有效成本控制框架ppt课件

1、成本和费用的分类，可变成本和费用，按成本性质划分，固定成本和混合成本和费用，例如，其总额的增加或减少与业务量的增加或减少成比例，而其单位成本或成本水平是相对固定的，其总额与业务量的增加或减少没有直接关系，而其总成本是相对固定的，其单位成本或成本率与业务量的增加或减少成反比。如物资成本，销售提成，如折旧，固定工资，管理费用，如机械设备维修费用，机械材料消耗等。1。浪费不良行为，浪费等待，浪费制造太多，浪费加工太多，浪费处理，浪费太多库存，七种浪费，企业七大浪潮费，2。成本直接材料、直接工资、制造费用、成本内容、资产负债表、生产成本、营业费用、管理费用、财务费用、期间费用、存货、销售成本、现金流量

2、表、损益表、成本控制原则、成本控制原则、全面性原则和效益导向原则4、1。整体控制原则：全过程全方位2。强调效率的原则。节约拓宽财务路径的会计信息成本。目标管理和责任落实的原则是健全的。该系统明确了责任、权利、利益和评估。物质利益奖惩原则5。例外原则的制定考虑了标准重要性、一致性、可控性、特性和成本控制等原则。现代企业成本控制新概念。战略成本管理是一门综合性、前瞻性的新型现代管理科学。其特点是重视整体战略规划，强调成本管理与企业战略的结合。它主要从战略的角度研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的方法。它是全方位、全环节、全过程、全员管理的统一，是商品使用价值和商品价值的结合，是经济和技术的

3、结合。和谐成本管理：根据企业的长远发展战略，确定企业当期的和谐主题(成本满意度)，通过和谐与和谐分别管理成本发生过程中相对不确定的因素(如工人)和相对确定的因素(如劳动对象和劳动手段)。主要目的是通过成本的“优化设计”，充分发挥人的主观能动性和创造性，以及它们之间的相互作用和耦合，促进企业成本的不断降低，从而保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中始终保持成本优势，从而在市场中占据有利地位。柔性成本管理是相对于刚性管理而提出的。“刚性管理”以“规章制度”为中心，通过制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理。而“柔性管理”就是“以人为本”，基于企业共同价值观、文化和精神氛围的个性化管理

4、。基于对人的心理和行为规则的研究，它使用非强制性的方法在员工的头脑中产生潜在的说服力，从而将组织意志转化为个人有意识的行动。，9，成本控制系统的概念，管理流程，业务流程，高级经理，中级经理，基层经理，数据处理和挖掘，市场，R&D，采购，生产，销售，目标，前馈控制，过程控制，反馈控制，决策风险表现，物流，信息，资金流，计划控制，实时前馈控制，反馈控制，过程控制，成本预测，成本决策，成本预算，成本分析，成本评估，成本审计，成本控制，成本会计，成本控制方法，成本控制方法，预算控制方法，标准成本方法，责任成本方法， 目标成本法、价值分析法、战略成本法和作业成本法传统成本控制方法、现代成本控制方法、12

5、、标准成本法：以既定的标准成本为基础，将实际成本与标准成本进行比较，揭示成本差异的原因和责任，并采取相应措施实现有效的成本控制。 其中，标准成本的制定与成本的预控有关，成本差异的分析、责任归属的确定和改进工作的措施与成本的过程控制和后控制有关。例如，制定了直接材料的标准成本，直接材料的标准消耗是指在现有技术条件下生产一个单位产品所需的材料量，包括必要消耗和各种不可避免的损失，通常称为材料消耗定额。直接材料的价格标准是企业编制的计划价格。它基于订单合同，包括发票价格、运费、检验和正常损耗。单位产品直接材料标准成本=(各种材料价格标准和各种材料消耗标准)，15，标准成本信息卡，责任成本控制法，16

6、，17，目标成本=目标销售价格-利润目标，目标成本管理，目标成本方法进行利润计划和产品成本管理。18、目标成本=预期销售收入应纳税利润目标利润目标=预期销售收入目标销售利润率、目标成本管理，其核心在于目标成本的制定和分解，而产品的各个部分和组成部分的目标成本是通过价值分析法获得的，例如，一个产品的单价是200元，单位销售税是10元，单位利润目标是30元，而去年的单位产品成本是180元。1.目标成本为2001030160元2。成本降低率为20/180100% 3。成本明细根据重要性4进行分解和排序。确定每个成本项目的降低率19。目标成本的确定、市场调查、竞争对手分析、产品/客户定位定义、客户需求

7、理解、产品特性、市场价格、目标成本等。20.执行初始成本估算，与目标成本进行比较，进行成本分析，设计产品/流程，估算可实现成本，应用价值工程，根据设计投入生产，实施持续改进，实际成本，计算成本差异，降低成本的计划，生产流程，目标成本的实现，价值分析控制方法，理论基础：成本：产品的生命周期成本(设计、制造、销售、使用等)。)提高产品价值的方法：1 .恒定功能，降低成本，恒定成本，改进功能，改进成本，21，22。价值工程和价值分析，人们购买商品，不是商品本身，而是它们的功能和用途。成本(c)，如何用最低的“成本”来实现产品的“功能”，23，价值工程的四个原则，怀疑的原则，所有对象都有不经济和不合理

8、的地方，这可以使成本降低；标准化原则扩大了标准零件，减少了特殊零件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、材料和雇用人员以消除无用、多余和过多功能的原则，以及替代生产方法和组织方法的原则。在相同的性能和要求下，研究使用不同的零件、不同的材料、不同的用人单位、场所、运输方式等。24.价值分析的内容是什么？有什么用？应该实现什么质量功能？结构和形状可以改变吗？尺寸可以改变吗？公差或加工标记是否要求过高？你能改变设计并去掉无用的部分吗？有标准零件、通用零件和外购零件吗？零件可以合并或减少吗？有没有更好的替代处理方法？有更容易加工的材料吗？有更便宜的材料吗？有什么不可替代的新材料吗？有减少加工、检验

9、和装配的工具吗？作业成本法和作业成本法在20世纪80年代初开始在一些外国公司萌芽，至今已有20多年的历史。在20年的发展过程中，作业成本法已经在许多先进的企业中实施，并取得了显著的成效。作业成本法首先通过资源动因将企业消耗的制造费用分配给作业，形成作业成本，然后通过作业成本动因将作业成本分配给成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本法改善了传统成本分配方法采用单一成本分配基础(如33，360个直接人工小时、机器小时等)的弱点。)，并试图找到资源消耗和成本对象之间的因果关系，从而获得更准确的产品成本。作业分工，作业成本管理的多样化作业特点：一般基于成本中心(西部100-1000)作业

10、链，供应商，作业A，作业B，作业N，客户，26，作业分类，数量作业，由产品数量引起的驱动因素有：人工时数，机器时数，材料数量的批量作业，由次数引起的设备调整。客户)前者指的是生产过程，而后者指的是销售过程，如：新产品试制，生产技术改造，市场开发，27，作业之间的关系，辅助作业的数量，批量作业，28，作业驱动因素，什么是作业消耗资源的根本原因，只有批量作业和产品辅助作业的成本驱动因素选择如下：29，驱动因素选择，第一， 业务驱动将操作的数量作为度量单位，假设每个操作消耗的资源是相同的，例如生产准备的数量、订单的数量和设备调试的数量。 业务驱动因素的测量成本最低，但精确度最差。其次，时间驱动程序将

11、操作消耗的时间作为度量单位。它假设单位时间内操作消耗的资源是相同的。例如，生产准备时间和生产调试时间等时间驱动因素具有较高的测量成本，但它们的准确性会提高。第三，直接驱动程序使用操作作为桥梁，直接收集产品消耗的资源，从而计算产品或服务的成本。例如，以销售操作为例。第一个选项，每个客户的成本(假设所有客户消费相同)，第二个选项，每个客户的单位时间成本(时间不同，单位时间成本相同)第三个选项，每个客户的实际成本(时间不同，单位消费不同)，30。为什么要实施作业成本管理？作业成本管理可以为企业的各个部门提供极其有价值的信息，满足这些职能部门不同的管理需求。，31，基于活动的成本控制(ABC):通过对

12、活动和成本驱动因素的分析，确定如何降低成本和增加客户价值。32、案例33、生命周期成本控制方法、生命周期成本方法，是一种计算生命周期中发生的所有成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本方法，从而量化产品生命周期中的所有成本。值得一提的是，企业生产系统设计的中心环节是系统地度量产品、资产和劳动力等生产要素，并将它们组合成集成的功能单元。因此，对于资产和劳动力，生命周期成本法也可以用来分析其成本构成。生命周期成本控制法和生命周期成本法可以按照以下步骤进行分析：从生产特点出发，确定基本成本分类；细分基本成本分类；定义和量化成本构成；估计生产系统的经济寿命；合计总成本。简言之，生命周期成本法的关键是确

13、定生命周期和成本分类。生命周期成本控制法，即生命周期成本法，是一种计算生命周期中总成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，从而量化产品生命周期中的所有成本。值得一提的是，企业生产系统设计的中心环节是系统地度量产品、资产和劳动力等生产要素，并将它们组合成集成的功能单元。因此，对于资产和劳动力，生命周期成本法也可以用来分析其成本构成。36、生命周期成本控制方法，研发、设计、生产、营销、客户服务、上游成本、下游成本，37、生命周期成本控制方法，产品生命周期成本，包括从设计到淘汰的整个生命周期成本。一般来说，产品生命周期成本法的计算内容包括生产前、生产中、生产后三个阶段。具体来说，产品生命周期将经

14、历三个阶段：生产、使用和报废。从生产者的角度来看，产品经历了研发、设计、试制、小批量生产、大批量生产和停产的全过程，可以称之为产品生命周期过程。从顾客的角度来看，从买方使用到报废的过程是产品使用和报废的阶段，也是生产者售后服务的过程。38，成本管理控制的N个策略，39，一个策略：注意行业特点，锁定成本控制的关键点，第二个策略：文化第一，策略后，第三个策略：建立成本壁垒，以获得持久的竞争优势，第四个策略：先激励，再管理策略，第五个策略：整合财务文化，获取长期利润，第六个策略：注重员工价值，领先汽车，第七个策略：解决代理成本问题， 获得优秀人才的策略8:寻找成熟的产品和比较OEM成本：策略9:记住

15、“沉没成本”，找到正确的商业决策：策略10:不要忘记“机会成本”，争取最大价值； 战略11:避免“隐性成本”，协调准时生产；“显性成本”策略12:挖掘时间价值和增加“销售量”策略13:“闲置”策略17:降低占用成本：调整库存结构以防止因闲置工作造成的损失策略18:使用预算和预测控制范围策略19:改变产品组合以创造更大价值策略20:使用财务政策增加股东价值策略41，策略21:寻求客户参与， 降低流程成本的策略22:从现有资产中寻求更多利润的可能策略23:建立资产和负债概念并检查业务因素的策略24:发现瓶颈并创造价值的策略25:拯救所有员工并专注于“负强化”的策略26:放置蚁巢和堵塞管道的策略27

16、。 分部实施战略二十八：核算每种产品的成本客户功能战略二十九：设定目标，差异分析战略三十一：压力传递，成本降低战略三十一：建立联盟，长期双赢战略三十二，优化资源配置，42。成本控制建立案例共享，成本控制计划是指为消除增加成本的因素和发挥成本优势而采取的措施。成本控制方案是成本计划的结果，应该以提高成本因素和成本优势为目标，逐一制定。在正常情况下，成本控制计划可能涉及具体的成本削减目标、为实现目标而分配给相关职能和级别的职责和权限、成本因素、为实现目标而采取的措施、方法和时间表、对措施实施效果和结果的评估、对计划实施情况的检查以及责任追究等。当前核心问题一般措施具体措施，43。成本控制设置案例共享，成本控制系统设置案例材料成本控制子系统制造成本控制子系统销售费用控制子系统管理费用控制子系统资本费用控制子系统。44、a)是否确定了浪费的来源和增加成本的因素？b)如何消除或减少这些浪费来源并增加成本因素？c)这些浪费来源和成本增加因素是否已经消除？d)降低的成本水平是否得到持续控制和维护？a)控制成本发生的过程(PDCA循环的过程