市场营销学 第11章 战略营销与管理.ppt

1、第十一章 战略营销与管理,教学目标： 正确认识市场营销战略在企业中的地位 了解企业战略计划与业务单位战略计划的内涵 了解“波士顿矩阵”等战略分析工具 了解企业市场营销的管理过程 能力目标： 结合企业实际，学会用SWOT分析等方法来进行营销战略决策,第十一章 战略营销与管理,第十一章 战略营销与管理,教学重点 企业总体战略规划与业务战略规划 教学难点 波士顿矩阵法和通用电气公司法,第一节 战略规划概述,一、企业战略的含义与特征 （一）企业战略的内涵 制定和实施企业营销战略，是总体上对市场营销活动起先规划、指导和约束，是企业生存和发展的根本保证，有利于提高企业资源的有效利用，增强企业营销活动及其他

2、经营活动的科学性、稳定性。 （二）企业战略的特征 全局性。 纲领性。 长期性。 稳定性。 竞争性。 可行性。,二、企业战略的层次,第一节 战略规划概述,企业总体战略,业务单位战略,职能部门战略,第一节 战略规划概述,三、战略规划的一般过程,判定问题,评估问题 的重要性,分析问题,提出与问题 相关的战略,形成行 动方案,第二节 企业总体战略规划,一、确定公司使命 公司总体战略规划划从公司使命的概述开始。公司使命（Mission）反映的是企业的目的、性质和特征，回答诸如“公司的商务目的是什么”，“公司向客户提供什么样的价值”、“公司的业务应向何处发展”等问题。,第二节 企业总体战略规划,（一）界定

3、企业使命的关键因素 （1）公司的历史和传统。 （2）投资者和管理层的意图 （3）经营环境的发展变动。 （4）公司资源条件。 （5）公司核心能力与优势。,第二节 企业总体战略规划,（二）形成企业使命说明书 （1）企业经营领域。 （2）企业主要经营政策。 （3）企业发展远景。,第二节 企业总体战略规划,二、建立战略业务单位 战略业务单位（Strategic Business Units，SBU）一般是指有必要为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。一般来说，大多数的企业都可能同时或准备经营若干项业务，每种业务都有其特点并面对着不同的市场环境，因此，有必要对性质不同的业务进行区分，划分战略业务单位。

4、,第二节 企业总体战略规划,一个战略业务单位一般具有以下特征： 1）它是一项单独的业务或一组相关的业务； 2）它有不同的任务，可以独立计划或在使命上可以区别于公司的其他业务； 3）它有自己的竞争力； 4）它有自己的专职经理负责战略规划 5）它拥有一定的资源； 6）它可以独立计划其他业务。,第二节 企业总体战略规划,三、为每个战略业务单位 安排资源,（一）波士顿矩阵法（BCG Approach）,波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团法，是由美国波士顿咨询公司首创，该法运用“成长份额”矩阵（growthshare matrix），分类评价企业现有业务单位，并由此进行战略投资分配。 这种方法仅依据销售增长

5、率及市场占有率两个因素对产品组合进行分析。销售增长率以10%为界分高、低两档。相对市场占有率是指本公司某一产品的市场占有率与同行业中最大的竞争者的同一产品的市场占有率之比。相对占有率以1为界分为高、低两档。这样就可把企业的全部产品所处的市场地位分为四种类型：,第二节 企业总体战略规划,第二节 企业总体战略规划,（一）波士顿矩阵法（BCG Approach）,明星类,问题类,现金牛类,瘦狗类,相对市场占有率,市场增长率,10%,1.0,(1)明星类。指销售增长率及相对市场占有率都高的产品。这类产品需投入大量现金来维持其市场占有率；当它们的销售增长率降到一定程度时，做一日和尚撞一天钟可变为现金牛类

6、，为企业积累资金。,(2)问题类。指销售增长率较高而相对市场占有率较低的产品。这类产品需投入大量资金来维持和提高市场占有率，因此，企业应把钱花在可以变为明星类产品，否则应掌握时机退出市场。,波士顿矩阵图分析,(3)现金牛类。指销售增长率低但相对市场占有率高的产品。这类产品可为企业带来大量的现金收入，用以扶持明星类和问题类产品。,(4）瘦狗类。指销售增长率及相对市场占有率均较低的产品。这类产品有时可能产生一些收入，但常常都是微利甚至亏损，耗费管理人员的时间而得不偿失。,波士顿矩阵图分析,采用此法可帮助企业分析现有产品组合 是否合理。图中的圆圈代表现有产品的 位置，其大小表示销量的大小。一般而 言

7、，明星类与现金牛类产品多且销量大 的产品组合比较合理。,投资组合战略选择,发展（build）。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这种战略比较适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。 维持（hold）。目的是保持现有的市场占有率，该战略主要适用于金牛类业务，不缩减也不扩张，只有维持住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入。 收缩（harvest）。目的是获取战略业务的短期效益，而不考虑其长远利益。该战略适用于处境不佳的现金牛业务，因为这类业务单位很快就要从成熟期进入衰退期，前景黯淡，因此企业应尽快从中提取现金。同时，该

8、战略也适用于仍有利可图的问题类或狗类业务。 放弃（divest）。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。放弃战略常用于瘦狗类和发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务，意味着企业应对该业务进行清理、撤消，以减轻企业负担，把资源转换到更有利的投资领域。,（二）通用电气公司法（GE Approach） 由美国通用电气公司创立，它利用行业吸引力和本企业实力两个综合性构成一个坐标，每个轴分为高中低三个档次，并形成一个象限圈。,第二节 企业总体战略规划,通用电气公司法,通用电气公司法,绿色地带，也叫理想区域。由左上角的大强、大中、中强三个象限组成。这个地带的业务单位的市场吸引力和竞争能力都处

9、于较高水平，因此企业对这个地带的战略经营单位要开“绿灯”，采取增加资金、发展扩大的战略。 黄色地带，也叫维持区域。由左下角至右上角的对角线贯穿的小强、中中、大弱三个象限组成。这个地带吸引力和竞争能力处于中等水平，因此企业对这个地带的战略经营单位要开“黄灯”，采取维持原来的投资水平战略。 红色地带，也叫失望区域。由右下角的小弱、小中、中弱三个象限组成，其市场吸引力和竞争能力弱小，因此企业对这个地带的战略经营单位要开“红灯”，采用“收割”或“放弃”战略，尽量快速收回投资以支援其他战略经营单位。,第二节 企业总体战略规划,四、计划新业务工作 （一）密集型增长战略,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化

10、增长,现有产品,新产品,现有市场,新市场,第二节 企业总体战略规划,（二）一体化增长战略 前向一体化。企业收购、兼并下游的经销商，或者将产品线向下游延伸，实行产销一体化。例如，汽车生产商自设销售机构或与汽车经销商形成紧密合作关系；纺织企业兼营印染、服装。 后向一体化。企业收购、兼并原上游的原材料供应商，拥有或控制市场供应系统，实现供产一体化。例如，汽车制造商收购橡胶厂、轮胎厂；乳制品企业经营牧场等。 水平一体化。企业收购、兼并经营同类产品的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如，长虹、康佳等电视机生产企业也分别兼并了几家电视机厂。,第二节 企业总体战略规划,（三）多角化增长战略

11、同心多角化。是指企业利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 水平多角化。是指企业研究开发能满足现有市场顾客需要的新产品，而产品技术与原有企业产品技术没有必然的联系 复合多角化。又称为集团多样化。指企业开发与原有产品的技术无关，同时与原有市场毫无联系的新业务。,第三节 业务单位战略规划,公司业务战略。也称经营战略或竞争战略，是指公司各战略业务单位，根据公司总体战略的要求，开展业务、进行竞争，建立和维持优势的基本安排。公司业务部战略规划是各具体业务单位更具企业总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。,第三节 业务单位战略规划,业务 任务 描述,外部环境分析,内部环境分析,SWOT,目 标 制 定,战 略 制 定,计