着市场环境和企业内部条件的变化，经营者和管理者会在不同时期设定不同的战略目标，管理者会在不同时期对不同的点给予不同的关注。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工关注企业当前的业务重点。我们把企业在不同时期关注的关键绩效指标称为战略导向的关键绩效指标体系，把所有不同时期的关键绩效指标体系集合称为关键绩效指标库。企业必须建立一个动态的、开放的KPI指标库，通过不断的改进和积累形成企业资源库，并根据战略的调整直接从指标库中选择合适的

9、KPI指标进行评估和评价。一、战略性关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别，2 .KPI指标和标准的三个来源，指标和行为模块的对接，(1)基于战略和成功的标准来源，分析成功的关键点，找出企业成功的关键点是什么，并重点监控企业成功的关键点。通过寻找企业成功的关键，层层分解，选择关键绩效指标进行评估。通过分析成功或市场领先地位的关键因素，提取导致成功的关键绩效模块(也称为“关键绩效指标维度”)，然后将绩效模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行定量评估和分析，这些要素应细分为各种指标，即关键绩效指标。3。成功的关键方法和关键绩效指标的设计，1 .成功方法的关键意义。通过关键成功分析方法选择

10、关键绩效指标的步骤。KPI:鱼骨图分析的确定，找出企业成功的关键要素，即确定企业KPI的维度，明确获得卓越绩效的必要条件，进一步分解要实现的目标，并对模块进行分析和提炼，即确定KPI要素。关键绩效指标元素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，即细化维度目标和确定关键绩效指标。对于一个元素，可能有许多指标来反映其特征。但是，根据关键绩效指标评估方法的要求和评估人员的实际操作，我们需要筛选出许多指标来最终确定关键绩效指标。3.成功关键方法的操作示例，背景：该公司是一家旅游公司。第一步：关键绩效指标维度分析、优秀分支机构、领先市场、客户服务、利润增长和组织建设；第二步：关键绩效指标要素分析；第三步：

11、选择关键绩效指标有三个要求：第一，有效性是指设计的指标能够客观、最集中地反映要素的要求；其次，它可以量化。设计的指标应尽可能量化和评价，尽量避免主观凭感觉判断的影响；第三，易于度量，计算过程尽可能简单，并且易于计算指标来度量。第四步：汇总形成XX公司子公司一级关键绩效指标指标表；第五步：建立二级关键绩效指标(在成功的关键方法中，二级关键绩效指标的建立方法与一级关键绩效指标的建立方法基本相同，但分析对象不同。)，规划调度部门成功的关键分析，以及规划调度部门的KPI因子分析实例。4.综合平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿提出的。根据高德纳集团的调查数据，到目前为止，财富杂志公布的

12、世界1000强企业中，40%采用了综合平衡计分卡，88%提出综合平衡计分卡之所以称之为“综合平衡计分卡”，是因为这种方法不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，成为组织战略的实施工具，而且在寻求定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、指标前馈指导与反馈控制、组织及组织各利益相关者的短期成长与长期成长之间“平衡”的基础上，实现绩效管理。平衡记分卡把战略放在中心位置。平衡计分卡使管理者能够看到公司业绩的广度和总量。从财务角度来看，我们向股东/投资者展示了什么样的形象？从客户的角度来看，我们向客户展示了什么样的形象？我们的运作效率如何？从内部流程以及学习和发展的角度来看，我们的员工感觉如何？愿景和

13、战略，全面平衡计分卡的核心理念，提高股东价值、收入增长战略、生产率提高战略、创造分销优势、改善成本结构、提高资产利用率、价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌和客户价值主张“建立运营优势”(运营流程)、“成为一个好的企业公民”(法律、法规和环境流程)、训练有素且高度激励的工作团队、战略能力、战略技术、行动环境、提高客户价值、新的收入来源、客户利润贡献、单位成本、资产利用率、股东和客户享有的ROCE(价值资本利用回报)运营优势、产品/服务特征、关系、形象、客户满意度、财务方面、客户方面、内部流程方面、学习和成长方面、平衡计分卡内部关系、如何设计-财务指标、遵循自上而下的顺序、从顶层财务方面-成

14、长增加股东价值、收入增长战略、效率提高战略、创造新的收入来源、增加客户价值、改善成本结构、改善资产、新的收入来源、提高现有客户的利率、降低单位成本、增加对现有资产的投资、投资回报和创造股东价值是任何战略追求的主要目标。企业应该从中选择一个。一般可选择的指标有：投资回报率(ROI)、资本利用率(ROCE)、经济增加值(EVA)、各种类型的贴现现金流(DCF)增长战略、从新市场、产品和客户创造新的收入来源、提高现有客户的盈利能力、提高效率、降低运营成本、提高资产利用效率、如何设计客户指标。根据企业向客户提供的价值取向和目标客户的设计维度，不同的价值取向决定不同的差异化因素，从而决定客户维度的关键绩

15、效领域。企业不仅决定其价值取向，还决定其目标客户。企业应关注目标客户，以评估绩效、产品/服务特征、关系、形象、价格、质量、时间、选择、品牌、产品/服务特征、关系、形象、服务、关系、品牌、产品/服务特征、关系、形象、时间、绩效企业内部流程中关键绩效领域的设计必须与企业确定的价值取向相一致。采用“产品领先”战略的企业必须有一个领先的创新过程，以便创造出具有最佳功能的新产品，并迅速将产品投放市场。采用“客户第一”战略的企业必须有优秀的客户管理流程。采用“成本领先”战略的企业强调运营流程的成本、质量和周期时间、良好的供应商关系、供应商和分销流程的速度和效率，以及如何设计学习和增长指标。为了创造最佳业绩，企业最终必须依靠无形资产的开发和利用来学习和成长。学习和成长通常包括三个主要项目。学习与成长，战略能力：工作团队实现企业战略所需的战略技能和知识。战略技术：实现战略所必需的信息系统、数据数据库、工具和网络行动环境：在战略前提下必需的企业文化变革，以激励、授权和整合工作团队、战略平衡计分卡的结构、企业愿景和战略、财务、学习和成长、内