第四章 管理学计划与控制原理

1、管理学硕士研究生课程 Management Course for MS Graduate Students 第四章 管理学计划与控制原理,拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。 计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定达到目标的适当方法的活动。 计划就是作为行动基础的预先考虑。 管理与组织行为经典文选,尽管管理如此重要，如此受人瞩目，并如此快速地兴起，而企业管理层仍然是最鲜为人知、最未被人们充分理解的部分。即使在企业工作的人，也常常不知道管理者在做什么，应做什么，如何做，为何做，做的好与不好。 德鲁克管理的实

2、践 机工版中译本2006, P.5 谋划与决策能力：业务导向 领导与沟通能力：关系导向,管理的核心问题,做什么：现在（现实）的事业（工作） 应做什么：未来（理想）的事业（工作） 如何做：效率和效果（有效性）？ 为何做：利惟利是图？义以天下为己任？ 做的好与不好：成功的价值标准？,管理行为的境界,理解德鲁克管理的实践核心观点： 管理企业，即谋划事业、创造未来（顾客） 管理管理者，即领导管理层、创造组织 管理员工和工作，即领导员工成就事业、创造生活 我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？（谋划与决策）,管理工作的实质,“搞定”事业：做什么，做多大？大事业从小工作开始。做大，做

3、强，做久？ “搞定”人心：要什么，要多少？江山或民心，政权或市场。“江山虽丢，天下未亡”。国家江山社稷，天下黎民百姓 任何一项工作，都可能深入人心,事业的谋划与决策,“谋事在人，成事在天”。“凡事预则立，不预则废”。事业可以也应该谋划，成事看机遇 谋划什么？事业或业务发展的方向和基本路线 谋划的过程，即选择和决策的过程 决策什么？资源配置的方向和路径 成功的谋划和保障：取得预期效果，实施控制,计划的定义:是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标。要在什么时间范围内达到这一目标，以及由谁来进行这

4、一活动。,计划的性质与内容,计划的内容与要素,计划的性质与内容,计划定义的进一步阐释：,计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。,计划的性质与内容,计划工作：是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大的组织成效。,计划工作（计划的动词）：,计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及 行动路线的过程 。,计划的

5、性质与内容,计划在管理工作中的重要作用,计划是管理者指挥的依据（制定计划、执行计划）； 计划是降低风险，掌握主动的手段（预测基础上的）； 计划是减少浪费，提高效益的方法； 计划使得组织的所有部门的雇员了解如何使他们系统适应总体环境； 计划是管理者进行控制的标准。,计划是有效进行其他管理活动的必要工具。,计划的性质与内容,计划的特点,计划工作为目标服务； 计划工作的首要性； 计划活动要为全部的组织活动确立必要的目标。设计或变革组织结构、选择领导方式、制定激励制度、实施有效控制，这些都离不开计划指导。 计划工作的普遍性； 计划要讲究经济效益。,计划的性质与内容,Objectives 目标确定性,T

6、ime Frame 适用期限,Scope 适用范围,How Do Strategic and Tactical Plans Differ? 计划分类依据 （三维关联）,The Time Frame of Planning 短期计划与中长期计划,Short-Term Plans （less than one year）,Long-Term Plans （five years or more）,Single-Use and Standing Plans 一次性计划与常规计划,Unique Situations 活动安排,Ongoing Operations 工作程序,计划的表现形式：,计划的层次体

7、系,计划体系,组织的宗旨: 一个组织的宗旨可以看成是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 一类是寻求与贡献于组织以外的自然、社会； 一类是寻求贡献组织内部的成员的生存与发展。 两类宗旨互相联系、相辅相成。,计划体系,默克制药的公司宗旨： 我们努力铭记药是为病人制造的并非为利润。如果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。我们更好的记住这一点，我们的利润就越大。 乔治.默克(1990),计划体系,组织的使命（mission）,组织使命是组织宗旨的手段，使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。,计划体系,组织目标(objectives, goals)： 组织

8、目标具体说明了组织从事的事业（组织使命）的预期结果。,为组织规定的 在一定时期内各方面应达到的水平，即履行使命的程度。,组织目标内容：规模（生产能力）、竞争地、技术水平、获利能力、职工与社会责任。,计划体系,组织的战略：,组织战略：就是充分利用机会避免威胁，发挥自身优势， 避开劣势，从而确定企业目标及选择达成目标 的途径和方法手段（行动方案）的全局谋划。 美国哈佛教授安德鲁斯指出“战略是目标、意图 或目的，以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式”。 钱德勒指出“为实现目标进行的决策、采取的途径和行动以及主要资源进行分配的一种模式”。,计划体系,政策(policy)：是管理者决策时考虑问

9、题的指南,政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。 指导决策使得权力得以下放； 政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由； 作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制； 政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来； 组织内政策必须保持一致性； 保持一致性的困难。,计划体系,组织的程序(Procedures)：规定了某些经常发生问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行动的思考。 程序是一种优化了的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法。,计划体系,组织的规章： 组织的规章是一种简单计划，它规定了某种情况下采取或不能采

10、取某种具体行动。如：“上班不许迟到”。,组织的规划： 组织的规划的作用是根据组织总目标或部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。组织的规划是一份综合性的，但也是粗线条的、纲要性的计划。,计划体系,预算(budget)： 预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等具体安排。 预算是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。,计划体系,组织的层次,作业计划,战略计划,计划的权变因素,组织的生命周期

11、,计划的权变因素,环境的不确定性越强，计划就越偏向指导性、计划的期限也越短。 GE公司曾经有过350人的计划班子；目前其正式计划班子中只有20人左右，他们的作用仅仅是向经营者提供建议。其13个事业部的总经理每年只需提交5份报告，每份一页，只要求说明该业务所处产业在未来2年中可能出现的机会和威胁。 在这个不断变化的世界上只有傻瓜才自以为是地相信他能够准确地预测未来。,环境的不确定性程度,计划的权变因素,对未来的许诺期限,当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限就越长。 计划的期限应长到足以实现当前的许诺。 今天的决策是对未来行动和支出的许诺。,计划的权变因素,计划编制是管理者为组织辨别 和选

12、择目标及行动路线的过程.,计划流程,纵向一致：,计划流程,横向一致：,计划流程,Management by Objectives 目标管理与短期计划,MBOs appeal lies in its emphasis on converting overall organizational objectives into specific objectives for units and members of the organization 将任务化整为零,组织目标:,组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。,目标管理,作为重要激励因素的目

13、标和行为方向的目标的设定要求:,1目标必须是经努力可以实现的。 2目标实现后应有相应的报酬配合。 3目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清。 4目标最好是自己首先提出来的。 5目标符合组织的共同愿景。 6本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。 7目标易于考核评价。,目标管理,组织目标的层次:,目标的层次性与组织的层次性有关。,目标管理,组织目标的多样性 :,组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映；或者总目标可以用不同的指标来全面地反映。 例如，一家企业组织其总目标为在某一产品市场上占有绝对优势的地位，那么这一目标可以从不同侧面来表示： 获得

14、一定的利润率和利润。 市场占有率。 重点研究和开发适当产品。 达到行业中占优势的地位。 资金筹措和偿债能力好。 成本降低具有价格竞争力。 逐步打开国际市场。 适当时候公开上市。 员工福利改善。 企业内凝聚力增强。,目标管理,组织宣称目标与真实目标 :,宣称目标（Stated Objectives）是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算干什么。 组织的章程、年度报告、公共关系通告，或组织管理者的公开声明 宣称目标通常是互相冲突的并受社会对组织的舆论影响的，很大程度取决于听众想听什么。 真实目标（Real objectives）是指组织成员实际在做的，一个组织内优先考虑的事情 。,

15、目标管理,目标管理 :,目标管理：是一种程序和过程，它是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。最早由彼特，德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 指导思想：以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 实质：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系。,目标管理,目标管理过程:,资料来源： 管理学哈罗德.孔茨,关键环节,目标管理,沟通,沟通,目标设定与分解 :,目标管理,目标设定,目标设定与分解 :,当我们知道目标时,目标管

16、理是有效的；不幸的是,我们很少知道目标. -彼德杜拉克,目标管理,目标设定依据：,组织/部门年度目标； 个人的岗位说明书； 未完成的目标； 特定问题的改善； 跨部门与部门内的专案； 个人发展意愿。,目标管理,目标设定原则:,S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 结果可衡量的 （Motivating) 具有激励作用 A (Achievable) 可达成的 R (Relevant) 与主要工作职责相关的 T （Time-Based) 有时间限制的,目标管理,目标必须具体明确的&结果可测量的,数量(Quantity) 的数量（Number of ) 销售（Sales)

17、报告 (Report) 项目 (Items) 单元 (Units) 程序(Programs) 建议 (Suggestions) 百分比增长/下降 (Percentage increase/decrease),目标管理,目标必须具体明确的&结果可测量的,时间（Time) 具体的日期（Specific date) 在几天前（By ) 多少天（How many days),目标管理,目标必须具体明确的&结果可测量的,质量（Quality) 的数量（Number of ) 的百分比（Percentage ) 废品（Rejects) 投诉（Complaints) 错误（Errors) 退货（Return

18、 goods) 重大的贡献（Significant contribution),目标管理,由员工来草拟个人目标 1.先向主管取得充分信息（公司整体目标、部门/单位目）； 2.考量其它因素（如：去年未完成的目标、改善机会、个人企图心）草拟个人目标，并于沟通前先交付主管一份； 3.与主管逐项讨论，并主动提出可能需要的协助及资源； 4.与主管充分交换意见，并作出必要的修订； 5.获得共识，完成最终的个人目标设定。,目标设定过程中如何沟通：,目标管理,目标设定过程中如何沟通：,由你的主管来草拟目标 1.主管草拟完成后，与你沟通（公司整体目标、部门/单位目标到你的目标）； 2.展现你的企图心，主动提出你

19、个人的积极目标； 3.你应该主动表示你的疑虑/关切/困难； 4.与主管充分交换意见，并作必要的修订； 5.获得共识，完成最终的目标设定。,目标管理,目标设定过程中如何沟通：,找出关键业务范围,界定衡量标准,拟定行动计划,确认所需资源,设定start目标,双向沟通 /职能主管 /员工,修正目标,想想看 /组织/部门年度目标 /个人的岗位说明书 /未完成的目标 /特定问题的改善 /跨部门与部门内的项目 /个人发展意愿,确认所需部门间的协作,目标管理,目标设定练习表：,组织/部门 年度目标,个人职务 说明书,前期未完成 的目标,特定问题 的改善,跨部门与部 门内的项目,个人发展 意愿,目标,目标管理

20、,纵向一致：,目标管理,横向一致：,目标管理,目标实施与控制,主管需掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的完成目标； 鼓励良好的表现； 指正不佳的表现； 将绩效做成纪录。,目标实施与控制绩效辅导,绩效辅导的目的：,目标管理,回馈（Feedback)； 认同（Recognition)； 指导（Coaching)； 去除阻力（Removing Obstacles)； 强化团队互动（Fostering Team Interactions)； 增加职责（Increasing Responsibilities)； 提供发展机会（Providing Opportunities for Development

21、)； 必要的指正（Necessary Reminding & Correcting)； 记录绩效表现（Documenting Performance Records)。,绩效辅导的技巧：,目标管理,目标检查与绩效考核,平衡记分法模式考核与评价：,财务指标,产品销售总额月度增长率产品销售总额增长率(%) 新产品销售额(RMB) 产品总利润率(%),内部管理效率指标,产品总销售量完成率 目标产品在目标市场销售量完成率 客户服务投诉数目(个) 产品质量投诉数目(个),顾客/市场满意指标,人力资源指标,公司培训考试成绩 公司培训出勤情况 组织公司业务员产品知识与销售技巧培训的课程数,创造价值,回款率

22、应收帐款周期 新增客户 丢失客户 计划准确率 市场信息准确率 拜访客户频次 客户ABC分类制度的执行情况 销售渠道建设 价格分析报告准确率 不良应收款占总应收款百分比(%) 公司储运成本占产品成本百分比 营销成本(不包括储运)占销售额百分比(%) 总库存(RMB) 公司库存天数 (天) 走访客户次数已建立详尽客户档案的A类客户百分比,目标管理,绩效考核与反馈,目标管理,清晰理解期望主管与员工之间的个人业绩目标 获取工作反馈主管与员工周期性的单独沟通 工作现状与业绩目标的对比 如何进一步改进和提高业绩 绩效评价 评价公正、公开和公平 认可高绩效者和指出低绩效者,通过绩效反馈面谈达到以下目标,目标

23、管理,对绩效表现达成共识； 界定员工表现的优点； 界定绩效需改进重点； 拟定绩效改进的计划； 拟定现阶段工作目标。,通过绩效反馈面谈达到以下目标,绩效考核与反馈,目标管理,绩效考核与反馈,绩效提升方法,能力高,能力低,意愿差,意愿佳,1.目标 2.激励 3.提供机会 4.提升 5.压力,绩效改善计划 换人做,培训 技能（skill) 知识（knowledge),1.授权 * 画大饼,1,2,3,4,目标管理,绩效考核与反馈,绩效落差原因分析图,界定必须提升的绩效,选择提升的优先次序,分析绩效落差的原因,不会做,不愿做,缺乏知识技能,拥有知识技能,工作角色不清 绩效标准不明 工作环境不佳 缺乏训

24、练机会 更换工作,缺乏训练,缺乏动机,目标管理,绩效考核结果应用,员工综合考评结果薪酬之应用如下表。,目标管理,绩效考核结果应用,任职资格认证之应用：,目标管理,目标管理的成功要素,每位员工都必须重视； 主管应主导整个过程； 部属应全程配合参与； 员工应参与目标设定； 员工需负责绩效改善； 是一持续合作的过程； 目的在绩效改善与员工发展； 设订目标与如何达成是同等重要； 重点是在人身上。而非文件； 多方收集信息去评估与改善绩效； 不要过渡强调与重视“评等”； 达成部属、主管、组织三赢目标。,目标管理,优点： 比较科学和高效的管理方法； 有助于改进组织结构和职能分工； 调动了职工的积极性； 表现

25、出良好的整体性。 缺点： 目标难制定； 无法权变。,目标管理体制分析:,目标管理,如何推行目标管理 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础； 能否推行目标管理关键在于领导； 目标管理要逐步推行，长期坚持。,目标管理,Outline the strategic management process战略管理与中长期发展过程计划,Senior management uses the nine-step strategic management process to develop organizational strategy 计划的要旨、战略的目的,监控运行系统Foundationsof C

26、ontrol,Operation System Approach to Control Control Process and Effective Control System,Starting the StrategicManagement Process,SWOT Analysis,Weaknesses 劣势,Threats 挑战,Opportunities 机会,Strengths 优势,Identifying Opportunities,Opportunities in the Environment 机会,Organizations Resources 资源,Retrenchment

27、 放弃,Combination 合作,The Grand Strategies 重大战略抉择,Stability 稳定,Growth 增长,Determining A Competitive Strategy （实现增长和稳定）,Differentiation 差异化,Cost Leadership 低成本,Focus 专业化,长期战略：创优创新创业,Quality as a Strategic Weapon Entrepreneurship: A Special Case of Strategic Planning,Benchmarking 树立创优榜样,Quality As A Strat

28、egic Weapon 创优不停 组织不败,ISO 9000 建立创优环境,Six Sigma 端正创优态度,Innovation and Entrepreneurship创新与创业精神：创新不息，发展不止,创新和创业策略 关注市场 财务前瞻性 高层管理团队 孤注一掷 创造性模仿 生态利基 创新价值和效用,创新和创业管理 创新原有业务 创建新业务 创建新企业 系统地放弃 系统地更新,创新和创业机遇 意外和不协调事件 流程需要 产业和市场结构 人口统计数据 认知变化 新知识,计划、目标、发展,短期发展计划的目标管理方法和中长期发展计划采取的创优创业战略，两者合为当代计划管理技术和管理理念之精华。

29、,决策的理论基础Foundations of Decision Making,决策方案、决策过程、决策权力 创建业务？创新业务？处理危机？应对挑战？ 选择资源配置的方向和路径,The Decision-Making Process 决策过程,Identification of a Problem,Identification of Decision Criteria,Allocation of Weights to Criteria,Price Interior Comfort Durability Repair Record Performance,Price Interior Comfor

30、t Durability Repair Record Performance,10 8 6 4 2,I need to buy a new car. 界定问题和标准,Development of Alternatives,Analysis of Alternatives,Ford,Jeep,Mazda,Dodge,Audi,Isuzu,Chevy,Selection of an Alternative,Implementation of the Alternative,Price Comfort Durability Repair Record Performance,The Toyota i

31、s the best.,Toyota,决策过程：方案选择过程,决策行为的实际课题,决策方案的产生：理性？有限理性？感性？（决策依据的科学性） 决策过程：多少人参与？集权？分权？ （决策过程的民主化） 决策结构：权力、权威的分配？权势的影响？（决策的政治倾向）,决策：资源配置方向和过程,决策程序化,问题结构化,决策问题的复杂性与决策程序化 How Do Problems Differ?,Well- Structured,Programmed Decisions,Poorly Structured,Nonprogrammed Decisions,Making Programmed Decisions 程序化决策,Sequential Procedures 例行程序,Specific Rules 具体规则,Guiding Policies 政策规定,Integrating Decision Making,Well-Structured,Level in Organization,Programmed Decis