企业战略重整.ppt

1、企业战略重整 The Strategic Reconstruction of Enterprise,目录,导论 中国大陆民营生物制药企业的现状 公司战略环境透析 生物制药行业价值链分析 海南通用同盟药业有限公司发展之路 结语,第一章 导论,研究的背景 生物制药为国家重点支持的战略产业 个人相关从业背景 研究方法 文献调研 典型分析 PEST、“五力模型”、SWOT和价值链分析,研究思路,价值链分析,导论,公司战略环境透析,行业价值链分析,公司发展之路,结论,“PEST”模式分析,“SWOT”分析方法,价值链上游分析 价值链中游分析 价值链下游分析,“五力分析模型”,民营生物制药企业的现状,第二

2、章 中国大陆民营生物制药企业的现状,中国大陆民营企业的特点,短期取向 家族经营和管理 非正式经营方式,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,中国大陆民营企业的成长路径,成长路径： 技术导向型在有市场前景的技术上获得突破 企业集群导向型共享网络关系及其资源 制度导向型实现产权的多元化和流通化 市场导向型利用目标市场空隙从而满足市场需求 资源导向型突破生产资源的制约 管理导向型引进职业经理人，使管理更专业化,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,中国大陆生物制药市场容量： 1996年43亿美元，国家市场排名第11位； 2000年68亿美元，国家市场排名第7位； 2005年14

3、0亿美元，国家市场排名第7位； 预计2010年240亿美元，国家市场排名第5位；,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,第一章 导论,中国医药市场排名,行业总产值平稳增长、效益增幅减缓,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,第一章 导论,行业总产值平稳增长、效益增幅减缓,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,中国大陆生物制药行业工业总产值及利润,第一章 导论,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,第一章 导论,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,图2.5 2000-2006年生

4、物制药企业数量增长情况,第一章 导论,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,2006年，全国医药工业销售收入排名前100名企业共实现1748.6亿元，占医药行业总销售额的35%，利润总额排名前100名企业共实现利润189.6亿元，占行业总利润的47.7%。 从排行榜企业数量上来看，2006年山东、浙江、江苏、广东、上海五省市实现工业总产值243.89亿元，占全国生物制药工业总产值的57.73%，生物制药企业山东省个数最多，有22家，浙江(11家)和江苏(10家)次之。,第一章 导论,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业现状,第一章 导论,生物制药企业

5、现状,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,据海关2006年统计： 中国大陆医药保健品全年进出口总额超过300亿美元，同比增长20.72%； 化学原料药继续保持优势，出口额为96.32亿美元，同比增长25.84%； 中药出口首次突破10亿美元大关。2006年全年中药出口额将超过10.7亿美元,第一章 导论,生物制药企业现状,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,医药保健品 增长20.72%,中药 10.7亿美元,化学原料药 增长25.84%,医药出口,第一章 导论,生物制药企业存在的问题,2,第二章 中国大陆民营生物制药企业的现状,生物制药企业存在的问题： 企业规模小06年中国大陆

6、最大的医药企业销售收入为美国辉瑞 公司的1/15 自主创新能力薄弱06年生物技术领域获专利授权仅为41件 经济效益低06年中国大陆生物制药工业利润率仅为7%,第三章 公司战略环境透析,“知己知彼，百战不殆” 孙子谋攻,第三章 公司战略环境透析,以安索夫为代表的环境战略学派,以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派,以迈克尔波特为代表的竞争战略学派,以哈默尔和普拉哈拉德为代表的核心能力学派,经典战略理论,经典战略理论,第三章 公司战略环境透析,以安索夫为代表的环境战略学派,经典战略理论,经典战略理论,安索夫的环境战略论的基木结构是由环境、战略、组织这三要素构成，只有这三要素协调一致的战略才

7、会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现程度。他的理论从突出既有的产业市场出发，使企业适应环境，谋求发展，其实质就是在某一已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间。,第三章 公司战略环境透析,以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派,经典战略理论,经典战略理论,这一学派表明战略是有目标或目的以及为达到此目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标 , 并通过经营活动和分配资源来实现的。,第三章 公司战略环境透析,以迈克尔波特为代表的竞争战略学派,经典战略理论,经典战略理论,竞争

8、战略学派的基本观点认为，企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。,第三章 公司战略环境透析,以哈默尔和普拉哈拉德为代表的核心能力学派,经典战略理论,经典战略理论,核心能力指企业经营中长期积累而成的一种独特能力，可利用此能力实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，这种能力难以复制和模仿，是长期利润的源泉。,第三章 公司战略环境透析,政治因素,国家政策： 国家发改委确认生物制药成为将要重点发展的18个领域之一 国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020)中将五大生物 制药技术列为未来重点发

9、展的技术 关于组织实施生物疫苗和诊断试剂高技术产业化专项的通知决定 生物疫苗和诊断试剂高技术产业化专项企业提供资金资助,“PEST”模式分析,第三章 公司战略环境透析,经济因素,GDP持续增长，政府对医药卫生的关注和投入也在增加； 医药消费潜力巨大，“十五”期间的药品需求年平均递增幅度为12%， 2005年全国药品需求达到2180亿元； 生物制药作为朝阳产业已经成为投资的热点。,“PEST”模式分析,第三章 公司战略环境透析,“PEST”模式分析,社会因素,中国步入老龄化国家，老年(60岁以上)人口接近1.3亿 农民收入逐渐增加、消费结构改善和生活质量逐渐提高 医疗体制不断完善,第三章 公司战

10、略环境透析,“PEST”模式分析,专利申请量快速增加，截至2006年12月31日，国家知识产权局累计受理 生物技术发明专利申请约3.73万件，占总受理量的3.4%； 非专利保护产品居多，35种基因工程药物批准上市，32种为大肠杆菌表 达的生物技术药物，技术相对简单比较容易掌握，没有专利保护； 重组类药物为研发重点，抗体类药物由于开发难度较大，目前国内发展 非常缓慢，截止2006年底仍然没有一个人源抗体进入临床试验。用哺乳 动物细胞表达的产品，只有尿激酶原、凝血因子和进口的产品如重组人 促滤泡激素、重组人绒促性素、重组人促黄体激素为CHO表达的产品。,技术因素,第三章 公司战略环境透析,“五力分

11、析模型”,供应商讨价还价能力：,生物制药产业链上游主要是研发机构、部门或企业，主要生产基因工程药品，提供的产品是科技成果即为知识产品，因此研发水平的高低很重要，但中国大陆没有国际上有影响力的研发企业。,第三章 公司战略环境透析,“五力分析模型”,消费者讨价还价能力：,大的购买集团或组织可以影响药物价格的决定，还有医院集团供应商，大分销商或政府组织替代个人消费都是影响竞争的因素。近年来物流发展很快，对专业的物流公司的依赖越来越大，因此透过物流业公司的中间串联，出现药品联合竞标现象，大大的加强消费者的谈判能力。,第三章 公司战略环境透析,“五力分析模型”,新进入者 ：,由于生物制药产业产品生产周期

12、长，产业链复杂，而且受专利产品保护的限制，所以该行业的进入壁垒很高，其中涉及规模经济壁垒、技术壁垒、成本壁垒、专利壁垒、政策规制壁垒；同时进入的障碍还来自于药品开发过程中固有的风险，因此新的竞争者进入难度很大。,第三章 公司战略环境透析,“五力分析模型”,替代者 ：,生物制药产业替代产品的威胁来自俗名药、相似药品和进口药品。专门生产专利即将到期的药品，即所谓俗名药或学名药，中国大陆生产俗名药、相似药品的企业竞争激烈，来自进口药品的竞争也逐渐加大。,第三章 公司战略环境透析,“五力分析模型”,同行业竞争 ：,竞争者的主要压力来自企业间和企业内部的竞争，所以企业为了获得竞争优势，出现了产业结构和技

13、术转移的变化趋势，通过合作、并购或联盟提升研发能力和市场竞争能力，增加市场占有率和达到规模经济和范围经济。,第三章 公司战略环境透析,“五力分析模型”,第三章 公司战略环境透析,“SWOT”分析方法,机会(opportunity),老龄人口的药品消费占全国药品消费总量的50%，2005年老龄人口药品消费已经达到616亿元，比2000年净增80亿元。 中国大陆是生物资源最丰富的国家之一 ，包括中国人的基因资源及工、农、医药相关的动、植物和微生物基因资源，成为21世纪中国经济发展重要的资源之一 中国有1万多人从事生物医药研究和开发，每年还有约4000名生物技术专业的大学生和研究生毕业加入这一行列。

14、,第三章 公司战略环境透析,“SWOT”分析方法,威胁(Threat),主管部门较多，包括科技部、卫生部、农业部、国家发展改革委、国家药监局、国家工商局等15个部门，容易在管理体制上形成多头管理的格局； 目前的主要问题是科研机构与企业“两极化”，这种体制不利于科研成果快速转化为生产力，不利于产业化发展； 中国大陆以国有银行融资为主的金融体制不利于生物医药企业发展，缺少多元化的投融资渠道和多层次的资本市场； 缺少技术转让的机制、高技术产业的产权交易机制，不能使科研院所的科技创新资源与社会上的管理和资本运作等资源结合，减缓科技成果产业化的步伐； 政府缺少吸引外国留学人员回国创业的平台机制，特别是缺

15、少在收入分配上的激励机制，导致人才流失严重，使中国大陆生物制药企业后备人才缺乏。,第三章 公司战略环境透析,“SWOT”分析方法,优势(Strength),丰富的基因资源。 中国大陆生物技术水平某些方面在世界处于前列。中国大陆在人类基因组计划(HGP)之中承担1%的任务，具备了一定的国际竞争实力。 巨大的市场。,第三章 公司战略环境透析,“SWOT”分析方法,劣势(Weakness),中国大陆研制开发力量某些方面较薄弱，哺乳动物细胞表达的生物技术方面以及动物细胞大规模培养和纯化处理技术方面，与先进国家相比差距很大。而且，国内有限的研发力量还都集中在了国内几个热门生物技术药物上。 生物制药企业规

16、模偏小。虽然中国大陆的生物制药公司已超过500家，但大部分为研发型公司，产值过亿元的生物制药企业非常有限。 产品研发资金严重匮乏。生物制药产业需要巨额的资金投入，使得中国大陆很多生物制药企业无技术支持，有的研究成果由于得不到资金的支持只能停留在实验室阶段。,第三章 公司战略环境透析,“SWOT”分析方法,第三章 公司战略环境透析,战略选择,基于战略环境分析,战略选择,第三章 公司战略环境透析,战略选择,生物制药的高疗效本身就具有很高的技术附加值，而且需要的投入巨大，成本很高，具有实施差异化战略的先决条件，特别是可以通过完善凝聚在生物药品上的无形技术差异来实现差异化，而且随着中国大陆对国内的知识

17、产权保护日渐重视，使得生物制药企业的差异化的维持难度相对降低，这些都有利于中小型的生物制药企业实施技术差异化战略。,第三章 公司战略环境透析,战略选择,吸收风险资金。 加强国际合作，吸引外资。 项目融资。 民间融资。 企业并购。 开展风险租赁。 结成企业联盟。,第三章 公司战略环境透析,战略选择,中国大陆的基因治疗技术与国外的差距在5年左右。中国大陆血液制品行业经过50多年的发展，在生产工艺、质量水平和总体生产规模等方面已经达到了一个新的水平，并建立了拥有自主知识产权的制备工艺技术。生物医药生产过程中所用的发酵罐、各种纯化设备和介质、分析仪器装备等都是从国外进口而来，国产化制药设备相当于国外2

18、0世纪90年代初期的水平。从基因治疗技术及血液代用品的技术研究来看，与国外的差距在五年左右。这批专利保护期满的药物大多是20世纪80年代中期的创新产品。所以，从技术工艺方面来看，中国大陆具有仿制这批专利保护期满的药物的水平。,第三章 公司战略环境透析,战略选择,产业集群内企业之间形成了网络的紧密关系，使得生产企业和相关机构之间更容易形成一个相互学习的整体，推动了集体学习的进程，降低了学习成本，促进更多的创新活动的不断涌现，呈现很强的区域竞争力，从而推动区域经济增长，最终进入国际产业价值链参与国际分工与协作体系，推动国家经济增长。因此，毫无疑问，生物制药产业集群是制胜生物经济的战略性选择。,第四

19、章 生物制药行业价值链分析,经典理论回顾,美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特于1985年提出的“价值链分析法”。他认为，“企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动的总和构成了产业的价值链。” 价值链不需考虑组织结构，它仅作为评价企业竞争力的工具，只是抽象分析企业的各个活动, 按照从客户开始的增值过程组合各项活动。它从战略层次上对企业的活动进行分析：一是分析出在整个增值过程中,各活动价值以及是否增值，二是由此分析出哪些增值大的活动应该加强，哪些不增值的活动应该改进或者外包，即“做正确的事”。至于如何改进，则属于战术问题，必须对

20、具体的活动、流程进行分析，涉及到具体人员、岗位和部门。,第四章 生物制药行业价值链分析,生物制药行业的价值链,生物制药行业价值链分析,第四章 生物制药行业价值链分析,上游企业,生物制药行业价值链分析,1,稳定的研发主体未形成,2,研发经费投入逐渐增多,3,中国处于改进技术阶段,4,技术外包趋势增强,第四章 生物制药行业价值链分析,上游企业,生物制药行业价值链分析,1,稳定的研发主体未形成。世界制药巨头辉瑞(Pfzer)、强生(John&John)等大公司，其每年投入新药研发的费用占总销售额的15%-20%。而目前中国大陆医药研发的主干队伍集中在高等院校和科研院所，内部设置科研机构的大中型企业比

21、重不到50%，且大部分企业尚未形成药物研发的主体。,第四章 生物制药行业价值链分析,上游企业,生物制药行业价值链分析,2,研发经费投入逐渐增多。2006年，中国大陆基础研究、应用研究、试验发展经费所占比重分别为5.4%, 17.7%和76.9%，与发达国家一样越来越重视试验发展。,第四章 生物制药行业价值链分析,上游企业,生物制药行业价值链分析,3,中国处于改进技术阶段。我们可以按照“技术指标/经济指标”来反映出技术创新发展阶段，其方法是以发达国家作为标杆。中国大陆2002年研发经费投入强度首次超过1%(1.07%) ，2005年和2006年，中国大陆研发经费投入强度分别达到1.34%和1.4

22、1%。,第四章 生物制药行业价值链分析,上游企业,生物制药行业价值链分析,4,技术外包趋势增强。据报道，目前中国大陆的小型药研公司大约有1000多家，其中民营性质的将近300家。这批国内CRO（合同研究组织）则凭借其对医药状况、文化特点和行业管理方式了如指掌，收费低廉等优势分享研发市场蛋糕。,第四章 生物制药行业价值链分析,中游企业,生物制药行业价值链分析,生产设备依赖进口,制药工程人员少,生产工艺研制与开发落后,产业化程度不高,资金缺口大,第四章 生物制药行业价值链分析,下游企业,生物制药行业价值链分析,品种单一,流通环节利润过高,WTO后的压力,由于受到生物技术局限，市场规模仅局限在有限的

23、几个品种之内,每年仅药品回扣一项就侵占国家资产高达7.7亿元，约占全国医药行业全年税收收入的16%。,逐步开放药品分销服务使中国大陆医药商业面临严峻考验,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,上游研发的技术策略,自主研发 参与到国家组织的研发队伍中去，实际上这也是符合中国国情，具有中国特色的新药研发之路。它主要以政府为导向，然后转向企业为主体的模式上来。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,上游研发的技术策略,合同外包 中国大陆不具备创新性研究的实力，因此更重要的是炼好内功，增强自己的实力，在现阶段内积极争取医药研发外包业务，积累资金和经验，更有利

24、于为将来的创新药物研发做好准备。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,上游研发的技术策略,跨国合作研发 此外，为了融资，研发机构可以开设到融资环境优越的地区，这样，中国大陆制药企业不仅可以获得国内无法获得的有利条件，还可以利用这种方式，形成企业赖以生存的核心竞争力创新药物研发能力。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,中游企业策略,扩大规模，降低成本 中游的生产为主的企业利润相对较低，但生产成本相对较高，如大量的生产设备依靠国外进口，国内没有完善的售后服务机构，生产维护费用很高，一般小企业很难维持经营，所以这些企业可以采取并购的方式扩大规模，降低

25、费用和风险。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,中游企业策略,与上游企业形成战略联盟 中游生产企业另一部分风险来自于供应链上游企业的技术压力，他们生产的药物以研发为基础，缺乏与其讨价还价的实力，故没有稳固的利润。借鉴国外大型生物制药企业的模式，可以发现生产企业一般都进入供应链上游，或者有自己的研发机构，或者形成稳定战略联盟，或者通过并购纵向一体化，共同降低成本、抵御风险。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,中游企业策略,模仿创新战略 仿制不是目的，只是积累资本的手段，生物制药行业核心竞争力在于自主研发。但基于中国大陆生物制药行业中游现状，模仿

26、也是一种选择。同时，在具有优势的项目上继续争夺制高点。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,下游企业策略,差异化经营 目前生物制药下游企业数量多、同质性强，基本上构成完全竞争的格局。下游企业要在这样的竞争环境下脱颖而出，不得不采取差异化策略，赢得市场。差异化可以使下游企业有效地回避数目巨大的竞争者，也削弱购买者讨价还价的能力，因为差异化可使产品没有可比性，同时，阻碍新进入者进入市场。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,下游企业策略,建立品牌 在现行生物制药代理企业中，品牌意识相当薄弱，如长期代理的药品被其它代理商抢去；顾客无法识别代理商，只看制

27、药企业不看代理商等现象。所以代理企业要摆脱价格竞争的怪圈，从长远角度看，要建立自己的品牌。,第四章 生物制药行业价值链分析,提升生物制药行业竞争力之路,下游企业策略,缩短代理链 消费者需要的是价格低廉而且效果较好的药品，但传统过长的药品代理链忽视用药者的需求，代理商从自身利润最大化的角度考虑，只代理价值增值高的药品，从而把费用转嫁给消费者。,第五章 海南通用同盟药业有限公司发展之路,公司简介,海南通用同盟药业有限公司位于海南省海口市秀英永桂工业区，注册资金为1.8亿元。作为国家重点高新技术企业，公司主要从事中成药、化学合成药、中西药、原料药、生物制品的研制、生产、销售。海南通用同盟药业有限公司已从原有小规模的医药企业成长为一个以科技为先导、以生物制药为中心、产品经营与资本运营相结合的多元化发展的高科技医药企业。,第五章 海南通用同盟药业有限公司发展之路,公司发展过程中的战略选择,技术导向 起家,提起海南通用同盟药业有限公司,不得不从海南华康生物制品研究所说起，1994年海南华康生