核心竞争力 PPT课件

1、1.核心竞争力：面向持续竞争优势的战略观，中国教练员联盟，主要内容：1 .超级竞争中的持续竞争优势；2.核心竞争力的含义；4.难以模仿核心竞争力；5.基于核心竞争力的增长战略；6.核心竞争力管理；1.超级竞争中的持续竞争优势。随着技术进步的步伐加快，产业界限模糊，新的竞争对手不断出现，顾客越来越挑剔，整个世界正在进入一个自由开放的全面竞争时代。他们想要更多的选择和更好的产品，这将迫使那些盲目保持传统、行为守旧的企业退出市场。一个新的竞争时代即将到来，有人称这种竞争为“超级竞争”。美国学者达文尼教授将当代竞争的特征概括为：缩短产品生命周期，加快技术更新速度；激烈而迅速的竞争行动使企业不可能长期保

2、持现有优势；竞争和互动导致产品价格的不断下降和质量的不断提高，而企业的利润率却越来越小。价格/质量市场分割、价格战、全面攻击、寻找新的利基、提高价值、重新定义质量、价格-质量竞争中的相互作用、工业环境的快速变化和产品生命周期的缩短使得竞争过程包含越来越多的不确定因素；为了在这样的环境中生存，企业必须在动态竞争的过程中不断创新。两种观点的比较：从持久竞争优势中获益。时间，启动，发挥优势，对手反击，从一系列行动中获益，时间，发挥优势，启动，对手反击，企业建立了第二优势，传统观点，超级竞争观点，戴维尼的建议，1。我们必须首先摧毁自己的优势。2.进入壁垒只有在得到他人认可的情况下才会有效。3.无常和打

3、牌失败是合理的方法。4.传统的长期规划不能做长期准备。5.攻击敌人的弱点可能会产生反效果。6.企业必须能够迅速行动，确立优势，瓦解对手的优势。更高的利益相关者满意度能预见未来，迅速出其不意地赢得胜利，改变竞争规则，宣布战略意图，一系列战略行动，可持续竞争优势和超级竞争意味着“可持续竞争优势”已经失去了意义？许多成功的企业仍然拥有别人无法模仿的优势，比如海尔和云南白药。优秀的企业也可能会犯错，但他们独特的能力可以让企业把握更多的发展机遇；可持续发展的关键是难以模仿！多层次竞争，产品-市场层次，价值活动层次，核心竞争力层次，战略意图层次，变革成本增加，灵活性增加，竞争是一种多层次的对抗，在以前层次

4、对抗的基础上，战略的稳定性更多地体现在深层次对抗的决策中。可持续竞争优势和短期优势。可持续竞争优势就像运动员的体格，而短期优势就像起跑技术。我们不仅要善于建立短期优势，还要善于建立长期优势，通过一系列的市场行为来展示企业的核心竞争力，从而达到预定的终点。第二，核心竞争力的含义，核心竞争力是一个源于核心技术的概念。早在20世纪80年代，日本著名管理学家易就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并在此基础上建立自己的竞争优势。虽然这些骨干技术不像辅助技术那样多种多样，但它们可以给企业带来长期的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，许多人批评美国企业当时的短期行为是不重视核心技术的开发，即“只

5、重视汽车的装饰部件，而忽视发动机。”从技术、知识和资源等不同角度理解核心竞争力的构成案例柯达的竞争技巧，竞争技巧*以客户为中心：识别和服务客户需求的能力；*周期时间：快速开发满足客户需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量和降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*基准测试：测试柯达及其竞争对手技能的能力。柯达的核心竞争力：柯达将其核心竞争力集中在技术核心竞争力上，这就是所谓的“战略技术”，它构成了竞争优势的源泉。在这项技术上，柯达的目标是保持世界领先。例如，卤化银材料技术是柯达的战略技术。卤化银是摄影中的关键物质，也是成像过程中有效的光敏催化剂。柯达开发了新的卤化剂，有效

6、地提高了彩色照片的清晰度。另一种技术柯达称之为“使能技术”。这些技术是赢得竞争所必需的，但它们并不构成竞争优势。因此，柯达在这方面的目标并不逊于竞争对手，也没有必要控制自己。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但它不是竞争优势的基础。联邦快递，快递行业是一个普通的服务行业，但美国联邦快递可以长期领先。联邦快递的三项技术并不神秘，即数学编程条形码技术小邮件包裹，但它们结合起来很难模仿。核心竞争力的含义，是一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：顾客基本利益的保证；打开多个市场大门的钥匙；难以模仿的能力；核心竞争力可以比作一支有实力赢得世界杯的球队。核心竞争力精密加工

7、光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机Prekhead和Hammer认为佳能十几个有竞争力的产品是凭借佳能的三个核心竞争力生产的。核心竞争力是一个知识系统，核心竞争力是一个识别和提供竞争优势的知识系统。这个体系可以从四个方面来衡量：组织成员所掌握的知识和技能；企业技术系统中的知识；管理体系、企业管理体系、创新激励、员工教育计划等。价值体系，即企业文化。核心竞争力是资源的组合，主要内容是资源、财务资源、现金和企业的融资能力，以及创造现金收入的能力。物化资源生产设备及其布局、原材料和采购渠道。技术资源、各种知识产权和相关技术知识。研发所需的创新资源技术人员和设备。信誉资源客户和供应商认可的品

8、牌、信誉和合作关系。人力资源员工的培训水平、适应性、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构及其计划、控制和协调系统。基于核心竞争力的竞争，企业对可持续竞争优势的追求必然导致基于核心竞争力的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；核心竞争力的动态提升。核心竞争力与核心产品、核心竞争力、核心竞争力、核心产品、核心产品、最终产品、最终产品、最终产品、核心竞争力与产品平台，核心竞争力的竞争表现为产品平台的竞争。产品平台是共同技术元素的集合，尤其是在一系列产品的实施中所采用的核心技术。产品平台本身是一种产品，但它不同于一般的单一产品。新平台的出现意味着新一代产品的诞生，它整合了整个

9、新一代产品最基本和最重要的特征。许多服务产品也有自己的产品平台。核心能力与产品平台(续)，核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。当有机会升级产品平台时，核心竞争力的竞争就是竞争当产品平台相对稳定时，核心竞争力的竞争表现为平台的动态提升。第三，核心竞争力难以模仿。核心竞争力成为持续竞争优势基础的关键在于其难以被竞争对手模仿。这种模仿性主要来自：定位的模仿性；资源的模仿性；组合的模仿性。难以模仿的定位：以西南航空为例，市场定位于对票价敏感、追求便利的客户，如商务旅客、家庭出游和学生；西南航空公司的战略活动：中小城市间的短途航班，频繁的航班，少机起降，无预订，无机上餐饮，737航班无高级

10、服务舱。当企业根据自己的定位设计一个独特的活动系统时，这种定位就变得难以模仿。西南航空的活动体系、战略主题、活动、资源难以模仿，资源活跃。当我们细分资源时，我们会发现这些资源中有许多生命成分。资源异质性中的主动成分是指资源可以被改造，使一个企业的某些资源(设备、商誉或其他)不同于另一个企业的资源(当然，它们可以模仿其他企业的资源)，而资源地位壁垒是一种将竞争对手与企业的关键资源分开的机制，从而形成持久的优势。包括：使用权的隔离、时间的隔离和收入的隔离，这种组合难以模仿，产品平台不是一种技术，而是一组技术的有机结合；当这些技术合理地结合到流程中，当流程不断改进，当流程与创新资源和组织资源相结合时

11、，就可能形成难以模仿的竞争力。核心竞争力与商业模式、客户界面、核心战略、战略资源、价值网络、客户利益、结构、公司边界、盈利基本操作：效率/独特性/合作/利润推进器，核心竞争力在商业模式中占据举足轻重的地位。加里哈默将商业模式分解为以下几个部分，可以用简洁来描述。客户界面、客户界面信息绩效与支持的关系、价格结构、核心战略、战略资源、价值网络、客户界面是企业联系客户的方式，包括：如何联系有绩效和支持的客户，以及提供什么样的服务水平；信息是从客户那里获得的，用于理解客户信息；企业与顾客的关系；企业如何收费？核心战略、客户界面、核心战略、业务使命、产品和市场范围的唯一性基础、战略资源、价值网络和核心战

12、略是企业选择如何竞争的基础，包括：业务使命、公司方向、战略意图等。产品在哪里与市场企业竞争；独特性：顾客认可的基本产品或服务的特征。战略资源、客户界面、核心战略、战略资源、核心竞争力、关键资产、核心流程、价值网络和资源是竞争优势的基础，战略资源包括核心竞争力技术、知识和优势资源的组合；关键资产专利、数据库、品牌等核心流程是将核心能力和资产转化为客户价值的过程。价值网络、客户界面、核心战略、战略资源、供应商和合作伙伴的战略联盟，企业在创造价值的过程中离不开外部支持，所谓价值网络是指外部合作关系，包括：供应商也可能成为供应商创新的源泉；这里的合作伙伴是指补充产品或服务的提供者；获得一些高价值资源的

13、另一种形式的战略联盟。顾客利益、战略和顾客之间存在联系，是企业实际传递给顾客的利益组合。任何策略都应该清楚地说明哪些利益是由企业提供给客户的，哪些不是。顾客利益是价值创新的“利基”。我们需要不时地问自己，我们为客户提供了什么样的兴趣？客户对哪些附属利益感兴趣？我们试图抓住什么核心需求？你能改变兴趣组合来给顾客惊喜吗？哪些感兴趣的顾客不喜欢它？客户界面、核心战略、战略资源、价值网络、建设，建设意味着企业以独特的方式组合资产、能力和流程，以支持某项战略。战略取决于结构。例如，核心竞争力是企业向客户传递基本利益的保证。在明确客户利益后，有必要研究如何培育核心竞争力，以最大限度地保证客户的基本利益。客

14、户界面、核心战略、战略资源、价值网络、公司边界、公司边界是解释企业做什么和让别人做什么。企业应充分考虑从价值网络中获取竞争优势，如获取质优价廉的资源供应，或将“供应链”纳入其核心竞争力，同时应考虑需要积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己的工作积累。客户界面、核心战略、战略资源、价值网络、效率，为了创造财富，商业模式必须使客户对收益(价格)的评价超过产生这些收益的成本。效率是一个企业的投入产出比，即以合格的质量完成一项工作的成本(顾客的利益所在)。高效率意味着企业可以以很低的成本完成同样的工作，或者以同样的成本完成更高质量的工作。效率/独特性/合作/利润推动者独特性和独特性是不同的，但是为了不

15、同而不同是没有意义的。只有当独特性被顾客真正认可和喜欢时，它才能给企业带来好处。企业的每一项活动都可能成为一个独特的来源：采购高质量的原材料、生产稳定可靠的质量、设计独特的产品功能、管理基本活动与客户之间的互动、管理统一的人力资源服务标准、热情接待客户等等。效率/独特性/合作/利润推进器、合作，商业模式的各个部分应该有内在的一致性，互相支持，互相加强，面对共同的目标。如果每个部分的目标是矛盾的，那么整个商业模式的效率将会大大降低。哈默讲述了他的个人经历。他乘坐同一家航空公司的头等舱旅行，在飞机上享受了一顿丰盛的晚餐，但飞机上供应的早餐实际上是非常经济的谷类食品！效率/独特性/合作/利润推进器，

16、利润推进器，加里哈默强调，创新的目的不仅仅是为了获得利润，而是为了获得超额利润。因此，企业领导者应该善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即收益递增排除了竞争对手战略经济的战略灵活性，而利润推进器之一是收益递增，这意味着创新型和领先型企业努力创造“富者愈富，贫者愈穷”的效果以获得更高的收益。网络效应网络越大，收入越高。正反馈效应对顾客的反应做出积极回应，并扩大了与竞争对手的距离。学习效果领导者利用学习曲线放大。学习曲线，学习曲线描述了单位产品成本随着时间的推移和累计产量的增加而降低的产业特征。学习曲线的作用：使最早进入某一领域的企业享有与规模无关的特殊成本优势。单位产品成本、累计产出、利润推动器二：发现“机会窗口”的企业总是试图垄断机会，也就是说，一旦爬上“机会窗口”，就应该试图关闭窗口，这就是排除竞争对手的意思。先发制人的行动可以赢得“第一行动利益”；压制要点，抢占业务制高点，如提出技术标准；锁定客户，用转换成本控制客户。第三个利润推进器：战略经济，是指通过企业结构调整而不是通过提高经营效率获得的超额收益。规模利用规模经济来提高回报；范围当不同产品之间有可能共享资源和能力时，范围经济成为超额回报的可能来源；专注于业务领域或产品数量的适当收缩，这可以使操作更加具体。第四个利润推进器：战略灵活性。在快速变化的市场中，具有战略灵活性