Project-Management-CCDI-项目管理讲解课件.ppt

1、项目管理Project Management,顾 钧 Jonathon Gu,项目管理,Module I 项目与项目管理 Module II 项目的生命周期 Module III 项目启动 Module IV项目规划 Module V 项目执行与控制 Module VI 项目终结 Module VII 项目管理综述,2,目标与收益,了解成功项目的特点 深入探讨项目发展的普遍规律 明确项目管理的基本内容及核心概念 理解项目范围的重要价值 学习项目实施过程中各阶段的主要活动 掌握项目管理的基本工具与控制方式 共享项目管理的经验与知识,3,Module I项目与项目管理,4,项目,按照某种规范及标准

2、去制造（整合）某种产品、某项工程或服务 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标,5,项目特性,目标明确/具体 时间限制 任务独特 横向的、临时性结构 存在一定的不确定性,6,日常运作 半永久性章程/组织和目标 维持现状 标准的产品和服务 职能化的团队 不断的发展中,项目和日常运作,项目 自有章程、组织和目标 变革催化剂 独特的产品或服务 多元化的团队 明确开始/结束日期,7,成功项目回顾,从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷分析相关结果表明，最重要的十大项目成功因素是： 清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持 优秀的

3、项目经理 有能力的项目团队 充足的资源,8,成功项目回顾（续）,委托方的参与协作 良好的沟通 对委托方的积极反应 适当的监控与反馈 正确的技术与方法,9,项目目标,一个项目只有一个总目标 它是由委托方来确定的 它含概了委托人的需求,10,项目目标的内容,说明完成项目并产生最终产物的文件 规定运作时限 明确所需预算 量化的最终指标,11,SMART原则,S - Specific M - Measurable A - Agreed Upon R - Realistic T - Time Limited,12,终结,已规划的时限,13,项目管理,特定组织环境中有效管理目标的一系列工作： 制定并运用一

4、整套运行原则、方法、辅助手段和技巧 建立技术及业务二方面的有关标准、文件及所需的可行的实施计划（就其中部分内容加以说明或注释） 不断进行项目计划与实际运作间的对照比较，并做好相应的记录与报告,14,人,工具,好的 项目管理,系统,项目管理,拥有项目执行及 管理的能力,战略到行动的一致,简单可行的行动钥匙,15,Module II项目的生命周期,16,项目进程,基于之前游戏中的感触以及以往项目中积累的实践经验，请讨论总结我们未来项目的实施步骤的大致轮廓应该如何？（尽可能详细些）。,17,项目阶段,阶段一:启动 阶段二:计划 阶段三:执行 阶段四:控制 阶段五:终结,18,典型的项目进程,项目来源

5、、目标及初步范围的确定 项目可行性分析和研究 项目团队建立 项目终极目标的明确（包括技术目标、项目质量/验收标准等） 项目总体方案的确定 项目实施（行动）计划制定与分解 项目资源整合,19,典型的项目进程（续）,项目进度/预算/质量等控制 项目中变化/问题的处理 项目验收交付 项目结算移交 项目回顾总结 项目收益分析与推广发展,20,回顾你已有的项目，在以往的项目实施中经常发生的问题有哪些？ - - - - - -,项目中存在的问题,21,项目管理常见问题（1）,项目目标不明确/无共识 技术/事务 内部/外部 时间观念淡泊/缺乏 计划/实施 个人/团队 预算存在缺陷/控制不力,22,项目管理常

6、见问题（2）,项目资源不足/整合困难 信息不充分/反馈不及时 分工不明/分配不均 计划实施次序混乱 任务标准不明确 工作协调不力 任务链接不紧密 ,23,项目管理问题,项目决策缺乏科学分析及前瞻性 实施中方向/目标不明确,24,就你所参加过或现有的项目，以你个人的观点，哪些应该是项目管理中关键的环节？ - - - - - -,项目管理中的关键环节,25,Module III项目启动,26,项目过程,“ 为达成某期望结果所展开的一系列活动” 关注领域 针对业务的过程 针对产品的过程 管理过程,27,项目过程,启动过程,计划编制 过程,执行过程,控制过程,终结过程,28,启动阶段,确定与委托人一致

7、的项目策略、初步的项目目标或交付标的 确保规划阶段的正确性和完整性 对委托人的要求、设计以及所须交付结果作出全面性的评估 确定已在执行或需要执行的部分中“遗漏” 的内容 确定项目完工阶段所需支付的费用/奖金,29,启动阶段,召开审阅会议以启动项目规划的阶段 资源的预估和可支配性 设计成熟程度，确定项目主要制约因素 项目设计的审阅和更新 指定一个部门或一位项目经理来负责项目或项目的起始阶段 与委托人形成紧密的公开的工作关系，获得所有利益相关人员批准,30,项目约束条件,时间,预算,质量,31,时间,项目历时将多长？ 最终的日期是否已经确定？ 有多大的弹性呢？,32,预算,可动用的资金量是否已经限

8、定？ 机构是否具有尚未授权的储备金？ 是否具有弹性？,33,质量,必需的内容是否已经确定？ 委托人的期望是什么？ 具体定位/水平是什么？,34,交付标的,切实可行的条款 以项目目标、目的及委托人的期望为依据 分清你自己与委托人的关系与角色,35,启动阶段活动,协商、澄清和建立项目的启动文件 确认项目与业务需求间的关联性 确认管理层及委托方的责任 明确涉及到的地理位置 依据业务战略/商业计划检验最终的项目目标 确定战略性采购决策（自己生产/制作、采购、外包、确定合格的供应商资质等）,36,收集信息,历史/行业的信息 已有资料 项目标准 会议纪要 电话记录/传真 E-mail 备忘录 ,37,项目

9、启动文件,38,项目章程,一份获得管理高层 和/或委托人授权的文件 说明项目经理可利用的组织资源 将应用于项目活动中,39,项目章程作用,确认项目存在 明确项目目的与目标 给项目经理授权 承诺项目资源,40,项目章程的内容,项目总览（背景/必要性） 业务需求（经济性） 项目的目标 项目交付标的（范围） 项目评估标准 假设,41,项目章程的内容（续）,约束条件/主要风险 重要/关键人员 书面授权 ,42,WhatGoals目标 Why Objectives目的 HowDeliverables可交付性 WhomBe responsible for 负责人,项目章程核心,43,项目建议书,项目委托时

10、间 项目委托人 项目描述 项目要求 项目交付条款 委托方与被委托方责任 项目合作类型,44,项目建议书（续）,项目委托截止期 项目时间表 项目预算 项目实施方法 项目人员安排 项目付款方式 项目评价标准,45,委托人姓名 项目名称 项目概述 客户需求 项目的目标、目的和交付标的 量化指标,项目合约,46,可/需利用的资源 项目的约束条件 必要的报告与记录 所有可接受的风险 委托人的决定 ,项目合约（续）,47,可行性研究报告,提出的背景 必要性 经济性 项目范围 需求预测 项目初步规划 资源及设施状况,48,可行性研究报告（续）,环境及条件 组织设计及规划 进度建议 投资估算与资金来源 经济和

11、社会效益 项目风险 ,49,项目启动文件内容,强制性内容 问题与机遇的分析说明 项目范围的初步界定 项目完成及验收的标准 项目的可行性分析和研究 项目预算与风险评估,50,项目启动文件内容（续）,选择性内容 条件与假设 影响与波及面的说明 关键人员需求与配置 项目的限制条件 项目未来的预测 ,51,签字,意味着确定/了结,52,项目资源,人员 设备 资金 设施与空间的分配 组织内/外部的支持 重要的资源来自委托人的支持与资源,53,问题,所有的问题都有它的解答，我们只是不知道如何获取。 -Archibald MacLeish,54,前进/停止的决策,项目启动,55,Module IV项目规划,

12、56,计划的价值,一个周全的计划是成功的第一步，计划者将知道将走向何方，采取什么样的步骤，在恰当的时间抵达成功的彼岸。计划将为您铺就通往目的地的道路。 -罗勒.华莱士,57,提供方向,澄清目标,建立评估标准,应付突发状况,启发行动,促进协调,计划的作用,58,计划编制过程,核心过程,范围计划,范围定义,资源计划,活动定义,活动顺序,活动工期 估算,辅助过程,来自 启动过程,来自 控制过程,进入 实施过程,成本估算,进度表,成本预算,项目计划,质量计划,沟通计划,组织规划,人员获得,采购计划,询价方案,风险应对 计划,风险识别,风险定量 分析,59,为设定底线而制定计划,“项目底线计划”是一份完

13、整的且获得批准的项目计划，它是为实现整个项目的业务目标而将被应用于评估整个项目进展及成功与否的全面的规划。,60,项目范围,61,项目范围说明,为项目所提供的产品和服务制定一个全面的描述 与所有利益相关人员建立一个共识 根据阅读者的不同，需要明确指出哪些部分被设定排除在本项目之外,62,项目范围计划,项目计划中首要的工作内容 项目经理与委托人共同商定一致的协议 建立项目基础合伙人的关系 与委托人保持紧密的工作关系,63,界定项目范围,了解项目委托人的实际需求以及原因 确定要交付什么、什么时候以及向谁交付 确定可利用的资源 确定衡量成功的标准 注意项目“听众”的反应,64,项目范围表述,确定的工

14、作界限你将不做什么 可适用的标准与规格 内部产品规格 外部产品规格 法定标准,项目范围表述包括了其他所有的相关信息，这些信息支持并阐明了对项目的界定。,65,项目范围表述,委托方的详细说明 标准执行程序 质量标准和检验的规范和步骤 关于部分内容的例外情况 将如何衡量成功 项目中的假定 ,66,项目范围简述,委托人 项目名称 委托人的需求 项目的目标 项目运作的目的 最终交付标的清单,67,阅读所提供的案例资料，尽可能结合你本人的以往工作经历及对以上信息的了解，界定项目的范围你认为最终的交付产品（标的）应该有哪些？ - - - - -,项目范围,68,就你考虑的内容，与你的同伴讨论，必须达成一致

15、意见： 项目的名称 项目的目标 项目的交付标的 讨论中请注意考虑以下二个问题： 对项目目标实现将有影响的方面局限性 目标实现过程中所采取的策略或战略,项目范围,69,范围描述的核心,哪些已经认同？ 哪些已经讨论？ 哪些已经作出决策？ 哪些是必须做的？ 哪些是不会做的？,70,缺乏可操作性,项目团队缺乏经验 背景资料不充足 过于乐观或悲观的业务预测 ,71,制定项目范围文件,与项目委托人共同制定 提问 明确关键的内容 必须就项目目标、目的及最终交付标的首先达成共识,72,小组讨论,我们的项目界定,73,项目范围的管理,包括项目运作中的所有活动, 特别是那些必须完成以确保项目成功的必要工作 项目启

16、动 范围计划 范围界定 范围验证 范围变更的控制,74,工作细分结构,75,工作细分结构 (WBS),依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实现最终的交付标的 逐步分解层次，明确具体的项目组成以及实施内容 项目过程中的组成内容，可以是产品或服务,76,WBS益处,依据项目范围，进一步明确 解决方案的策略或大体的方向 执行层面的战术 项目工期和成本能够更精确估算 为项目中投入的资源做一个最基本的估算 各部门或承包商的支持 供应商和它们的产品和服务 其他可以确认的资源,77,WBS,0级 大项目,1级 项目,2级 行动,3级 任务,4级 工作包,5级 工作单元,阶段1,阶

17、段2,阶段3,项目A1,行动1,行动2,项目A2,项目A,任务,子任务1,任务1,任务2,工作包,子任务2,工作包,工作包,行动1,行动2,任务1,任务2,子任务1,子任务2,工作包,任务,工作包,78,工作细分过程,WBS是一个逐步分解的过程。它将整个项目分解成若干足够小的工作单元，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。,79,WBS的影响因素,项目到底有多大？ 谁承担完成任务的责任？ 项目管理需要的控制力度？ 要将工作划分为多少个阶段？ 有多少层次？ 每一单项工作任务能划分的多么小？ 谁应该参与WBS分解过程？,80,WBS用途,制定工作顺序 确定工作进度 配备人

18、员 编制预算 监控 具体项目内容的验证 ,81,利用WBS进行估算,工作的估算 What “必须” 和“将会” When次序 Why相互依赖的关系 成本的估算 How设备和工作方法 Who专业领域和水平 Where地点, 部门,82,提问,低层次工作单元是否是必需的，同时也能够完成的 每项工作的内容和要求是否清楚，完全以一致同意的结果作了界定 每项工作内容是否能够恰当地做出进度计划、预算或任务指派,83,验证WBS,是否在初期已识别所有主要的项目组成部分？ 是否已分解为可衡量的细分部分？ 是否需要分解得更详细？是否已包含所有内容,没有遗漏？ 是否所有的利益相关人员都赞同这个分工结构？大家都满意

19、？ 是否项目所有组成部分都已规划了时间进度和预算，各工作单位都接受并愿意承担责任？ 是否太强或太弱项目控制？,84,项目进度,85,依存关系分析,依据工作细分结构所确定的活动或任务，就其相互间的关系或依存性加以分析明确，以便确定各步骤发生的可能或合适的先后次序。,86,PERT估算方法,利用三个不同值来估计每一活动的持续时间： 1. 乐观估计（a ）：完成活动最短时间估计 2. 最大可能（m）：完成活动可能最大的估计 3. 悲观估计（b）：完成活动所需最长时间估计 就这三个估计数，使用下述公式算出一个（加权平均）概率值：,87,任务估计,与历史项目数据库进行比较 评估任务的复杂程度 制定工作适

20、用标准，包括可度量性和可行性 评估承担所分配任务之个人具有的技能水平 考虑任务所分配的人数,88,提高估算精确性,决不要“倒推”估计 不要过高地估计管理方面的大幅度削减 如有可能，取一个基准或衡量标准借以比较 将工作分解成很小的单位 要求从事这项工作的人员作出他们的估计,89,进度表,把项目计划转变为行动（执行）计划以作为控制各项项目活动的一个基本工具。,90,进度表益处,用来管理关键项目活动的一个框架 决定计划中的开始与结束日期 确定活动与工作的先后次序 帮助项目团队定义关键的沟通内容 告知项目工作人员具体什么时间必须要在场 不会带来“意外”,91,关键路径的计算,关键路线是网络图中最长的路

21、线,它决定了项目的总耗时 关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟,92,次序图解法(PDM),分流,漆天花板,准备,漆雕花,清洁,漆墙壁第二遍,漆墙壁,合并,PDM = Precedence Diagramming Method,分流 - 合并,93,里程碑计划,设定里程碑 确定各里程碑的输出 规定各项输出的负责人 与负责人讨论所需资源 风险管理计划,94,里程碑图,Event,Feb,Jan,Mar,May,Jun,Jul,Aug,Apr,有多种可使用的方法用以显示里程碑中项目信息,事件,分包合同

22、签字,项目需求定稿,设计审查通过,子系统测试完毕,第一阶段交付,生产计划完成,七月,八月,六月,五月,四月,二月,一月,三月,95,里程碑,阶段性地检查项目的进展情况 评估项目状况 评估风险因素 调整或做出相应决策 总结经验教训 表彰、鼓励 ,96,项目资源计划,97,资源计划的作用,取得部门与个人的承诺 确定任务所有权 规定一级支持和二级支持（权威）,98,责任和资源矩阵,99,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,时间天,资源负荷,100,职责分解,工作细分结构WBS 指定责任

23、部门 确定负责的职位或具体负责人 职责类型 批准授予批准权限 执行可以托付执行相关的任务 辅助项目支持和支援 告知通告信息,101,线形责任图表,I = 发起 E = 执行A = 批准 S = 监督C = 咨询,102,103,项目成本与预算,104,项目成本,105,在申报项目预算时，应识别运作预算（基于WBS）和经营预算的偏差，两者的严重不符会变成有待解决的问题。,成本预算,106,项目计划,107,项目计划,项目定义,项目回顾,项目计划,项目实施,I,III,II,IV,108,项目计划书,范围说明 WBS 项目进度表 项目进度管理计划 预算与成本基准 成本管理计划 资源需求计划 计划更

24、新计划 ,109,辅助计划,质量管理计划 项目沟通计划 组织规划 采购计划 询价计划 人员招聘计划 风险识别 风险定量分析 风险应对方案,110,项目计划基本要素,What How Who When How much,111,项目计划要求,信息：可靠完整 数据：准确无误 参数：合适可行 计划：以数据和分析为依据 内容：简明、清晰、直接 职权：明确合理 人员：至关重要,112,项目计划制定（1）,收集制定计划所需的尽可能多的信息，就关键要素必须进行严格的确认 项目团队人员尽早参与计划，及时与成员充分沟通计划的核心，达成共识 让项目团队人员自始自终参与计划制定，直至计划完成并得到批准 计划制定过程

25、中应避免过于乐观，也不要过于悲观。所作预测应有理论、数据、趋势等客观依据作支撑，尽可能提高实施可行性,113,项目计划制定（2）,获取项目（任务）所需的各方面资源（人力、物力及财力等）以及专业分工方面的承诺 获取各方（主要为外部的）对项目计划的书面承诺 牢记项目计划是逐步制订的，每一步都须以前一步工作的完成为基础 确定制订计划的先后次序至关重要，一旦确定，应避免变动，因为这可能会减少参与者对计划的责任,114,项目计划制定（3）,制定项目计划所需付出的努力与反复取决于该项目的透明度、可行性以及项目的目标、规模、范围和复杂程度 项目团队的经验、团队合作精神以及旺盛的工作热情是项目计划确定/实施成

26、功的重要因素,115,项目计划与发展战略,企业/组织 发展战略,项目计划,116,计划修正,将计划与项目目标对照比较，做出“做与不做” 的决策,117,计划修改步骤,将各数据纳入初步计划汇总 将初步计划与项目目标对照比较 协商修改项目目标或初步计划 就项目做与不做作出决策 修定进度表和相应预算 修改完善新的项目计划,118,Module V项目执行与控制,119,项目计划执行,明确项目目标和范围，细分任务至可交付实施且易控制的程度 明确项目任务的具体要求，并分配整个估算的成本到单个的工作单元 确定任务的责任人及完成项目所应交付的工作标的 确认所有任务都按顺序和进度进行，明确最后期限 批准并公布

27、计划，实施项目责任制,120,辅助执行过程,讯息发送 团队发展 质量保证 范围验证 询价 资源筛选 合同管理,121,已实现的价值,预算的使用 $ $ $ $ $ $ $ $ $,% % % % % % % % % 完成的状况,122,项目控制,确保项目能按原计划进行并达成它的目标: 监督和报告项目偏差 范围变更控制 进度变更控制 成本控制 质量控制 风险应对,123,项目约束条件,时间,预算,质量,124,控制项目方法,应用项目进度表 建立项目基线 定期反馈及报告 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划,125,掌控项目进程,现场察看 责任承担人面谈或者书面汇报 情况回顾会议 人员工时报告或工时记录薄 项目管理软件,126,分析/处理偏差,分析 确定偏差范围 找出偏差原因 编写偏差报告,处理 协商变动 调整计划 沟通新计划,127,项目变化,需求变化 目标变化 流程变化 业务变化 人事变化 ,128,变化源头,项目委托人：不断变化的想法和欲望 项目团队：成员