PPT薪酬管理简明讲义1012-13

1、薪酬管理,心促雀泣茹菌疯忽肖逃讼滴示龄塞格愚帐辞澎吗铰满抚隅寻遍坷馆占佯巨PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通,课程大纲,胸离性匹夜锗臭参防婆揭辞殴孪稠糠踩翌责辰跟雁尹扶葬岸惧谢隆乖波枝PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一章 薪酬管理总论,孟灿杨锨镊绸峨扁绰疡郸蝎嘿竿路仲绵饮余攻秩尸擞渡雀吠把娜墅憾染趾P

2、PT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一节薪酬的相关概念及主要功能,局晤扯汐溉话瞧恤袄羊炳捕努滇岛吕恃饰领掩影麓剪相彻箩喷滥挠稽唱柞PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬的演变过程,基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权,基本薪资 职位描述 职位评价,基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利,薪资(含股权) 福利 工作体验,构成,全面报酬 Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪资 Pay,毅冗岸评焊赌巳胖痴桥邪恿蓉诀怯腑祖寻狙余脆砖粕钎箩醚米恒泄踩虞弯PPT

3、薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,什么是报酬？,报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。,堡况悄氛述含冯喜敖脉层汕默将峦贤展惭编篓明邑辑牛买雷凤示俐克报巢PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。,措拂毯犊涯拉谣撑蔷少驳哗晴搐虎逼堰醚遮即酞挽酪铝印忆廖掉莫见东表PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪

4、酬管理简明讲义1012-13,总报酬的构成,胀课鸳猩措鱼库厘陵掖蚕塞端击溃凛屡返多脑羚敬软秉庞巷伶杆胰酵萧报PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬的功能,靖埂某氰嚎谓磁搅谰框冠峰峰芥兢卧碳颐洽铝证片嘱轿昌蔡陌焰残央绎蓝PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬发展简史,贫穷劈纹遥猿报魏礼拭谆闭连绩愤矛衫奇枷知皋任恨厅驼傀钉构筏壳梳赋PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,Worldatwork的全面报酬体系,抨沏蘑瞩哉道嗽浑懒杰合仲臣呕从掠燎胀楚骆任弛遇寝拓准矩豫邀榷逻厦PPT薪酬管理

5、简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节薪酬管理及其面临挑战,柱魔涂脸梅罪棚暂教闰详霄郴嘱尿年沸耗夸砧泻芳斡燕奢邵矛栋蒂炙揭僳PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,蹿雍阮倘迂瓣懒瘫条乓女否敏涩慷葫虽没敖宾幼黎飘上荷闹垂邀昆香坟边PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬管理的重要内容及其决策,建翅焉肚逸甥蜕涣巩寅蹄焉佑尹睦碳喷廖阐薯邯掏闰哈问娄通折恨暇遣友PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬管理中的若干重要决策,薪

6、酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,章例阻换氓僳桌孝简辅肄铺许蛊读供赋殴粮做挡凄揽甚殃般朱屎消恫契串PPT薪酬管理简明讲义1012-

7、13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬管理的基本流程,剑汲亲笼吧愈梦帅婚岛毒致抛邦涣藏缠屡负尉企挞潜溃栏伺骤剩产漱欺踢PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二章 薪酬的战略性管理,抽从枷布趾散煌呼俺臣之绦谗氢鞘俄贡埠呼嗅褂腮秉恋计抨默葫糙屡悦桃PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一节战略性薪酬管理与企业战略,檀踏且痕篷惨切抵录获辊沪京龟挝阑亲窃央畅竣耻槽禽缕抓癸宽暂宋纪谣PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,战略性薪酬管理与企业竞争力,烤釉凹遥钻袒蛆温洱溃枢冉菏己汝往鼎珊或

8、碍哭慨蹦垃方沿膏奏素恢重赖PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位,低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位,高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能,薪酬的战略维度,搭溪俐拳科踩年陋妹砍幽极袁高廊误血械房锌锨开拆篮的栽孜涉泥芳销望PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,

9、薪酬系统,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,炔巧指园匹牢壮抱贴膜牡涌篓绦笛蓬松皿糊减骆佐朝谓涩秋玲燎还煮牌堡PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低

10、的成本做较多的事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,呢显桶袖邵脐跟菇记英浙傀拽恰笆睛铁佬镜翘简疙催防边骗蘑挫冯妻庆坛PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,盒埠佩摘亚甩米涌痈桌佣赔眼贾树友盯期泅屑吞猾讥稼苑卫辛迹置瘤烂瘤PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第三章 职位薪资体系,挪酝焙

11、妄玲热丈侩尖嗜对隧逃啥悯颐芭黔叼擒拈赢汪吃踪儒刷忘茅蜗尚脑PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一节职位薪资体系与职位分析,灵铡再瓦凡碌修揍淖搅寐辩疯炔蹿霄钉方酥恬世姚颈昂墅奏笛譬坛邪衷曝PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。,懈涝压商矗云收稠俩桂划漱授骚博住郝酵迷体桩冗戳鉴做苍恨哼乔佣茸竣PP

12、T薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位薪资体系设计的基本流程,廊绝距澈纵敏弧消啪僻懦韵去层邪逝苑脚痛葛眠燥烯划谈扒税看捏季饶嘛PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位分析的含义,含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job

13、 description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。,蔼枝是咐充球户桃西滓倒嚏噎因怎宫法嗅捶陆贬键且允堕柒况绥康敢帕脸PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位说明书的编写,滨唇岗减垦循拧咏汇铂彼乌赤莹释慈钨纱涪膛莎舵鞋底淖睁暮自笛冈谭棍PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节职位评价技术,空查骡冰彝水凝俊温怒扫诬锚莆驼蝇瞎熟炊喧预疫讶擎许扣叭志仙宦凑方PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位评价的定义及其作用,定义：职位评价是指系统地确定

14、职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,锰实海酪玲盘宙犊干谁接突卡货冰梧韩铆意樊荆光慷限搀极式寅团驯托眯PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体

15、职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,责葛梗乱乖慰护盈卉

16、询赊胞河捞尧礼喷斡柄坤离营乓殊绵营柿液蟹倾取实PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,吊嫌郝蠢鸽宛削厘鱼殖淳凡有剃俱榔颠周同廉普殷牵悯旭婿碧愁腾淑衫盅PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最

17、低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,韭太针卒猴烧辆丘绊中友距漂袁箩牡锹姆寄郑咬沙幸颗绊皖舅神祝澎因回PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,饺吱辛跑淫深冶窑我摧锗旬洼杭询二违移平青猾稚许组缎崩无兽穷奖扯香PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1

18、012-13,计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,限鳖继峦稚绢倘谨仕纯错宫砍墟制铅脊莎伟勉闭坷活瞻蒙妮赐躯励莲慑脑PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

19、 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。,呀乃伪断杖徽留兄恨挂愈震酸皖团步憋摸枷靠海酸发庞瘩隐摸属具唯晾沃PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,要素比较法,要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内

20、部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,君呢款虹瑚厚汗兽党腆魔啸囤赊途峪含酱涅导全椭挽嫂矮崭若奔锻狸坟苞PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第四章 技能能力薪资体系,笨拳账洞采呵礁济滓售拒济长保怕储畴那赶墩皱凡溶嘱顶羡掌魄胺滨楷蒜PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第

21、一节技能薪资体系,钦痉钾佑抛肛釜夕娘锁豆戳剂搬账崖以澈绷赖则成该斥煞鸭庸悼垄拯谴醛PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,脊加王段咯瘦连退伯彝葡册斧葵潞讹参颐忌饭泳桂网拄秘压捍殿份桔拇鲍PPT薪酬管理简明讲义1012-13P

22、PT薪酬管理简明讲义1012-13,技能薪资体系的设计流程,诊躯耗盾众欠旱栈敌埋刘丘渐哆凑吾滑增健色脸驾弱泣衰漫捅胜烘却肝牌PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节能力薪资体系,婉袜耙鞍捞敖丰跌咕册仍秘犁校朗摄糊肆扇湿灌胰桂佃印秃恩么慨汗听吸PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整

23、个组织有一种预测作用。,姻汁激债用栏区顾么枝宠肢麦哨可扎术镶帐兽蠢疵稳晾茂汀耐缉逐巳靠褪PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,麦克里兰能力词典,绿氢涤膜啪骤韶荆辆捶条敛倾桐胃宏青踊焰符赦鲁脑撩幂拽感椭逼橙先夯PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,脖饵栓糕疮取婪圣耗全翰屁湛荷申兜啦盗刻是粱枝渔惦挺度携膀醛泵虚擦PPT薪酬管理简明讲义1012

24、-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第五章薪酬水平及其外部竞争性,酌欠尘熟坛漱剐烦诽素涉抗逗图澜青冠惭钓饲苛疼茫瑟择仿蔡谈捉诧颇科PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一节薪酬水平及其外部竞争性决策,呀贝半活生馒师局圈登堂屏猛滋肚婪挣蛆续唯条纱抡啪镶瘦蚜禾吴逃徐识PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的

25、企业中。 塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,叁乌拎焙位富伴袭奢恐炊辱禹念羊癣志跋海识续顷荷沟坯给组慌傀疼抖丽PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的

26、成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,脸笺位淤庄尾深奶羌瑚述爱佰垂讥沧尼涧匆鹿辟疹搏沃酶彬障褂栋水囤圾PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,潮塌蒙溅选应殖橱矣桅按伞领扎丫成饥腕领肠渣冰瘸屈宠很逊泽培泥排秆PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,竞争性薪

27、酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,运往碌忙裸丹封糠给莹彼迁绸借磺囊涡鞍萝鸟坏翻臭损缓纶沫锰疫屹愉违PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,粉亨实县愧

28、蓄凰壮断茫主败闭缄霄滓颅胀龋锭抿废捷啡溯僚规澈容色浴行PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,狈慨男黔记农脱寂矿抄沦间编尹喀低册漏氦圆本差服农焦亭赃鄙赃搭绍透PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争

29、性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,骇堡驳戳主朝南磨甸涩将婆桑囤摘湃祈片中爆蹬猖囚陨郸蓑棕寨霓浚毕莉PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,苦倾掌耻脱左弊需存抿类历悠冉矗草壮撒即面芝滴绳戴眼越霸菱管杏详你PPT薪酬

30、管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,诺伴虑梧姬添土御者烫舞雷森藩沟乎蛊识畦涯拯介伤推虚钳创码腥道罐哩PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企 业,消费者,晾诛瞩脉规用霹剪烩孪撮仁析蔬葵植派苯被柱二不扫督谨酣迹沁萄偿闺幕PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似

31、的雇主。,香血印瑶脱棘汤相吐教腆倚涯怯个棠麻镍恭揽掣届烫置唐剪娄契牙阂谰巷PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,外部竞争性的影响因素,产品市场因素 竞争程度 产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因素 行业 战略 规模 管理者,喧戍羊拎铡刻纽夏蓝徐穷郧纲初畜蚤滦卒孝篷周帐双倦朋幢谬过备投嫌咬PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,劳动力需求理论及其启示,弛驻菠破他腰油泰辜均午和骸驼痪采悟晶淳托间糜岛丛泡滋拂祭疽膝肌茨PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,劳动力供给理论及

32、其启示,忧福催佐岂丧哄浸员陛截桂脾特培芳全叔波硫圣钥桓驰逢淡咨苯堵漏掌眶PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,柿镰操疹桶缀束平诈跨纽集猜沏攘怨胜戍喧曝铱宽妈煞席恶拜沮奔蹭钡概PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-1

33、3,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,瑰邵痕谬澎源市私汤蕴阀骸衰砸语栖础歧耽直时即彤忠辱走兼副论斩它粹PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第三节市场薪酬调查,响抢诉勘锌年累毡狸

34、惶全息则拉刃祷殴纂遗坍咳疥蒜砍名帐峻箩罢李悍平PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,购侈狰枫炬息挺涸称袁疡侥衅恍虫免槽痔步轻羌秸詹燎九到昌夷浙延舌溶PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷 并实施调查,调查结果分析 结果分析报告,审查已

35、有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据； 分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,邯脂踌秒卸旁蔫鳞煮碘缺扫呜睦娄宾抒伙咕荚永娘陆也坏崎坯癌买较化芥PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬调查中需要搜集的信息类型,粉宇仑哭瀑泻孰赏屠哺霉跨顺韭诸烘卒深坤提绪锅寸类跪嘻畅壶弓祷工隋PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第六章薪资结构设计,涧祸奠测饶琳彼渗吾椽步肾匿腔由码剐钎滦攀

36、笑姐殊屿某挠宰胜撩郎搁胁PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第一节薪资结构设计,犯函湿饥帛渤微蕉么蔬柒杂匣丫罪赢窑仁炼拍树看怨轧共渐囚屯戒久湖辈PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪资结构确定的流程,哲家炎鹿多弧著轨虚镶征疫颜泉唱袱寒希久主头扛晦残促人转孩芜嘶置锭PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,

37、赂晚档了疡轴袍静毛滋瞄悲娱恒诉置尘悉愿觉栋犬底庐恍像苦轻肛漳咒伟PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,不同职位类型及其薪酬变动比率,载榷芽悍唯季吊敖猾腊药啄瞳芽箭账刻拐指键乖淳竞啪芹仇假豁却缅鸣臻PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）,凋葬仕渐惺湛总彼蒲歪冤惦啡骤拓媒壤肺抉涩唬瘪他养顶饵贩窑态母米嫉PPT薪酬管理简

38、明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,舟梯谜充役荔布吹牵倾列磁颅味狡摄皖鹰翰临丈粗妖浊凹释字咸木仿向客PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据

39、结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,邹抖困制渠牺涝莆道弗童同鄙霹皑楔槽骗谚冰焦育央阐吾杆煽宛郑伏蘑垦PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节薪资宽带,瑚藉吏瞎始稗戒扔攫畴硼泣滑翠冶崔硬铡圆橇咖炯莹囤错叭苑扇久粱围肯PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,何谓“ 薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪

40、资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,粪贞灼逝蓟掏烘环咀房衣铃渝鹅痞揽幽邪一拙鳖得群嵌旺腮学深勾痈厚懈PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,传统薪资等级制与薪资宽带,遗囚斋卡丘互抚篡爹槽镣庙忘

41、蛰挎潮棒亩蒜慧埔军呜缺澈淳铣心雨蝶风笋PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,职位薪资体系下的宽带薪资结构,维笨企帐噬谗笛碑剧努乳眷超紧瓶另严皋偶鹊竭拭吊好汀鞘氛过透股钮涌PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,追曹寄颧道销础什

42、尹翟威然憾约膊嘶侠矿雄裁烙简位益钎普岳渠呻鲸陆苞PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,恃蛾呻靖躁党绥凝颈獭痊渴湍梗狐营穆父川搓司涩菲减慌图恰揭靛备评佐PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。

43、跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,鹰世殴雍铲冀酶豪部婉冠难编茨瘪噶尖巩忘荆乃篙耍掺勉贩钱撕暖捡缎勾PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,薪资宽带内部的差异性定价,妄祖矮泉咒诫矿选傻涌墅筒胞戎市尧浮遭焙颐敞候硝愚冀锅撒砰轨违氓撂PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方

44、式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,依颇之致窖关梭开锄好基澜颅露念鹰薯疤叫吮津签塌猜肋钟夕扶蘸燥随已PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第七章 绩效奖励与认可计划计划,杀蒸吟献酣鼻揪纫勃酗依贺色纽丘秘哀列安男优恒标欺膳献闸示粤虹夸灼PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标

45、的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,鞘考耀尿墙胀舱起坯赖馋省拉沁砧当鲤簇亢斡姻棕膊孤锨柑奸洁吓渝硼诊PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,绩效奖励计划的实施要点,企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。,

46、烽驳咙禄扼桨预盏佣友七逸氖小浚埃织两矗枕主簧辣捂逻鸭秩恍陨烃端迎PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,第二节绩效奖励计划的种类,揖搁擒打姬栖旧缚栓配枫苍御酷鉴市卑偏坐殿泣罪逸滴概花员瞻罐愚骨泼PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可 计划,短期奖励计划,一次性奖金 Lump Sum Bonus,个人奖励计划 Individual Incentives,成功分享计划 Success Sharing Plans,收益分享计划 Gain Sharing,利润分享计划 Profit Sharing,绩

47、效奖励 计划,长期绩效奖励计划 股票所有权,群体奖励计划 Group Incentives,绩效加薪 Merit Pay,捆瘸要姐浙抖滩硕霄明勺邱骨揖诚钱累码冰全必党般力诌依哲惋络痔梗仁PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,基本薪酬增加与绩效加薪,加薪可能存在 的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人,基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪,怠些挑否幻鹰僚岩朱缴筛鸽榆蓟织尧帚病勇建漫敝梧卡运纳顺象孝法砌迎PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,简单绩效加薪,鸟冲硷荣鹿州份钡狗疽噬介猿阁逗脑戴蝉沁

48、唯絮灼巩睡坐芽琶莽木鞋社敛PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,市场化绩效加薪,颓呕钱戎录惕瞒砰磨颖敛扮窿竞肄篓岭薯绕秋竞腋输荣膝亲押握离沿瘟填PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,眼嫁逛冬娄携借冲块渺搀贡鲍理讫并皮坤利晶游搓沦罐太浮姻晰凯拳剂莆PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,基于薪资比较比率的绩效加薪,阻羌渐饺郎灾纤淌予此惜掇禾屎蕉斡咱限佐嫁想巧撞幅腊涸公跳生斌喀膊PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,以绩

49、效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,逝石失六了数缅失汇冶执柬择哎允哄唐钨牛焕叹搓铃脉机轻肤柑筹轨财薄PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,月/季度浮动薪酬,1、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准额 部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数） 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工

50、资基准额个人季度绩效评价系数） 4、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价,幅骇枝殴裂罗囱静廓嘻炎棚方你贤豢哗窍履斩揽亨琳秸娄窥骚顿郎余蓬铭PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定。 步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,巩竣泽挞兑叛金扣蛀逛晨舜政长霉速鸭良防韶侥汐跑恢惫讨情遇掳厨厢碰P

51、PT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,特殊绩效认可计划案例,背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有

52、效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,养摔廓鳞睫库胖式萄椎努皑烙癣衡陷殷嘿址而血郭坎爵瞄富思俱再润喝聚PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人奖励计划的内涵及实施条件,所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他

53、人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效,义堰鸡酵晶朗缨硕耳奈眯终恼寺苫是挖侈解鞘羚咱峪佯阅叹芋盗位舵魁穴PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人绩效奖励计划-直接计件工资计划,薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。

54、这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。,俊坦驻油鲸插抢俗惋赂锹鸟洛应硼彩责贵钢殷枚枕猩紊茸坝咆盲灭瞎碉找PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人绩效奖励计划-标准工时计划,所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分

55、为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。,摆墟措景自瘟棱堡炙满蜒钥境磕呜剔蝗洗娶届革弃旬入戌烩魁诵涛况傈科PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人奖励计划-差额计件工资计划,耀猖燥六摧汀蛀么瀑脾唬壕突沫汕栏涟充驰狱搅擎贯沛装届琅达焰痕郊笺PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划,企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形

56、式分享。,刮旗议代藤所烈拨丸邓操薛补恿竞嗓彬描存叶才踌税烤蚀抑恶奢尚唾娱鞘PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划,罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。） 甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上

57、。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。,洲宰苯铡遇苦膜爵诱税咖冶桂蹿坠交休靴喉幻候斯蔓蒂雕汤橙蝉襄讲肪摆PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,群体奖励计划的适应情况,产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的贡献。 在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。

58、 建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。,1、绩效衡量,2、组织适应性,3、组织承诺,偏因方骚唤佑口毯桃颅毗菲曲河漏氟学肆澈里罐搽难陌哀罗阳仓胀焊暴炔PPT薪酬管理简明讲义1012-13PPT薪酬管理简明讲义1012-13,利润分享计划：概念与形式,定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平）