战略绩效管理研讨会ppt课件

1、.1，战略绩效管理研讨会，2，讲师孙军政介绍，培训背景:MBA，注册企业顾问，讲师工作背景:13年大企业人事监督官获得的荣誉:2003年深圳前10大优秀教练2004年东莞前10大人力资源管理精英2005第一部分，战略绩效管理第二部分，战略绩效管理第三部分实施方法，4、战略绩效管理的定义、战略绩效管理、战略导向的绩效管理系统、战略导向的绩效管理系统在整个企业的战略指导下系统地管理企业绩效，创造组织绩效导向的企业价值概念。战略导向的绩效管理最初是一种新的管理概念，旨在将以人为本或以工作为中心的分布式绩效管理整合为以组织绩效创造为中心的综合绩效管理。5，什么是基于战略的绩效管理(继续1)，基于战略的

2、绩效管理包括两个方面:一，围绕企业战略制定科学规范的绩效管理体系，吸引企业的各种经营活动总是以战略为中心。二是按照绩效管理制度检查转移绩效周期周期，对经营团队或所有者进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。6，什么是基于策略的绩效管理(续2)，战略绩效管理是一个系统化项目，包括对可以产生绩效的所有企业活动、组织和个人的管理。战略绩效管理是全员参与管理，必须有位于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。战略绩效管理是企业上下互动的过程，以提高和提高绩效为目的，确保企业的持续经营，同时最大限度地提高企业价值。7，与传统的人事管理不同，传统的绩效评价活动仅限于根据发生的事件的结果评价负责人(过去的

3、审查)，决定赔偿和个人发展。这是人类信息资源部门的一部分，评估活动以人类信息资源管理部门为中心，其他职能部门或下属实体以评估对象自上而下进行，8、与传统人事管理非常不同的(继续)、战略驱动的绩效管理是反映企业战略的系统项目，与企业要求全过程、全方位参与、计划、组织、领导和控制等所有管理活动相关联。9，定位企业绩效管理的作用，实施绩效管理(计划、交流、观察、评估、沟通)，各级经理、评估指标制定(深入到每个职位)，人力资源和经理的共同责任，评估制度的具体化(根据部门特征)，绩效周期流程实施组织战略，绩效管理是循环的过程.11，优秀组织的目标:大，强，长，12，大，战略，强，执行，文化，13、井冈山

4、模式一个中心五个基本点，组织保障，文化根，文化根文化变革文化传播，组织设计部门职能划分诚信分配工作手册，激励补偿系统职业发展系统，战略着力点，提高能力的能力提高质量模式招聘管理系统教育管理系统，组织保障，激励in here，领导.14，与毛泽东的四维领导，附件:四维领导，高层领导和员工对企业现状和发展的认识也要加强沟通和统一，缺乏系统战略管理，发展后体力不足，就要提高营销能力和管理变革能力。应对对手的市场竞争，超越对手，战胜对手，确立独特的竞争优势。内部结构和管理体系还需要改进和加强。为了支持战略的有效实施，不能有效地引进、培养、保存和鼓励人才。要建立科学有效的分配、鼓励、培训体系，有效地吸引

5、、培养、抓人、突破人才限制。16、员工观念悠闲、懒惰、坚持“铁饭碗”，不能适应市场的变化和发展，缺乏危机感、竞争意识、发展创新意志，达到员工个人发展和组织发展的双赢，建立学习型组织，提高员工素质，保证强大的持续发展，实现战略执行的核心能力管理水平，人才队伍建设能满足客户.17、适当的战略、稳健的管理平台是所有企业发展的基础，如何制定适当的战略，充分利用、运营系统、运营系统企业的人员、财力和其他竞争资源，取得突破性的发展，构建稳健的管理平台是所有企业面临的挑战。18，所谓适当的战略是企业在哪里，如何，随着时间展开竞争。，企业文化五大方面的内容是战略的目标和基础。特别是使命和目标，这是该战略指向的

6、终点。说明企业为什么存在。是长期支持企业存在的内在力量。企业会是什么样子？有阶段性的变化，以激励员工力量的蓝图说明企业具体要实现的可量化指标是什么。具体管理企业的发展，说明企业在经营行为和管理行动中一律发扬的风格和立场，用于指导企业的决策。说明企业徐璐在其他事项上，其他领域的观念是什么？最高境界是原则，一般是理念和价值，用于审判纠纷或做出模糊的选择。(萧伯纳)，价值，企业精神，目标，愿景，使命，20，战略开发，22，战略行动计划和预算，X XX XX，制定人员发展计划实施知识管理系统培训BSC，90% 8次/月100次；35%增长30，新产品收入%人均营业收入率，XX XX，构建客户反馈系统C

7、RM系统，95% 35，客户保留率新客户收入率，客户，XXXX XXX，新促销计划(2007年)加强新渠道营销战略的主要指标有助于企业战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将企业的战略目标与各部门、部门及各岗位员工的具体工作有机地联系起来，为团队和员工提出明确的奋斗目标，防止员工不知所措地忙碌，提高资源利用的效率和生产率。2.解放经理的时间，设定绩效目标，使经理不再参与下级人员的一般工作，从而节省了经理对下级人员的行政指示和督促检查的大量时间。25，3。帮助管理决策。评估和验证人员招聘、培训、研修、晋升、融资、奖惩等，优化企业的人力资源结构和配置。4.解除责任和压力。不进行绩效管理，企业发展的

8、全部责任集中在公司的高级领导、职能部门及部门主管身上，下级人员遇事需要接受指示，不需要承担责任和压力，绩效管理通过压力链使每个人都承担相应的责任。(莎士比亚，温斯顿，工作) (绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理)5。绩效管理过程也是一个有效的沟通过程，因此员工的个人奋斗目标和医院的战略目标将更加一致。(莎士比亚，绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理)，26，6。业绩管理的核心目的有两个。通过绩效评估提供价值分配的基础。用管理工具寻找企业经营管理的短板，不断改进。7.重新审视企业流程，从客户兴趣的角度方便组织设置和流程重组。8 .为员工的职业规划提供

9、充分的依据和途径。，27，什么是成果。28，企业绩效、业务流程、工作说明书、企业绩效管理流程、员工绩效、员工绩效、部门绩效、部门绩效、系统绩效、员工绩效、员工绩效、员工绩效、员工绩效、员工绩效管理是通过系统管理公司、部门、员工绩效的过程。基础:绩效计划绩效管理本身是一个循环系统，必须通过循环过程持续改进绩效，将绩效管理与公司的战略和组织相关联，战略目标、组织结构、职务定义、绩效管理、企业对客户的价值定位说明、增长目标和资源要求决策企业组织和运营设计需要每年审查和更新战略计划、人力资源计划和预算计划流程。支持企业战略目标并相应地调整定义企业运营所需的职能单位和业务关系，以确定工作定义和绩效管理，确保职位、角色、任职资格和绩效要求与战略目标和工作结构相匹配，确定绩效指标并将其与报酬相关联。为了与战略目标和组织结构相匹配，每年复查、更新和协议、32传统财务指标为主的评估方法存在一些缺点