供应链管理(第三版)马士华CHAP-02.ppt

1、第二章供应链管理的基本问题、学习目的本章以供应链管理的基本内容为中心，探讨供应链的类型、供应链的运营战略与反应历程、基于供应链的企业扩张原理、 通过重点学习这些个内容，如供应链的整合管理及供应链管理策略决定等问题，读者可以认识到不同企业或同一企业的不同产品都具有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择适合的供应链管理模式，由企业实施供应链管理如果这个问题不能很好地解决，就很难利用供应链管理的本质特征来提高企业的竞争力。 因此，本章的内容是对供应链管理理论和方法进行一头地理解和应用的基础。 第一节供应链类型分析，第一，供应链特征复杂性动态用户需求交叉性，第二， 供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链

2、平衡的供应链和倾斜的供应链效率供应链和反应供应链风险规避供应链在供应链构成的类型中，通常指简单效率的供应链或单个的供应链。云推送拉动边界、推动策略(高效供应链)、拉动策略(响应供应链)、图2“云推送”供应链边界、第二节供应链增长理论与供应链管理运行反应历程、第一、供应链增长理论起源增长成熟衰退解体(灭亡)、第二、 供应链第三节供应链管理和企业扩张性，一、扩张企业的生成和定义扩张企业可以定义为包括制造商和供应商在内的概念性组织单位或系统，通过紧密的合作使利益最大化、共享。 扩大企业的出现，将企业间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 二、扩张企业理论模式(一)传统制造模式下的扩张企业模式、扩张

3、企业、(一)传统制造模式下的扩张企业模式(续)、用户主导的设定修订用户订单执行和控制供应链管理合作设定修订产品模式、(二) 基于供应链管理的扩张企业模式生产系统设置修订思想综合了产品设置修订和制造过程设置修订的生产修订计划和控制模式体现了企业间的战略合作伙伴关系，(2)供应链管理的扩张企业模式(续)，三)扩张企业的目标和特点(1)扩张企业合作的目标是缩短材料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展以时间为基础的竞争。 采用更广泛的产品周期概念。 形成更有效的组织和系统。 (2)扩张企业特点的核心企业集中体现核心竞争力商务活动，对核心以外的业务外包给外部

4、产品供应商和服务供应商。 外包提高核心企业和供应商的竞争力，增强相互依存，实现共同利益。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立长期、可靠的关系，不作为网络冲突其他公司，而作为钟点工伙伴使用。 供应商-为了实现客户的商业信息和技术信息的整合，扩展企业采用先进的通讯技术和运输手段来通讯端口组织间的商务活动。四、扩展企业采购关系(一)考虑了问题全新产品和服务发展价值分析与价值工程供应商管理和协调(二)一些信赖关系契约信赖关系竞争信赖关系良好希望型信赖关系，五、扩展企业生产修订计划和控制，第四节集成化供应链管理，一、 集成化供应链管理理论模型二、实现一体化供应链管理(一)实施供应链管理需要解决的一些问

5、题供应链的高成本(占网络销售值)库存水平过高(库存水平始终保持在月份) 部门间冲突目标再建构产品的生命周期变短导致的敏捷性要求外部竞争加剧经济发展的不真实自我(二)解决上述问题的措施企业从整个供应链出发，考虑企业内部结构最优化问题企业转换思维模式，由纵一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式企业提出“小把供应链中的关联企业和战略合作伙伴关系联系起来的优势互补、合作关系转换企业建立了分布透明的信息集成系统，保持信息传递渠道的确保和透明度，使所有人和部门对共同的任务有共同的认识和理解，消除部门的障碍， 协调工作实行并行化经营风险分担和利益共享，(2)实现集成供应链管理的步骤图7集成供应链管理实施

6、步骤示意图，第五节供应链管理和业务外包，一， 业务外包的原因分担风险加速再建构优势企业难以管理或失控的辅助业务功能使用企业没有的资源降低成本、节约资本、二、业务外包问题减少企业的业务监督，但存在企业责任向云同步转移的问题。 企业要不断监测外部企业的行为，建立稳定的长期联系。 可能会降低其馀员工的工作积极性和业绩。 他们失去了对企业的自信心，失去了努力工作的动力，工资薪金的业绩水平和生产效率越来越低，需要正确地外向地配置适当的业务。 慎重选择钟点工者，容易过分强调短期利益。 三、业务外包的主要方式是临时服务和临时劳动者子网与网络冲突其他公司的合作(collaborativerelationwit

7、hcompeth ) 所作的g All but the Core Advantage，四、全球业务外包(一)驱动因素在世界经济范围内竞争，企业必须在全世界寻求业务外包。 全球范围内产品材料、零配件的配置已成为企业国际化进程中取得竞争优势的重要技术手段；(2)复杂性国际运输方面可能会遇到地域方面的限制，订单和再订单可能会遇到配额的限制，汇率变动和货币的差异也影响支付的正常运行。 因此，全球业务的外包需要知情人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、海外供应商评价等方面的知识。 第六节供应链管理的战略问题，第一，供应链管理从操作层向战略层的转移，Deloitte咨询公司发表的研

8、究报告显示，虽然目前北美制造企业把供应链管理放在重要或重要的管理活动中，但唯一的企业达到了全球水平，大部分企业平均都达到了以下水平。 一个主要原因是虽然很多企业有供应链计划，但其他企业没有正规的供应链管理战略。其他原因有：应用和集成技术能力不足，企业资源整合方面存在困难的改革牛鼻子过程阻力超过功能障碍，缺乏有效衡量供应链业绩的评价指标；供应链管理策略的主要内容(一) 制定供应链管理实施战略在企业内外采取有力措施对云同步一盏茶发挥信息作用供应链企业的组成和机床技术和自动智能技术广泛应用方法学的指导标准和法律规范作用；(二)推进式(Push )和牵引式(Pull )供应链运营方式； 图8的两种供应链运营制造商推动的供应链：集聚度低、需求变化大、缓冲库存量高、用户牵引的需求链：集聚度高、数据交换快、缓冲库存量低、快速反应；二、供应链管理策略的主要内容(续) 供应链管理信息鼎力相助技术的战略(四)绩效考核与评价三、供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业利用经营思想共享信息战战略先进技术的战略绩效考核问题供应基础(Sup