供应商MMOGLE释疑12月17日

1、Welcome you attend the conference!,FAW-VW LO-PL,物流规划科 朱铁,供应商物流管理,物流管理操作指南/物流评价准则,MMOG/LE,一汽-大众 生产部 物流规划科 Logistics Planning FAW-Volkswagen,主讲人：朱 铁 Material Planning Engineer Telephone： 043185770411 TeleFax： 043185750960 E-mail: tie.zhufaw-,培 训 注 意 事 项,守时 不做私下讨论 积极参与、尊重不同意见 将手机设置为振动/关闭 欢迎您提出问题,供应商物流管

2、理评价培训,掌握评价标准,全面实施改进,系统开展评价 组织实施自评,找出不足 不断改进提高,培训的实施,Step 1,Step 2,Step 4,Step 3,系统开展评价 由主机厂实施 二方审核,一汽大众汽车有限公司简介,1,拓展思路，实施供应链管理,2,供应商物流管理评价推行目的,3,供应商物流评价标准介绍,4,一汽大众供应商物流管理评价方法、流程介绍,5,结束语,6,目录,1.0 一汽大众汽车有限公司简介 1.1 一汽大众汽车有限公司基本情况介绍 一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、 奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企

3、业， 是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。 中德双方持股比例：60% 、40%。采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品捷达、宝来、高尔夫、开迪、 速腾、迈腾、奥迪系列轿车。已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。04年 建成第二生产厂。拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业 。 1998年，一汽大众汽车有限公司正式通过 ISO9001质量体系认证；2002年， 通过ISO9001标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。 2004年3月通过了德国技术监督协会TV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充 证书。产品于2006年1月荣获中国环境标志产品认证

4、。,一汽-大众始终不渝地履行企业社会责任并得到了社会各界的广泛认可，成为中国 公众心目中最放心的汽车生产厂商。 仅2007年，荣获了“最佳公众形象奖”、获得“中国工业行业排头兵企业”称号 ；被评为“优秀外商投资企业”。在“中国汽车品牌顾客满意度调查”评选活动中， 获得了“中国汽车品牌售后服务满意度奖”；荣获2007中国汽车服务金扳手奖年度“ 服务创新奖”；车坛奥斯卡第三届南方车评榜揭晓，一汽-大众获年度卓越企业奖 ，迈腾轿车荣获年度车大奖；一汽-大众轿车一厂焊装车间员工王洪军获得2006年度“ 国家科学技术进步二等奖”。 从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众注册资本投入由37.12亿

5、元人民币 达到78.12亿元人民币，同时总资产由6.7亿元人民币增长到323亿元人民币。一汽-大 众累计向国家上缴的税金达到691亿元人民币。 目前，一汽-大众正式员工总人数达到10493人。,一汽大众206号门,一汽大众汽车有限公司简介,一汽大众汽车有限公司简介,一汽大众203号门近景,一汽大众生产线二厂过廊,一汽大众生产现场一瞥 之一,一汽大众生产现场一瞥 之二,1.2 一汽大众发展介绍,1.2.1,1.2.2 目前中国汽车行业面临的压力,多国汽车集团的介入及整体生产能力的快速提升 整车厂家降价压力长期 原材料上涨压力 通货影响导致近期国家出台的紧缩银根政策 国际石油价格的不断攀升 全球采

6、购带来配套供应的竞争压力 缺少核心技术的长期发展压力 缺乏适应现代物流管理的能力,1.2.3 迎接挑战，一汽大众管理着重点,Q品质（Quality) 品质是企业的生命，在竞争中，没有品质就没有明天。 C成本（Cost) 降低成本，减少浪费是使企业提高竞争力的有力保障。 D交货期（Delivery) 按照顾客要求的时间交货。 P效率（Productivity) 效率是企业发展的基础，也是工作改进的标尺。 S安全 (Safety) 安全舒适的工作环境是善戴员工的基本保障。 M士气(Morale) 坚强有力的团队，是取之不尽用之不竭的宝贵资源。,实现目标手段：提高劳动生产率,劳动生产率目标,生产计划

7、优化,工位组织,瓶颈工位优化,政策激励,讲评,非核心业务外委,直接人员编制,轮休、放假,改进是实施改进、消除浪费的最佳工具,FVPS要以提高劳动生产率为目标，以消除生产现场九种浪费为目的，把改进作为驱动要素，推动其他要素共同运转，并加速实现这一过程。,改进工作,一汽大众劳动生产率情况展示,公司历年 Jetta 工时投入,工资增长及直接人工成本降低趋势图,1.2.4 一汽大众时间研究的开展状况,秒表,标准时间 宽放 轮番生产 强制流水 机加线 秒表,MTM 标准时间 宽放 轮番生产 强制流水 机加线 秒表,时间标准 焊接时间标准 油漆时间标准 MTM 标准时间 轮番生产 强制流水 机加线 秒表,

8、投入工时 时间标准 焊接时间标准 油漆时间标准 MTM 标准时间 轮番生产 强制流水 机加线 秒表,1991,1996,2000,2001,2005,时间研究的目的是: 控制人员投入、提高劳动生产率,成本是生存之道(60年代） 质量是企业的立足之本（7080年代） 时间则是发展之源（90年代后） 生产周期（包括产品研制和生产时间） 交货期,2.0 拓展思路，实施供应链管理,外部压力 内部压力,一汽大众及其供应链系统拥有共同的危机感,走向危机,离开险境,进入安全地带,绝望的,几乎被淹死,正在搏斗中,企业面临的形势,2.10 实施变革才是方向 目前的状况及未来的趋势,只有寻求变革，才是方向,一汽大

9、众面对激烈的市场竞争，围绕公司产销百万辆目标，建立其核心能力，协助供应商，以及物流服务商以最低的成本提供最佳的服务，从而领跑中国市场。,企业间的竞争已演变成供应链的竞争,一汽大众追求自身的精益同时,通过延伸管理实施供应链的精益,2.20 实施评价促进供应商加速持续改进步伐刻不容缓,供应商物流评审状况展示,评审中发现下述重点问题，这些问题均给供应链系统运行带来重大隐患。,在有生产中断的隐患时，无事先通知顾客的流程； 计划参数考虑不周，生产瓶颈分析不清； 未实施三方物流能力评审； 物流活动没有前期规划和描述； 对生产瓶颈没有持续改进的规划； 应急计划考虑不周或培训不到位； 偏差许可没有书面签字流程

10、； 工程更改没有书面授权记录； 没有供货受限时预先通知顾客的程序； 缺少包装、器具方面的管理流程； 没有定期评估、审核物流活动的程序。,。,2.30 供应商物流管理理念缺失 1、供应链管理理念未纳入企业的总体经营战略中。即未针对顾客的需要和企业内部的经营绩效设立愿景，对产品生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划； 2、在生产经营活动中，企业欠缺不断对供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需要。推进不断改进、优化欠缺实质内容； 3、企业内部组织结构不适应供应链的系统发展； 4、对市场导向的企业关键经营绩效指标尚缺乏认识。,2.40 我

11、们的规划,（1）、2010年末，完成对公司具有重大影响 供应商的系统评价； （2）、2010年末前，拉动80的C级供应商向 B级改进，并拉动其中的60供应商成为A级； （3）、2010年末前，拉动80的B级供应商成为A级； （4）、以上评价计划包括对B,C级的复评。,频次： A级： 3年1次 B级：1年1次 C级：半年1次,实施SCM给企业带来的益处,实施供应链管理， Pittiglo Rabin Todd improve product quality, health, safety and the environment; and optimize speed to market thro

12、ughout the supply chain. Headquartered in the metro Detroit area, its more than 1,500 member companies include North American, European and Asia-Pacific OEMs and suppliers to the automotive industry.,About Odette Odette International is a not-for-profit organization, formed by the automotive industr

13、y for the automotive industry. It sets the standards for e-business communications, engineering data exchange and logistics management, which link the 4,000 plus businesses in the European motor industry and their global trading partners. The members of Odette are national automotive associations, w

14、hich represent European motor manufacturers and suppliers.,一汽大众物流操作指南，同时作为供应商物流评价标准，分别从以下方面评价供应商的物流管理能力： 第一章 策略和改进 第二章 组织的工作 第三 章 产能和生产的规划 第四 章 与顾客的接口 第五章 生产和产品的控制 第六章 与供应商的接口,4.2 评审标准、操作指南的结构描述,此评审标准建立的是通用物流策划和后勤评审系统，在包括早期开发阶段的整个产品生命周期内，供应商及顾客均可使用此文件。 该文件被分割为 6 个章节。通过对各章节所有问题的提问及企业在生产活动中实际的操行结果，可以评

15、审企业的物流策划和后勤的绩效，并获得向“最佳实践”的改进指南。 为获得一份综合的物流管理能力评价的评分，应该要完成文件中的所有章节。,Principles of Global MMOG/LE Recommended standard for materials and logistics Self-assessment tool for identifying gaps in processes Based on agreed business processes By OEMs and suppliers Ford, Chrysler, PSA, Renault, Volvo Car, Vo

16、lvo Truck, etc. Based on extensive, best practices 6 chapters 206 criteria Determine current level of plant performance,物流管理评价标准评价表1,物流管理评价标准评价打分2,物流管理评价标准措施计划表3,Customer demands for shorter lead times and reliable delivery has created a need for faster, more flexible and more efficient flow of info

17、rmation and products throughout all tiers of the supply chain. Business logistics plays an increasingly significant role in the competitive environment and only through continuous improvement can we ensure lower costs and increased customer satisfaction. To ensure customer expectations are met and t

18、o drive continuous improvement through the supply chain, it is essential that Materials Planning and Logistics processes are controlled and monitored.,4.3 评审标准的概要,本操作指南（评价标准）分别由不同的子章节构成，各子章节彼此互相依托，互为基础，形成金字塔结构，共同构成物流管理操作指南，供应商物流管理评价标准的框架。,世界范围内供货厂家的基础,第一章和第二章分别介绍了组织内物流策划和后勤的整体结构。 第三章到第六章则关注于物料策划和后勤的

19、特定领域。,4.4 评价标准 4.4.1 第一章 策略和改进 予达成的目标及准则 策略与改进是以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到企业设定的愿景和目标。 本章分5节，共计34 项提问。 F3问题 4 项； F2问题 21 项； F1 问题 9 项。,为讲解便利，下页起评价标准序号独立生成。,Chapter 1,1.1 愿景和策略 1.1.1 组织要有一个能确保达成物流管理愿景的策略 为什么? 为物流管理过程得以直接和有效率的实施，需要认知这是运行过程中的一个重要部分，并需要接受足够的资源。 对长期策略的良好认识是：员工对工作有一致性的努力并总是超前行动的状况。

20、意图 证据 实现组织共同的目的 愿景和战略的展示和理解 F2 将对物流管理活动的愿景叙述在一份公司经营战略中。 A documented vision exists for the Materials Planning and Logistics function.,F2 在一份文件化的策略中叙述了实施此物流管理愿景的活动。 A documented strategy exists with activities for implementing the Materials Planning and Logistics vision. F2 物流管理愿景和策略结合了组织的整体目标，包括顾客要求

21、和持续改进。 The Materials Planning and Logistics vision and strategy is linked to the organizations overall objectives, including customer requirements and continuous improvement. F2 此物流管理的愿景和策略已经在组织内被沟通和理解。 The Materials Planning and Logistics vision and strategy is communicated and understood within th

22、e organization.,1.2 目标 1.2.1 那些与物流管理职能相关的目标都已被定义，并且已在组织内传达和理解。 为什么?目标可以让所有的部门和员工把关注点放在重要的区域，以达到顾客满意并且实现组织的物流管理策略。 意图 证据 量化指标可衡量且在组织内 指标、职责列表 得以分解 员工实现目标情况测评 任何人都知悉应该做什么 经营计划 准则： F2 所有目标均可量化，并与组织的物流管理策略保持一致。 All objectives are measurable and consistent with the organizations Materials Planning and Lo

23、gistics strategy.,F2 那些目标已被相关的职能部门所接受，并清楚地分解到整个组织。 Objectives are accepted by all relevant functions and are clearly cascaded throughout the organization. F2 高层管理者要在计划周期内对这些目标进行审查。 Objectives are reviewed with senior management at planned intervals. 1.2.2 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）必须包含

24、了物流管理过程中的所有目标。 为什么?关键绩效指标（KPIs）被用于识别组织的现行绩效和要改进的区域。 准则：最低要求（要包含特定顾客所要求的其他关键绩效指标）,交付 F3 对顾客的交付绩效。量化数据应与顾客需求保持一致。 Delivery performance to customer. The measurement is in accordance with customer requirements. F3 供应商的交付绩效。 Supplier delivery performance.,意图 查验过程 监测绩效 驱动改善,证据 带有现状和目标的比照图形 其他比照展示图形 特定目标：

25、PPM/交付率/库存周转率,F3 内部生产绩效（计划和实际的比照），例如：生产计划和物料管理计划的编制。 Internal performance (plan vs actual); eg: build to schedule, material handling. F2 对所有供应链过程的先期准备时间（Lead Time）（实物的准备和信息的准备）。 Lead times for all supply chain processes within the organizations responsibility (physical and information). 质量 F2 物流管理的质

26、量关键绩效指标（如： 错误的/丢失的文件、信息、包装和标识）。KPIs for Material Planning and Logistics quality (e.g., incorrect/missing documentation, messages, packaging and labeling).,成本 F2 物流管理的一般成本和特别成本的绩效指标（如：超额运费、包装、搬运和储存空间）。 KPIs for Material Planning and Logistics ordinary and extraordinary costs (e.g., Premium freight, p

27、ackaging, handling and storage space). F1 将库存水准存货周转率分解为对原物料、 在制品、成品的数据。 Stock levels / stock turn broken down into raw material, WIP, finished goods. 1.3 量化、分析和行动计划 1.3.1 对目标进行量化、分析，并制定行动计划。 为什么? 为确保员工对当前绩效的了解，使员工 致力于改进过程，量化和分析是需要的。 准则：,F2 按照计划周期将绩效和目标进行对照，并获高层管理的认可. Performance against objectives i

28、s monitored at planned intervals and reviewed with senior management. F2 按计划周期，将绩效指标通报给所有相关的员工职能部门。 All relevant personnel/functions are informed about performance at planned intervals.,意图： 在需要改进的地方采取措施 测量实施的绩效 开发行动计划,证据 差异分析 会议纪要 附有职责、进度的行动计划 Gantt 图表 统计分析数据,F2 应用结构化解决方法以确定问题的根本原因，防止物料问题的再次发生。 A st

29、ructured problem solving method is used to determine root cause(s) and prevent recurrence of material problems. F1 利用图示分析工具（如：柏拉图）显示历史数据和趋势数据，以全程跟踪关键的区域。 Graphical analysis tools, (e.g., Pareto graphs) displaying historical and trend data are used to track critical areas over time. 1.3.2 制定利用关键绩效指标的

30、分析方法以纠正和预防为手段的管理文件，确保业绩提升。 为什么? 文件将有助于确保那些被确认的行动计划已经得到有效 的实施，且结果已用于相似的过程。,准则： F2 按优先次序来管理那些文件化的行动计划中的项目。此行动计划应该包括措施、职责，时间和所分配的资源。 Criteria: The management prioritizes documented action plan items. The action plan includes the action, responsibility, timing and allocated resource.,意图： 确保计划被跟踪和实现 与类似过

31、程共享结果,证据： 更新Gantt图 会议纪要 8D FMEA 用历史数据展示进展（趋势）,F2 在每项行动计划结束时，对已实施的纠正预防措施进行评价。须用这种评价以确定有效性、对类似过程的运用，以及采取进一步措施的必要性。 Evaluations of corrective/preventive actions are performed at the conclusion of each action plan. The review shall be used to determine the effectiveness, the application to similar proce

32、sses and the need for any further action.,排列图,直方图,控制图,图示分析工具的使用,1.4 持续改进 1.4.1 通过一个业已建立的完善流程，在供应链内实施持续改进。 为什么? 整个供应链都需要持续改进活动，以达到所有的顾客满意。,意图： 有一个可提供相同方法实施持续改进流程 取得所有顾客的满意,证据： 文件化的程序或工作指令推进改善活动 建议系统（收集箱） 顾客反馈 现场检查的证物/评价,F1 在整个组织和所有供应链的业务伙伴之间，一个明确定义并得到管理层支持的改进流程得到良好的实施。A defined process supported by m

33、anagement for continuous improvement is used within the entire organization and with all supply chain partners. F1 持续改进文件规定每位员工在其工作中有时间和责任以实施持续改进的活动。 Employees have a documented responsibility for and are allowed time to work on continuous improvement tasks. F1 组织鼓励员工积极地参与整个进行中的建议方案中。 The organizati

34、on encourages employee involvement through an active suggestion program.,傻子,醉汉,你是愚蠢的,你喝醉了,对，我是喝醉了， 但明天我就清醒了， 你明天仍然是愚蠢的。,维 持 与 改 进？,1.4.2 公司有流程以对那些在内部评审中识别的不足 和/或 不稳定过程进行鉴别并采取纠正措施。 为什么? 为了使组织保持竞争性并降低成本，需要确认要改进的特定区域。,意图： 合适的遵循流程并适当地回应 减少成本 提高顾客满意度,证据： 生产报告 供应商记分卡 顾客记分卡 会议纪要 额外成本 瓶颈工序状态,准则：最低要求（要包含特定顾客

35、所要求的其他领域）。 F3 公司生产的瓶颈在哪里。 Bottle neck processes. F2 生产 批次批量 。 Production batch/lot sizes. F2 生产的准备生产转换的时间。 Set-up/Change-over times. F2 产出时间（生产计划的安排，合理安排品种上线时间）。 Throughput time. F1 减少成品库存量的方法。 Reduction of complete physical inventories.,组织的改进实施方式：,Top down,Bottom up,Target cascade,Waterfall, One se

36、ction of large, broken waterfall; wave-like fall of lace, cloth, etc.,1.5 供应链开发 1.5.1采取行动以改善供应链中所有伙伴之间的关系。 为什么? 一种稳健和成功的关系需要有相互的信任和了解。供应链的优化依靠各个组织的共同工作。 准则： F1 利用结构化的方法发展所有的关系。 A structured approach is in use for development of all relationships （Supplier manual）.,F1 制定相关的管理流程、文件，以确认供应链伙伴们之间的行动计划、过程

37、和关系。 Action plans, processes and relationships of the parties in the supply chain are documented. F1 利用分析方法评估供应链： 如：进行 （优势、弱势、机会、威胁分析）对标和商务网络分析 Methods of analysis are used to assess the supply chain: e.g. SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), Benchmarking, Business Networks

38、.,1.5.2与物料管理相关的内部顾客满意度目标已在组织内得到确认、量化并得到沟通。 为什么? 为促进持续改进以回应顾客要求，内部顾客满意度是十分重要的。,意图： 利用相同的流程处理内部和外部顾客 内部顾客满意,证据： 内部顾客满意度调查 抱怨情况 内部顾客满意状况的文件化程序 停台统计,准则： F2 员工清楚了解内部顾客的要求（编制物流人员标准操作）。 Clear understanding of internal customer requirements. F2 内部顾客满意程度的状况调查。 Internal customer satisfaction is measured (e.g.

39、, press shop parts supplied to the assembly area). F2 量化测量指标已在相关的职能中全面的实施、应用和沟通。 Measurements are fully implemented, used and communicated to relevant functions.,Chapter 2,第 二 章 组织的工作 予达成的目标及准则 供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。要注重组织的过程、组织的程序、资源规划，以及工作环境和人力资源 本章分5节，共计30条提问。 F3问题， 2项 F2

40、问题， 7项 F1 问题， 21项,2.1 组织的过程 2.1.1 对物流管理过程的描述要从顾客接口开始，贯穿整个内部生产过程，一直到对供应商的接口。 为什么? 为持续改进奠定良好的基础，对组织和业务伙伴的全过程进行全面的审查和了解十分关键。,意图： 对持续改进的观点、理解的流程,证据： 组织机构图 流程图 步骤图,准则： F1 有一份公司确认的组织结构，确保持续改进得到适当的关注（如：直接向高层管理者汇报），并确保所有投入物流管理过程的资源. There is a documented organizational structure in place to ensure appropria

41、te focus (e.g., direct reporting to the senior management) and resources for all Materials Planning and Logistics processes.,F1 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的信息流通，包括对其他职能和业务伙伴接口的描述. Documentation exists (e.g., flow charts) describing the information flow of all Materials Planning and Logistics processes,

42、including interfaces with other functions and business partners. F1 现有的文件（如：流程图）描述了所有物流管理过程的物资流通，包括对其他职能和业务伙伴接口的描述。 Documentation exists (e.g., flow charts) describing the physical flow aspect of all Materials Planning and Logistics processes, including interfaces with other functions and business p

43、artners.,2.2 组织的程序 2.2.1为实现物流管理的各项职能，组织应建立相关的程序文件 为什么? 拥有相关管理程序对确保标 准化的工作方法并促进学习是很重要的。 准则：,意图： 标准化操作工作 程序文件的文件化,证据： 从顾客到供应商界面受控的文件化流程 作业指导书,F2 组织有评估和实施的程序文件，以确保符合组织物流管理的愿景。 The organization has procedures, which are evaluated and implemented to ensure compliance with the Materials Planning and Logis

44、tics vision. F2 组织将其物流管理的策划和过程与所有顾客接口进行了文件化的系统描述 （如：对顾客订单的策划、储存控制、包装程序和运输管理）。Documented procedures for all customer interface aspects of the Materials Planning and Logistics process exist (e.g., customer order planning, stock control, packaging procedures and transport management).,F1 对物流管理过程中所有内部接口

45、进行描述的文件如：装配和生产计划、物料搬运、储存控制和仓储，包含对维护、修理、操作所需的库存Documented procedures for all internal aspects of the Materials Planning and Logistics process exist (e.g., assembly and production planning, material handling, stock control and warehousing including MRO inventory). F1 对物流管理过程和所有供应商接口进行描述的文件（如：供应商的绩效评审、

46、物料的收付、储存控制，以及需求计算）。 Documented procedures for all supplier interface aspects of the Materials Planning and Logistics process exist (e.g., supplier performance assessment, receipt of material, stock control and requirement calculations).,2.3 资源规划 2.3.1 优化资源的弹性和可用性。 为什么? 必须优化资源以满足对物流过程的能力要求,意图： 对变化有适应

47、和反应的能力 需要各种资源满足需求 准则：,证据： 加班记录 资源规划 能力规划,F2 组织有能力去运用它的人力资源，以便管理和均衡劳动负荷 （如：具有弹性工作时间的相关工作协议、高峰工时、缺勤和不同产业的作息习惯）。 The organization has the ability to adapt its human resources in order to manage and balance workload (e.g., flexibility agreements, peak hours, absenteeism and different industrial calendar

48、s). F2 组织进行定期性的审核，以确保对所有物流管理过程分配了足够的资源（如：空间和设备）。The organization conducts periodic reviews to ensure sufficient resources (e.g., space and equipment) are allocated for all Materials Planning and Logistics processes.,F1 不利用加班工作来解决长期的人力不足的需求。 Overtime is not used as a long-term solution for staffing r

49、equirements. 2.3.2 当供应链发生预料以外的事件时发生时，必须有应急计划以避免生产的中断。 为什么? 如果没有应急计划，任何在物流管理过程中的问题均可危及向顾客的交付（包括如：总装线和各生产车间）。,意图： 预定计划来避免干扰 保证不间断的供应,证据： 编写应急计划 对计划实施培训和测试,F3 在发生紧急情况时，组织的应急计划必须由事先确定的职能来加以实施，此应急系统必须定期的接受测试和确认。 The organizations contingency plans shall be implemented by a pre-determined function when an

50、 emergency occurs and the system shall be tested and validated periodically. F3 员工必须接受应急程序的培训。 Personnel shall be trained in contingency procedures. F2 有书面化并经验证的文件，使所有潜在的生产中断时能能识别并采用适当的措施和恢复计划，包括对生产和数据的恢复（如：电脑通讯的故障、工业争议、运输和生产的中断）。 Documented and proven procedures for all potential disruptions are id

51、entified with appropriate action and recovery plans, including production and data recovery (e.g., computer/communication failures, industrial disputes, transport and production disruption).,2.3.3 当发生任何意外事件或与生产计划产生偏离时，在工厂内有一个体系能够对此加以关注，并与顾客和供应商沟通。 为什么? 对内部顾客和供应商的适当管理，应该是有赖于当任何可能影响正常生产过程的意外事件发生时，对上游和

52、下游的沟通。,意图： 使全员知晓 内部通报,证据： 会议纪要 报告 行动项目列表,准则： F1 现有程序文件能够对意外事故和生产计划偏离进行关注（如：定期的会议、报告和特定议题的会议）和传达（如：时间进度的信息、对延迟和中断的早期预警）。There are procedures in place to highlight and communicate incidents or deviations, (e.g., schedule information, early warning of delays and stoppages), from the production plan, (e

53、.g., regular meetings, reporting and ad-hoc meetings). 2.4 工作环境和人力资源 2.4.1 具有控制和改进工作环境的计划。,为什么? 人是组织的最重要的财富，组织有责任提供安全和健康的工作条件。,准则： F2 已经确认并满足所有适用的安全和环境的法规（包括各自的认证）。 All applicable safety and environmental regulations (including respective certification) have been identified and met.,意图： 确保安全工作区域 有益于

54、产品生产,证据： 5S 安全规划 安全记录 环境检查问题和校正行动 培训,F1 管理者主动的承担提供和改进工作环境的责任（如：5 S 计划、人机工程原理的应用）。 Management are actively responsible for providing and improving the work environment (e.g., 5S program, ergonomic principles). 2.4.2 物流管理职能的角色和责任要用文件明确的规定。 为什么? 清楚定义的角色和职责能够降低冲突的风险，并将问题职责明确化。,意图： 减少冲突 确认责任制 谁是第一责任人,证据：

55、 工作描述 技能矩阵,准则： F1 物流管理的每一项关键职能，都已明确的定义了岗位描述技能矩阵，并对这些文件进行定期的审查和更新。 Clearly defined job descriptions/skills matrices exist and are regularly reviewed and updated for each key function within Materials Planning and Logistics. F1 所有重要作业都指定了替代人员，原作业者无法执行其职责时，替代者能履行其职责。 All key tasks have employee backups

56、 designated to manage workflow when the primary employee is not available.,2.4.3 在组织中有一份用于识别现行的和必要的工作技能的程序文件。 为什么? 理解在组织内的能力差异对于改进是很重要的。,准则： F1 以文件形式对物流管理部门每个岗位及职能所要求的能力加以识别和确认。The competence required for each position and function within the Materials Planning and Logistics department have been ide

57、ntified and documented.,意图： 理解需求 技能评价,证据： 培训记录 技能矩阵 绩效评价流程 培训计划,F1 以文件形式对物流管理部门每个员工现在的能力水平和职责加以识别。 The current competence level for each employee and function within the Materials Planning and Logistics department have been identified and documented. F1 编制文件以根据目前能力和需求能力之间的差异确认培训需求；该文件需分发，并将其作为制订培训计划

58、的依据。 The procedure for identifying training needs based on a gap analysis of current versus required skills, is documented, appropriately distributed and used for training recommendations.,F1 在物流管理的策略中已明确的定义了全员知晓的培训目标，此目标得到管理者的关注和监督。 Training objectives are clearly defined within the Materials Plann

59、ing and Logistics strategy, understood by all employees concerned and monitored by management. 2.4.4 对物流管理职能中的每位员工，要有一份培训和发展的方案。 为什么? 一个灵活且有效的组织需要有胜任能力的员工。 准则：,F2 制定文件以确保获取充足的资源以支持和实施业已确认的培训需求（例如：接替/后备 人员）. There is a process to ensure sufficient resources (e.g., relief cover/backup) are available to support and implement the training needs identified. F1 对每位员工都有其个别的培训和发展计划。 Individual training and develop