绿城的管控体系

1、绿城的管控体系 绿城房地产集团本部新员工文化培训,2011年6月,刘炜 1992-1999，青岛海洋大学：土木工程，环境工程。 1999-2002，浙江广厦建设集团：质量体系管理。 2002-2006，浙江质量审核中心：ISO9000高级审核员。 2006-2010，绿城房地产集团有限公司： 质量体系管理，运管管理，标准化建设 。 2010.09起，绿城房产建设管理有限公司： 行政中心标准化管理； 总经经理办公室企业管理制度流程管理。,自我介绍,了解集团管控的基础知识； 理解绿城管控内在的基因； 熟悉组织架构及制度体系； 正确面对现在和将来的革新。,目的,基础,基因,现状,改进,执行,四,一,

2、二,三,五,目录,基础,基础,数据,数据： 过去3年累计销售总额达1211亿元； 浙江省最大的房地产开发企业； 连续7年位列中国房地产开发企业十强（Top10）； 2011年度排名综合实力第五名； 中国十大最具价值房地产品牌之一； 2010年品牌评估值为80.08亿元（合作的投入）。,数据（截至2011年5月30日）： 公司已进入50个城市，共有投资开发项目113个； 土地储备占地面积2300万m2，规划总建筑面积3900万m2 ； 总开工面积1700万m2； 合同销售额136.8亿元，另有协议未转合同金额18.8亿元。,基础,数据,特点： 规模大 项目多 地域广,管理需求的变化： 单体公司内

3、部管理 +集团总部与下属公司之间的管理与控制,集团化的根本目的 更好地实现战略目标！,基础,需求,统一战略，确保执行！,基础,表现,管控类型,适用范围,弱，分权 强，集权,管控类型,管理范畴,基础,表现,总部定位,基础,表现,管控类型,三分法来源战略管理大师迈克尔古尔德（1987）； 理论上的归纳，高度抽象，帮助理解； 并未给出具体的手段； 需要结合公司特点，分析管控手段，量体裁衣。,基础,手段,基础,手段,统一战略 确保执行,设计集团组织模式与架构 基于传统的劳动分工理论,划清总部与子公司的责权 强调权责体系、业绩评价,以财务预算作为集团管控核心 起源于杜邦分析,国企央企，关注合规 企业内部

4、控制基本规范 中央企业全面风险理论指引,注重母子公司的法人治理结构 着重理顺出资人、董事会、经理人关系,常用手段,公司治理,投资管理制度 +章程,预算控制,预算管理制度 +各分项预算成果,风险内控,各项制度、流程 + 预案,组织架构,组织架构图 +各层级职责职能,集权分权,流程制度中约定审批 +审批权限表,基础,手段,以上划分，来源于2003年国家修订发布的有关标准体系建设的系列标准： GB/T15496-2003 企业标准体系 要求 GB/T15497-2003 企业标准体系 技术标准体系 GB/T15498-2003 企业标准体系 管理标准和工作标准体系 GB/T19273-2003 企业

5、标准体系 评价与改进,什么样的人， 用什么方法， 管哪些事情？ 带着何种价值观！,基础,手段,基因,ISO9000,作用机制,核心价值观： 真诚善意（基本思维模式） 精致完美（基本行为模式） 工作理念： 工作是神圣的，应以礼佛之心面对工作。 取法极致，得乎其上。 服务理念： 以人为本，客户至上。 创造理想生活，提供至诚服务。 ,固有认知,基因,八项管理原则： 一个焦点顾客 两类人员领导、员工 三种方法过程、系统、基于事实 改进互利持续、供方,ISO9000,基因,ISO9000,基因,以顾客为关注焦点。 绿城认知： - 替客户多想一点，是我们基本的思维方式 客户的监督权是公司的最高权力 客户的

6、意见、建议，是公司进步的动力 - 例如：验房合格证，使用说明录像,顾客的概念产品和服务的接受者 外部、内部 我现在的顾客是谁？ 岗位使命：建立在对顾客的清晰认知上 狭义、广义 宋丹丹的微博： 宋总的领先认知,潘总,长安街南边那么好的位置你盖了那么一大片难看极了的廉价楼(建外soho)把北京的景色毁得够呛你后悔吗今天？求你了，不带这样的！,经营企业唯一正确而有效的目的是创造顾客，利润其实是做对、做好一些事情的必然结果。 德鲁克 低头抬头理论 2006年新员工培训的收获,ISO9000,基因,领导作用。 确立统一的宗旨和方向，创造使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 绿城认知： - 公司存在的

7、理由：为了员工的成长 对员工的培养教育是公司头等重要的业务与工作,能以公司的目标为目标， 以公司的理想为理想吗？,ISO9000,基因,全员参与。 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能为组织带来收益。 绿城认知： - 好员工要更多地关注公司整体运营 - 绿城最大的凭借是人力资源,企业里的自由： 员工有目标，愿意承担由此产生的责任，愿意为了完成目标，发挥自己的长处，做出贡献，从而使顾客满意。 德鲁克的理论,ISO9000,基因,输入 (料),输出 (产品),软件 (法环),监控,人员,硬件 (机环),活动,过程方法。 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。 T

8、QM理论： - 以终为始，管因素，保结果（核心思路） - 人机料法环测 5M1E 围绕过程的有效性得到期望的结果 编写制度、标准的基本支持理论。,ISO9000,基因,管理的系统方法。 将相互关联的过程作为系统加以识别、管理和理解。 TQM理论： 协作配合，过程网络； 目标一致，相互关联； 系统识别，系统管理。,ISO9000,基因,集团、片区、专业公司：服务，管控,目标 实现,规划设计,工程营造,营销策划,物资采购,项目公司：协调，支持,ISO9000,基因,基于事实的决策方法。 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 绿城做法： - 实事求是 - 管理信息通报，工作案例分析 - 大力推进

9、信息化建设 - 各部门的巡查,ISO9000,基因,乐百氏末端失察 乐百氏果冻面市之初，市场反应极好，导致中间商开始囤货，市面表现出巨大需求，到处要货。公司便持续增加生产线，年生产计划从2.8亿元调到12亿元。 由于不了解市场一线的信息，被大库存带来的虚假繁荣蒙蔽，由此损失1亿多元，从此走向下坡路。,娃哈哈紧盯一线 娃哈哈多年保持行业的领军地位。宗庆后每年有近200天在一线市场，对饮料市场和营销基层问题了如指掌，边巡视，边发出指令，市场反应迅速。,持续改进。 按戴明（W. Edwards Deming）理论，以PDCA（策划、实施、检查、改进）的循环实现持续改进。 绿城认知： - 精致，完美

10、- 管理，是追求一种理想状态 工作者应该自省、自觉,基因,ISO9000,供方互利。 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 管理共识： - 典型的资源整合型行业，对供方高度依赖 - 现代企业的竞争，是供应链之间的竞争 星河湾的精装修施工队伍,绿城的延展善待合作方（供方、委托方） “仁”的字形由两个“人”组成，意谓你和我是一样，你应该替我考虑，我也应该替你考虑，即设身处地替他人着想。这是绿城基本的思维方式，绿城形成的很多口碑都源于此。 依托优秀的品牌影响力和专业管理能力，以管理和品牌输出为主进行项目合作，与广泛的战略合作者形成了“优势互补，合作共赢”的良好格局。,ISO9

11、000,基因,物质层 产品服务 品质品质 工作品质,管控层 流程架构 制度,观念层 企业文化,固有认知： 人文主义情怀 理想主义精神,ISO9000： 现代管理理念,作用机制,特点： 关注顾客 控制过程 追求细节 持续改善 ,基因,现状,制度体系,要求举例,各项目公司,片区运营管理部,片区执行总经理,销售中心,绿城会,大综管系统,大工程系统,财务系统,营销 系统,现状,组织架构,三层结构，相对扁平； 片区和部门之间适当分工，不重叠。,架构 扁平化,根据职能的细分来设定部门，如资金管理中心、装饰公司 (精装修管理部)； 从专业角度体现社会分工的优点。,深入钻研各项工作，强化品质管理； 培养出各个

12、领域的专家； 要么不做，要做就做第一流。,现状,组织架构,2003年左右，形成了较为完善的五大管理体系。,现状,制度体系,围绕人力资源的管理体系,人力资源编制管理制度 人力资源信息统计管理制度 人才招聘录用管理办法 劳动合同管理办法 人力资源调配管理制度 人才信息库管理办法 员工进修学习管理制度,本体建设 体系,新员工培训管理制度 新员工辅导员管理办法 绩效考核管理制度 员工退出管理制度 薪资管理制度 福利管理制度 休假管理制度,员工日常评估管理制度 季度工作计划及目标管理办法 管理干部选拔与员工晋升管理制度 ,现状,制度体系,围绕行政管理及后勤保障的管理体系,会议管理 档案管理 接待管理 文

13、秘管理,综合管理 体系,资产物品管理 后勤总务管理 信息管理 行政管理,现状,制度体系,围绕财务、资金、审计的管理体系,内部审计制度 企业负责人离任审计制度 资金支付审批规程 资金管理办法,财务管理 体系,房地产企业会计制度 会计电算化管理制度 财务管理工作规程 外派财务人员管理规定,现状,制度体系,围绕工程成本控制的管理体系,工程招标管理工作规程 施工阶段成本控制规程,成本管理 体系,项目成本预算控制工作规程 工程施工合同签订及履行工作规程 项目竣工决算成本控制工作规程,房屋销售面积复核工作规程 工程成本类资料管理工作规程,现状,制度体系,围绕产品开发过程的管理体系,文件管理控制程序 质量记

14、录控制程序 设备设施控制程序 企业文化建设控制程序 项目投资控制程序 项目计划管理程序 项目督查控制程序,质量管理 体系,项目前期管理程序 设计管理控制程序 合格供方控制程序 物资采购控制程序 工程营造管理程序 营销策划控制程序 销售管理控制程序 客户服务管理程序,内部审核控制程序 管理评审控制程序 不合格及纠正/预防措施控制程序,现状,制度体系,资料链接,投资拓展控制,主要管理过程及相互关系,程序文件之间逻辑关系,现状,制度体系,从产品、设计、施工等环节编制了较为丰富的技术标准。,现状,制度体系,另外，还有一些操作标准、工作标准。,资料链接,现状,制度体系,现状,制度体系,铝木门窗标准洞口安

15、装施工管理,铝木门窗标准洞口安装施工管理,现状,制度体系,“第四境界”我们的目标！,好处： 1. 弱化人为因素的影响； 2. 标准=品质，执行标准=控制品质； 3. 第一次就把正确的事情做对； 4. 标准化成熟度 = 复制扩张能力。,现状,制度体系,有章可依， 有据可查； 有责必问， 有错必纠。,建立切合实际、协调统一、持续改进的企业标准体系，确保标准内容覆盖到管控体系、组织架构、产品品类、施工工艺、材料设备等各个方面； 打造学习标准、执行标准、捍卫标准的工作氛围，确保标准意识渗透到员工认知、工作习惯、价值取向等各个层面； 从而实现企业运作的法治化、机制化。,现状,制度体系,对公司标准化工作进

16、行整体规划，规划时关注职能模块的整体发挥，以房地产开发业务为主线，集团化运营和管控为支撑。同时起到去除冗余文件的效果。,现状,制度体系,现状,制度体系,作息考勤 着装礼仪 办公纪律 工作笔记 每周半小时互教互学 每月一文 部门例会,现状,要求举例通用,1. 日常办公,考察 评价：考察报告、供方评价表、项目经理背景调查 项目公司集团总师办工程分管领导 考察 重点：能力、意识、品质、档期 入围 招标：新入围者、已列入合格录者 决标 合同：成本线/工程线产品中心负责人公司产品副总 评价 反馈：项目公司供方考核表、浙一建的案例,供方考察评价的必要性； 合理选择考察时间节点。,现状,要求举例工程,2.

17、供方考察,案例： 某项目精装修工程，项目公司在合格供方中邀请了3家与集团合作良好的投标单位参与投标。开标后发现投标书商务报价质量很差，不能满足评标要求，需大范围调整投标报价，增加了大量工作。后经项目公司进一步了解，该三家单位在集团其他项目均有在建工程，且工程量已经饱和，已无相应实力再承接后续工程，导致此次招标失败，严重影响工程进度。 保证投标人的质量应有两个方面的理解：一是对未合作过的投标单位必须按规程考察合格后进入供方名单；二是对于已经是合格供方的单位及项目经理也应严格考察其投标意愿及同期承接能力。,现状,要求举例工程,现状,要求举例工程,3. 工程招标,每标段入围投标单位数量应不少于3家，

18、造价1000万以上工程则不少于4家。 为避免串标现象，应特别注意招标过程中的保密工作。通知各投标单位在不同时间领取招标文件等资料，并分开办理签收手续；各投标单位的现场踏勘时间也应予以错开。 可根据工程具体情况，在招标文件中对开标形式（明标或暗标）进行约定，如费率招标宜采取暗标形式。,现状,要求举例工程,投标保证金的金额，按拟投标工程暂估价的2%且不高于80万元、不低于5万元的原则确定。 严禁以电子文档形式向外发放施工合同和招标文件等相关资料。 招标结果确定后，应及时签订合同，严禁先进场施工后签订施工合同。 在合同签订时，禁止实质性改变招标约定的有关内容。 ,现状,要求举例工程,1）项目总体开发

19、计划（工程系统协助编制） 确立里程碑领证、开工、样板、结顶、交付等 配合营销推广形象展示、促进销售 明确资金计划全面预算管理的要求 总体、年度的计划要求，为公司的管理重点。,现状,要求举例工程,4. 计划编制,2）工程总体进度计划工程系统主导编制 内容：开工前准备工作的进度 设计控制的进度 供方考察与选择的进度 土建、安装、室内、景观、专项施工进度 物资采购的进度 依据：项目总体开发计划,现状,要求举例工程,施工单位 监理单位 建设单位,施工组织设计、施工方案 监理规划、 监理细则 ？,如何管？如何保持不同标段管理水准的一致？ 控制哪些节点？审批哪些方案？ 哪些需要做样板？哪些环节需要巡视、旁

20、站？ 哪些环节需要签字放行？检查哪些项目、标准值？,例：园区沥青道路的现场控制： 出料温度、摊铺温度、初压开始温度、碾压终了温度 例：试块标养的条件控制 砂浆试块、混凝土试块的不同养护标准,现状,要求举例工程,5. 管理规划,施工总包单位与分包单位（督促监理实施） 项目经理、管理人员、特殊工种资格及到位 施工机械设备配备情况和完好情况； 检测设备配置情况和检定报告； 审批施工组织设计及专项施工方案，形成记录,现状,要求举例工程,6. 进场控制,开工审批：施工单位监理单位总监签发工程管理部 第一次工地会议：工程管理部组织，监理、施工各方参与 明确各方驻现场的组织机构、人员及其分工； 项目公司对监

21、理单位和总监的授权； 施工总、分包单位的承包范围、权限和协调原则； 绿城对施工管理的特殊要求和流程。,现状,要求举例工程,甲供材料（建设、监理、施工、供货四方共同） 进场必须按策划验收！ 明确抽样方案、验收标准、验收情况 建议与财务支付捆绑 例：面砖的验收-公差2mm； 沥青瓦的验收-ASTM标准,谁来验收？ 怎么验收？ 如何确保验收？,现状,要求举例工程,7. 材料验收,内部评审工程管理部组织，必要时邀请职能部门 结果形成图纸评审记录表并保存、备案 会审时一一对应地解决； 成本相关指标复核。 四方会审建设、设计、监理、施工 分头评审、书面纪要；及时变更图纸,现状,要求举例工程,8. 图纸会审

22、,月度进度计划审批（监理单位事先确认）： 完善、可操作的进度计划应能体现： 施工流水段的划分、各工序的先后顺序及需要的时间； 劳动力及机具设备计划； 有关场地、材料、施工条件等资源的需求； 对上阶段的进度滞后情况的补救措施。,现状,要求举例工程,9. 进度控制,成本人员 签署,设计单位 提出变更,材料人员 签署,录入联系单,工程人员填 变更审批单,分权审批,施工单位 提出变更,抄送监理,监理审核,项目公司提出变更,通知业主/ 更改报建,发放给 施工单位,10. 工程变更,现状,要求举例工程,变更审批权限,现状,要求举例工程,1）项目公司： 工程月度检查项目公司组织参建各方管理者的检查。 项目公

23、司内部检查 项目公司内部组织的，自查自纠自我改进机制，是绿城倡导的方向。 2）公司本部： 专项检查单一职能线；专项问题。 联合巡查多部门联合，总体评价项目公司。,现状,要求举例工程,11. 各类检查,3）绿城工程质量督导绿城房地产集团总师办下属工程质量督导部在项目的关键节点组织的检查和交底。关键节点： 地下室底板混凝土浇捣前； 0.00结构完成时； 主体结构基本完成时； 装饰面样板完成后的检查； 大面积装饰工程完成50%时； 竣工前的预验收。,需要及时 申报节点！,现状,要求举例工程,砌体垂直度偏差、梁柱位置偏差、截面偏差、蜂窝麻面 试块缺棱掉角 缺少踢脚杆的脚手架 高层上的粪便 缺少安全防护

24、的施工人员,现状,要求举例工程,12. 安全文明,总监、总监代表及其他人员资格及到位情况； 检测设备配备情况及合格证明文件、检定报告； 审批监理规划、细则，监理规划/监理细则审批表； 监理例会； 监理月报及回复； 监理通知及回复的备案和跟踪。,现状,要求举例工程,13. 监理管理,竣工验收：法定 一房一验：工程管理部、监理单位、施工单位 物管单位 营销公司/ 业主质量监督小组 精品工程认定,例：验收环节主要要求 1. 提前3个月编制方案，明确验收的阶段、进度、参与人员、分工、内容、指标、测量方法、工具、表单等资源需求。 2. 设定检查工作动线及开展顺序，对各验收部位事先编号。 3. 按序逐项检

25、查，记录、拍照、录像，现场标注，签字确认。 4. 下发施工单位，督促其整改；再验收。 5. 整理资料，形成档案。,现状,要求举例工程,14. 验收管理,1）工作绩效上的改进： 现场质量、文明标化、项目进度 例：每天发联系单清点施工单位人头 2）改进的表达方式闭环： 整改回复报告、整改确认签字：承诺、督促 例：杜绝虎头蛇尾的工作习惯,现状,要求举例工程,15. 管理改进,产品策划,阶段性 销售工作总结及调整,营销策划总体安排,选定广告策划服务公司,编制营销策划书,实施营销策划活动,广告宣传,专项活动,营销标识系统,网站开通维护,样板房销售中心,零距离感受,围墙设计,交房文件编制,园区标识系统,现

26、状,要求举例营销,案名、LOGO,16. 策划管理,销售价格控制销售合同文本控制 开盘控制购房优惠控制 销售保留房控制销售案场管理 普通客户签约控制客户变更控制 退房及换房控制催款控制 销售统计分析销售例会管理 房产品交付控制,依据销售案场管理手册,现状,要求举例营销,17. 销售管理,改进,商业代建,精细化,不同项目公司之间，专业管控水平差异较大； 公司扩张越来越快，专业人才捉襟见肘； 公司专业方面的经验教训，难以积累固化； 公司对外品牌输出和管理输出的机制尚不健全。,改进,公司化,遵循管理职能垂直化和专业服务公司化的原则， 陆续形成垂直职能系统和专业服务公司。,改进,公司化,改进,公司化,

27、改进,公司化,二级 管理,三级 管理 2.5,专业公司下的 三级管理,集中专业公司把控职能； 发挥片区运营统合职能。 联合办公，紧密沟通,改进,公司化,战略意义： 1. 突破瓶颈 以管理和品牌输出的方式，突破自有资金、土地等资源瓶颈，实现快速增长，提高规避市场风险能力； 2. 开创模式 引领中国房地产开发模式的变革，打造专业房地产开发能力与土地、资本等资源结合的渠道和平台； 3. 实现理想 充分放大自身能力，不断提高市场占有率，为更多人造更多的好房子。,改进,商业代建,基本业务模式：,委托方 （拥有项目权益）,绿城建设 （管理、品牌输出）,筹集项目开发资金，财务控制，成本监控，专项方案审定，

28、后续维保,延伸,延伸,改进,商业代建,运营模式： 项目投资管理权和运营管理权相分离。委托方拥有投资决策权和所有重要经营决策的知情权、监督权；绿城的代建项目经营团队，对项目公司董事会负责，行使运营管理权，主要包括：,人事管理: 含任免、考核、激励等。,规划设计： 在合理成本范围把控设计品质。,供方选择 含勘察、设计、施工、材料等。,现场管控 三控三管一协调等项目管理活动。,营销策划 含推广、策划、组织销售等。,客户服务 组织交付及合同期限内的维保。,改进,商业代建,改进,商业代建,改进,商业代建,数据（截至2011年4月15日）： 已签约代建项目共计31个； 总占地面积约340.82万m2 ；

29、地上建筑面积（计容积率面积）约456.36万m2; 预计总可售金额约681.73亿元； 预计代建收益约39.62亿元。,规范了职能，有没有规范具体流程？ 规范了流程，有没有规范具体动作？ 规范了动作，有没有规范具体结果 ？ 规范了结果，有没有规定检查 方法？ 规范了 检查，有没有规定处理规定？,为什么标准化了，效果并不明显？ 标准化的深度，决定了其真正的作用，越精细越有用。,精细化,改进,精细化,改进,精细化,数字+具体+样板,改进,精细化,某物管公司提出三项质量标准： 1.小区地上0纸屑； 2.小区自行车0丢失； 3.绿化带要保持绿草如茵。,可口可乐的销售点陈列生动化要求。,每店须有3个大品牌可乐、雪碧、芬达