制造业生产成本控制实战(41页)

1、制造生产成本管理实战(一)1.成本管理的重点2.成本控制的本质成本管理的几个重要思想4.控制物料成本的最基本工具是BOM、BillofMaterial，缩写为“BOM”5.采购管理材料分为专用材料和公用材料，徐璐采用其他管理方法如何控制材料消耗7.材料消耗定额的发展8.有关替代材料、边角料的问题可能发生在生产上，有时出现以下情况9.不景气的材料和不景气的库存预防和管理10.停滞材料和停滞库存出现后的管理11.与材料成本管理一样，提高生产率是一项非常复杂的工作，是多个部门协作的结果。产品生产后，成本太高，效率不高，质量不高，交货期推迟等.这些问题不是生产部本身能控制的12.生产过程的标准管理13

2、.生产管理的实际经验14.机械设备管理的实践经验15.减少7大浪费，提高生产效率，节约生产成本的过程中没有附加价值，不必要的事情是浪费。16.标准工时记录卡生产绩效评定的主要工具是标准工时记录卡。简而言之，要计算工厂生产每种产品一小时的产量是多少，在这段时间内需要投入多少人力，计算标准工时。部分产品是通过装配线自动生产的，因此被称为标准机器工作时间。17.生产效率测量18.非常先进的效率分析指标- CPH指标19.主要经济指标波动对成本影响的分析20.生产效率的探讨和提高21.据说先进公司的管理最终是人为的核心管理。人在管理上，有两种性质22.关于减少劳动力总成本，有4个想法23.简化组织并减

3、少组织层次结构数24.通过工作抽样等减少雇佣人员25.在不能进一步减少雇用人员的情况下，灵活安排人员，提高劳动生产率26.消除系统损失27.各公司向下属各部门经理提出降低费用的要求，但是如果能见度仅限于部门经理的高度，另外考虑本部门的工作应该怎么做，如何降低本部门的费用费用，往往会降低自己的部门费用，而其他部门的费用反而是上升的结果。28.以下介绍是站在总经理的高度降低费用的详细方法29.财务要放下思想负担，轻装前进30.后期1.成本管理的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点是人，不是成本项目或支出项目。企业的一切工作都是人做的，费用在人的手里，因此，员工的心理、技能和行为决定了他如何做这

4、件事，因此，费用以什么形式发生，发生多少费用。假设一名员工的工资为2000韩元，他知道他的工作事项中有一个好的操作方法可以节省10万韩元。但是他使用了这个方法，每月从公司得到的工资仍然是2000韩元，他不使用这个方法，每月可以得到2000韩元，你认为他会在工作中应用这个节省费用的方法吗？不，他会认为“多做一件事胜过少做”。但是，如果公司有人提出降低成本的有效方法，成本真的可以降低，可以鼓励他降低成本的30%，你认为他会在工作中应用这种降低成本的方法吗？他肯定会的。这时他受到了鼓励，公司的利益与他个人的利益挂钩。所以最好的成本控制方法是激励员工关心公司的利益问题，把公司的利益与个人的利益联系起来

5、，使公司的钱花在自己的钱上一样苦恼，这样斤斤计较。那么他将重新审视自己的工作内容，自动自发地想办法，改变现有的工作方式，降低成本，获得一种利益，带回家，提高生活水平为了达到这样的理想结果，我们通常采取的激励措施是：1股权激励，部分股权(多用于公司高层的激励)2合同制，该职员在承包部门、分子公司或业务的同时，引入市场竞争机制，如果他提供的价格低，就购买他的服务或产品，如果市场价格低，就在市场上购买服务或产品(常用于对公司中层的激励)。3如果老板不想为避免分权而向员工分配股票，或者不想为避免分权而进行契约制，可以使用第三种方法。如果有人提出降低成本的方法，假设他的成本减少额的30%，第一年奖的30

6、%，第二年奖的20%，第三年奖的10%(适用于公司所有员工的奖励)先例，使用新的工作方法后，公司每年可以节省10万韩元的费用，推荐的人3年内可以获得的累计奖金=3万2万1万=6万韩元但是有些人懒惰。他上班只是为了打发日子。激励对他没有用。或者这个人的能力渡边杏，水平不高，经验不多。他不知道他的工作需要改进的地方是什么，也不知道如何改进。此时，我们需要一些限制性的措施来解决这种问题。常用方法包括：1公司通过多年的经营，在一些工作中积累了较好的操作方法，从外部聘请专家，专家传授好方法，或者公司不断组织教育学习，引进较好的操作方法，将其记录在成本管理制度中，在整个公司中实施，强迫这些人执行新的操作方

7、法。2部分业务可以确定分配和标准，可以使用定额成本和标准成本衡量员工的发生成本是否超过。3建立“负责人连坐制度”:(1)先把审查指标分解到具体人的头上，背负千斤重担，人的头上有指标，谁选多少都知道。(2)指定每个人负责费用监督，一般该人是组织内的行政上司、直系领导人。如果那个职员的成本超过标准，两人就扣一分，使职员的直系领导检查、监视、督促他的下属，不要超过成本。如果降低成本的工作做得好，甚至比公司要求的更好，两人一起奖励。(3)“负责人年休假制度”建立后，如果该职员的成本指标总是不完成，他和成本监督官每月都要扣除，这时要区分三种情况。1这个职员和费用监督负责人的工作技能和水平有限，处理方法是

8、加强工作方法教育。公司首先要具备好的业务操作方法。然后要训练职员，训练职员掌握这些先进的方法，然后让他去工作，并承担成本指标。(莎士比亚，温斯顿，工作)公司内的工作几乎不独立发生，经常与其他部门、其他人发生关系，一个职位做的工作、费用水平，有时由不是这个职位的人决定。决定因素在其他职位，其他部分。这时的处理方法是实行源流控制，费用发生来源控制，以及全面的成本控制。第一，实行全面成本控制。发生费用时，企业内所有部门、所有员工、所有员工都有控制费用的责任。(莎士比亚，温斯顿，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本)第二，控制所有的工作，所有的环节，所有的产品，横向，纵向，纵向，直到最后，控制整个

9、过程。设定的成本指标不合理。处理方法是将降低成本的过程和完成情况写为书面报告，然后提交“研讨会”。大家一起讨论解决问题的对策，开发新的工作方法，完成这个指标，或将指标修改到合理的水平。2.成本控制的本质：通过以上论述，成本控制的精髓可以简单归结为一句话。也就是说，每个人都把自己的工作做得最好，最合理，费用控制。(莎士比亚，温斯顿，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本)如何才能把自己拥有的事情做得最好，最合理？有两个标准。1 do right things :渡边杏做正确的事，只投入无效的事，浪费的事，没有回报的事。2 do things right :使用正确的工作

10、方法，不再使用错误的工作方法和效率低下的工作方法。成本管理的一些重要想法：成本管理的想法包括但不限于：1成本效果思维：如果将成本视为成本或消费，而不是视为投资，则投资必须有补偿。如果有投资，就必须要求赔偿。在这里，面包有两个含义。(1没有回报的费用投入要坚决砍掉：包括浪费行为和效率低下的工作：职员出差，没有紧急的事，可以坐火车去，必须买飞机票，一个字(这种浪费行为等)一件事要在两天内完成。结果没有操作时间审查，在3天内剪掉了一个字(像这样效率低下的行动)凡有回报的项目，费用再高也无所谓。只要能带来巨额回报就行了。在这里我们可以测量成本收益的倍数。成本效益倍数=投入收入金额的成本金额很多公司的财

11、务负责人都在想办法控制销售人员的业务招待费和差旅费，实际上，如果一个销售人员能收回1亿毛利的订单，那么业务招待费用5千万韩元又有什么关系呢？不管投入多少资金，只有在收益有限的情况下，才能控制成本和费用。只有这样，才能用定额、定额来控制费用。一般来说，在三个方面，成本效益的想法使用得比较多。销售环节：如前所述，如果从销售环节解除费用控制，投入销售环节的费用能带来更多的利润，就完全没有必要控制销售环节的费用。困难的是，在销售阶段做了很多前期包装工作，初期投资费用很难说一定能获得更多的利润，所以我们可以控制这项费用。但是我们知道通过聚合销售人员、销售部门、产品、客户的投资和收入，筛选经济高效的销售人

12、员、销售部门、产品和客户，每年增加对这些场所的投资，减少对其他产品、部门、人员和客户的投资，并更有效地利用公司资源，从而实现更高的价值员工工资：一个是销售人员的扣除额，另一个是研发人员的奖金。这两种员工都适合激励薪酬政策，奖金和扣除额越多，积极性越高，工作努力，给公司带来更大的回报。(David aser，Northern Exposure)。公司的研发投资：公司的研发投资越多，今后开发的新产品的利润就越大，因此，在研发过程中也要不惜代价，应用成本效果思想。在制药公司和拥有高科技产品的企业中可以看到很多。简而言之，在成本效益理念的指导下，戴尔需要不断地询问每个支出项、支出项三个问题。这个支出项

13、目能带来收益吗？能创造收入吗？投入的这笔费用能花得更少吗？投入的这项费用能带来更大的收益吗，能产生最大的效果吗？2将固定成本转换为可变成本：变动费用并不可怕。变动费用可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本。没有收入的时候每月持续发生的固定成本。所以在现实生活中，如果一个月没有生意，饭店只能关门，如果不开3天不摆摊的话，一定会跳槽。因为跨国企业在经济不景气和收入下降的时候，第一个成本控制措施就是裁员。因为，在没有收入的时候，在收入减少的时候，每月的固定费用仍然害怕被运营到原来的高位。因此，第二个控制成本的想法是使固定成本成为可变成本。减少固定成本。固定成本也将成为变更成本。也就是说，原来高运营固

14、定成本是低运营固定成本。如果可以外包生产线，而不涉及商业机密，则可以外包，从而减少固定资产投资。去开发区建厂，开公司，房租和水电都很便宜。经济不景气或工作淡季坚决裁员，不吃闲饭的闲人；部分职能部门的部分业务也可以外包，如果有业务需求，就可以外出思考，如果没有业务需求，就不用花这笔钱，减少雇佣人力的固定费用。3将间接成本转换为直接成本：直接费用由谁管理，有人负责，大家都在关注。一旦费用高于收入，一定会及时发现。或者利润下降也能很快发现，很容易找到利润下降的原因。调查表明，某些直接成本提高了。老板说会渡边杏，必须下车。直接成本管理要比较容易。直接成本中很容易直接聚集在产品中，追溯成本升高的原因比较

15、容易。(圣雄甘地，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本)但是间接成本管理很难与企业的最终产品或服务联系起来。购买部今年的会议费是100万韩元，财务部今年的差旅费是80万韩元，很难说这两种费用是高还是低。高的话，有多高，明年下多少，同样很难说。如果明年的销售收入比今年增加80%，就可以更加明确地说，明年的采购部会议费、财务部出差费是否应该有所减少，保持不变，还是增加到几万人。(David aser，Northern Exposure)。现实是，大多数公司的间接费用每年都在增加，但很难说间接费用要花多少钱才能说是合理的。(莎士比亚，泰晤士报)原因不清楚，原因是分配不好，

16、没有将间接费用的发生与企业的最终产品或服务联系起来。按理说，这个产品或服务在市场上能卖多少(顾客想花多少钱，同行竞争者的售价是多少)，这个售价决定了这个产品或服务能承受的直接成本和可分配的间接费用是合理间接费用的标准。要比这个标准写得更多，财政部必须。(莎士比亚、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务)我们的处理方法是利用活动成本法比较准确地分配间接成本，分摊给产品，然后再比较产品成本和产品售价，挤出合理的间接成本。(莎士比亚，温斯顿，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本，成本)4降低郑智薰增值成本：为客户提供产品或服务而产生的必要成本是具有附加价值的成本，形成产品或服务所需的最低成本是非附加价值的成本。没有附加价值的费用是浪费。在客户看来，只有4项工作具有附加价值：(一)材料变形的工作；(2)改变材料性能的工作；(3)装配、装配工作；(4)部分包装工作。没有附加价值的工作有两种情况。(1)这项工作本身没有附加价值。例如，不必要的操作行为、等待时间、空闲时间等。(2)这项工作本身是增值的，维持正常水平