绩效管理11.ppt

1、企业人力资源管理师（三级）,绩效管理,绩效管理,绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 绩效管理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法,绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理后动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。,对绩效管理

2、系统的不同认识,国内 包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展 国外 包括四个环节，分别是指导、激励、控制和奖励,绩效管理准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理总流程,绩效管理总流程的设计,绩效管理的准备阶段,是绩效管理活动的前提和基础，需解决： 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系； 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法； 提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系； 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。,绩效考评的参与者,被考评者 组织的全体成员,考评者 上级主管 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部,取决于被考评者的考评类型、考

3、评目的、考评指标和标准,绩效考评参与者的类型,上级考评60-70% 同级考评10% 下级考评10% 自我考评10% 外人考评,考评参与者培训与动员,考评者的培训 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。 考评者应具有的条件 考评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评得到的数据越接近于客观值 考评人员的技能培训与开发：专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训,考评者培训内容,企业绩效管理制度内容和要求 绩效管理基本理论和方法 绩效考评指标和标准设计原理 绩效管理程序步骤要点 绩效管理各种误差与偏误的杜绝 如何建立有效绩效管理运行体系；如何组织有效

4、的绩效面谈等,考评方法选择,考虑因素：管理成本；工作实用性；工作适用性 生产企业一线人员：结果导向 管理服务工作人员：行为或品质导向 总经理、管理、专业人员：结果导向 低层次一般员工：行为或特征为导向,设计考评方法时的基本原则,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的方法； 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质导向型的考评方法。,提出绩效考评要素和标准体系,绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现

5、，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。,绩效管理运行程序要求,考评时间确定(考评时间和考评期限） 工作程序确定,贯彻绩效管理制度策略,抓住两头，吃透中间 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入。,绩效管理实施阶段注意事项,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。 收集信息并注意资料的积累。 采集资料以文字形式证明所有行为，有利+不利 说明资料的来源，是直接观察所得还是间接所得 详细记录事件发生时间地点+参与者 描述员工行为，对行为过程+环境+结果作出说明 以文字描述记录为依据，保证考评的质量,

6、考评阶段,提高绩效考评的准确性 正确考评结果有利于人事决策科学性，有效激励员工、鼓舞士气；反之则造成决策上失误，挫伤员工积极性，导致人才流失。 6 大原因产生偏差：1、考评缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。,考评阶段,提高考评的公正性 公司员工绩效评审系统 由人力资源部牵头，由高层领导和专家、专业人员非常任的工作小组 。 系统的主要功能是：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，

7、提出具体的对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。,考评阶段,提高考评的公正性 公司员工申诉系统 人力资源部建立的工作小组。 主要功能是：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。,考评阶段,考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效地考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。面谈应以对事不对人的原则进

8、行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。,考评阶段,考评表格再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格简易程度检验 考评方法的再审核,绩效管理总结,绩效管理总结的作用 是绩效管理循环期的重要一环，主管和下级，部门乃至全公司，根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深入总结，完成绩效考评的总结工作。全局：负责绩效管理的总经理和HR部，应将各部门考评结果反馈给各业务部门负责人。个体：每个绩效管理的单元，考与被考之间必须进行绩考的面谈，总结过去，长处和不足，查明原因，提出绩效改进计划,绩效管理总结,企业绩效管理系统的诊断全面诊断： 发现绩

9、效管理体系存在问题，以小见大，揭示组织中存在问题，为组织管理提供依据。,绩效管理总结,绩效诊断的内容 对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断 对企业组织的诊断,总结阶段,各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

10、,应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能开发 绩效管理系统开发 组织的绩效开发,绩效面谈的种类,按照绩效面谈的内容和形式上看 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,绩效面谈的种类,按照绩效面谈的具体过程及其特点 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 双向倾听式面谈：双向交流 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合,绩效管理面谈,绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划。明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考

11、评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前12周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。 收集各种与绩效相关的信息资料。,提高绩效面谈有效性的具体措施,有效的信息反馈应具有针对性 有效的信息反馈应具有真实性 有效的信息反馈应具有及时性 有效的信息反馈应具有主动性 有效的信息反馈应具有适应性,绩效改进的方法,分析绩效差距 目标比较法（实际工作表现

12、 目标） 水平比较法（自我过去 现在对比） 横向比较法（各部门、各成员之间对比） 查明绩效差距产生原因,影响员工绩效的因素图,制定改进工作绩效的策略,防御性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。,为保障激励的有效性，应体现,及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则,绩效管理中的矛盾冲突,员工自我矛盾：员工一方面希望得到

13、真实评价，另一方面希望得到表扬 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突,绩效管理中矛盾冲突的解决方法,在绩效面谈中，应当以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。 适当下放权限，鼓励下属参与。,绩效管理系统的开发,企业绩效管理系统的检查与评估 座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法。（总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析） 企业绩效

14、管理系统的再开发,绩效管理的考评类型,品质主导型 适合于对员工的工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评 行为主导型 适合于对管理性、事物性工作进行考评 效果主导型 适合于对生产操作的员工进行考评，不适用于事务性工作人员的考评,行为导向型主观考评方法,排列法（排序法，简单排列法） 选择排列法（交替排列法） 成对比较法（配对比较法，两两比较法） 强制分布法（强迫分配法，硬性分配法）,排序法,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均

15、的次顺序，作为绩效考评的最后结果。,选择排列法（交替排列法）,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,成对比较法（配对比较法，两两比较法）,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 首先根据某种考评要素将参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序

16、，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,行为导向型客观考评方法,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,关键事件法,关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观察这

17、些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,行为锚定等级评价法工作步骤,进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 建立绩效管

18、理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在

19、何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。,结果导向型评价方法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,目标管理法,目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目