美容院人才的选育用留.ppt

1、课前须知！,授人以鱼，供一饭之需； 授人以渔，则终生受用无尽 -老子,如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？,模块三 培训与 职涯规划 -育才篇,模块一 职责分清， 以达共赢 -HR 定位,模块二 如何看人 不走眼 -选才篇,人才的选,育,用,留内容介绍,模块四 激励与留人 -留才篇,人才浪费,对自己职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,HR 的战略目标 通过人帮助公司实现战略目标!,人力资源角色定位:构建伙伴关系,

2、人力资源,业务管理,共享业务结果 和管理员工 的职责,老板：HR到底是怎么搞的？,中层经理：都怪HR不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,员工进入,HR在哪里？,“S”路径,HR 人力资源人员,与您分享：,预防性管理,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体

3、战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门主管的工作,工作分析,职能,根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议

4、 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门主管的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪

5、律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,

6、部门主管的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,共赢,您公司最难招的职位？,模块二 如何看人不走眼 -选才篇,第一步 组织整个选才过程 第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 第三步 准备面试问题与回答,第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 第五步 准确地评估 第六步 运用测评中心为选才把关,目标选才六步曲：,目标选才第一步 组织整个选才过程,制定HR 战略中的招聘战略 招聘面试中职责分清 对主考官进行全方位培训 面试的种类挑选,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多

7、吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本 相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管理和授权管理 注重培养员工沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等 日本企业的QC小组,人力资源战略,制定HR 战略中的招聘战略,规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实

8、施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,业务部门经理职责,共享业务结果 共享管理员工职责,2，招聘面试中职责分清,选,非人力资源经理的 人力资源管理技巧,留,用,育,3，对主考官进行全方位培训,对主考官的培训,用职位空缺激励现有员工 招聘面试中对候选人实话实说 避免或者减轻以下选材误区 定式（刻板印象） 忽视情商，逆商因素，只重技术（智商） 寻找“超人”,4，面试的种类挑选,目标选材第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,你所预期的业绩将会影响到你面试

9、中要问的问题和他的胜任素质 预期业绩的三个组成成分 工作目标：每个岗位都期望员工实现某种目标，你要聘一个销售，是想要他能签千万订单还是百万呢，胜任素质不一样！ 工作障碍：日后要成为一个优秀员工，必须克服哪些障碍呢？找出关键的事件：处理一个客户的退款要求并不难，但是处理一个怒气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀员工和普通的员工不会一样 能力素质：你期望他在遇到工作障碍时应该怎样表现？,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态

10、度,性格,工作/职位 的要求,设定每个职位的维度，例如：销售代表,维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准,目标选材第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答,多问过去， 少问将来 -行为面试法,过去的行为是未来行为的最好预言,第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力,根据事先设定的维度问问题行为面试法 判断候选人说话的真实性,这样的问话有效吗？,行为面试方法,任务/目标,行 动,结 果,情 景,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原

11、有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一

12、个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-,说出的话（内容）7%,声音38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,评估中的十大误区及避免方法,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,近因效应,从众心理,目标选材第

13、五步 准确地评估,评估时的重要考虑因素 -动机匹配度！,他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外,目标选才第六步 运用测评中心提升选拔成功率,体验及讲评,测评中心使用的工具,求职申请表 行为表现面试 压力面试（小组面试） “声东击西”面试 针对各个职位工作本身的笔试 心理测试 （性向测试，人格问卷等） 工作模拟（公文筐测试，角色扮演等） 无领导小组讨论,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,模块三 培训与职涯规划-育才篇,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,一个中心 两个基本点,一个

14、中心-培训对谁好处最大？,员工！员工！,第一个基本点： -培训需求分析,第二个基本点： -培训效果的追踪,第一个基本点：培训需求分析的类型,全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）,第二个基本点-培训效果评估,训练的评估通常分为四个层次： 反映：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。 学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。 行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满

15、足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程 度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。 人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也 得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益， 比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价

16、值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织 类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学

17、 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,职业生涯规划,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,职业计划中的术语,职业生涯： 人一生中从事的工作 职业生涯路径： 职业的连续性 职业目标： 未来要达到的职位；是路径中的里程碑 职业生涯计划 一步一步达到目标的程序 职业发展 通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰,个 人 目 标 金 字 塔,10年以上,5至10年,1至5年,每天,2至5个目标,设立你的目标,目标要符合自己的价值观。 了解你目前的状况。 设定具体的目标。 1.具 体 的 2.可 衡 量的 3. 可 达 到 的 4. 现 实 的 5. 有 时 间 限 制 的,影响职业选择的因素-确认员工的职业锚,技术/功能型 领导能力 创造性 自主独立 安全感,如何使员工与公司共同成长？,导入期,企业人,旗帜,成长期,专业人,加油站,贡献期,事业人,舞台,只有员工与 企业共同成长，企业 才能成为本行业的领导 者，才能实现公司的 愿景！,让我们与企业一起成长,提 倡 “情 境 领 导”,所有行为都是其他行为所引发而出的反应,如果管理者们能夠为各种所谓问题员