公共组织学讲义.ppt

1、第三章公共组织结构第一节公共组织结构的基本内涵1。公共组织结构概念公共组织结构是指公共组织中各种要素的排列组合形式，是公共组织中各部分和要素之间的相互关系。它是公共组织各部分之间相互关系的模型，决定了如何分配工作任务以及如何进行分工与合作。它是履行公共管理职能的基本制度。公共组织结构在整个公共管理系统中起着支撑作用，管理系统中的人流、物流和信息流必须通过它进行有效的沟通。二、公共组织结构的特征，1 .稳定性2。等级3。可开发性。复杂性5。标准化3。公共组织结构的职能。整合功能2。通信功能3。激励功能4。效率函数4。公共组织结构合理化的基本标志。清晰度2。平滑度3。适应性。效率5。勤奋，第2 1

2、节。按照权力或职能的分配模式，一般公共组织结构主要包括：线性结构、职能结构、线性职能结构、矩阵结构、分工结构等。1.线性结构，这是最早和最简单的组织形式。其特点是各级行政单位自上而下的垂直领导，下属部门只接受一个上级的指示，各级主管负责下属单位的所有问题。总部没有其他职能组织(可以设置职能人员协助主管)，所有管理职能基本上都是由行政主管本人执行。直线型组织结构的优点是：结构简单，上下级关系清晰，权责明确；统一法令，快速行动，快速决策，高效率。缺点：它要求行政人员熟悉各种知识和技能，并亲自处理各种业务。在业务复杂、企业规模大的情况下，将所有管理职能集中在最高管理者身上显然是不合适的。因此，直线系

3、统只适用于规模较小、活动较简单、工作程序较少以及同级单位之间合作较少的组织。它不适合生产技术和管理复杂的企业。对组织的领导也有很高的要求。领导者必须聪明、经验丰富、知识渊博，并具有很高的领导和决策能力。职能型组织结构是科学管理之父泰勒在科学管理理论的基础上提出的。职能组织结构也称为员工结构。职能公共组织结构受上级组织领导。根据专业分工，设立了若干职能部门。各职能部门直接对上级领导负责，有权在其业务范围内指挥、协调、监督和控制下属。职能型公共组织结构是按照组织职能划分部门，建立组织领导和指挥关系的组织结构。与线性公共组织结构相比，职能型公共组织结构的优势在于：专业分工，各级管理人员分工明确，能够

4、运用专业知识和技能有效处理复杂问题，提高组织和人员的积极性、主动性和创造性。另一方面，它还可以减轻上级领导的工作负担，使他们能够集中精力处理组织的战略问题和组织中的重大问题。它适应了现代公共管理活动的复杂要求。其弊端是：这种结构性局面要求各单位服从多个上级，容易导致多领导或多领导，以及多政府、相互矛盾的指令和相互推诿的现象，影响统一指挥，增加协调难度，造成管理混乱。另一方面，每个职能组织都可以很容易地从自己的特殊利益出发线性职能结构和线性职能组织结构是由法国管理学家亨利法约尔总结和创造的。线性功能系统，也称为生产区系统，或线性员工系统。它建立在线性系统和功能系统的基础上，取长补短，取长补短。目

5、前，各国政府和我国大多数企业都采用这种组织结构。这种组织结构是把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按照统一指挥的原则对各级组织实行指挥；另一类是职能组织和人员，他们根据专业化原则从事组织的各种职能的管理。一线领导组织和人员在自己的职责范围内对下属有一定的决策权和指挥权，对本部门的工作负全部责任。职能机构和人员是直接指挥者的工作人员，他们不能对直接部门下达命令，只能给予作战指导。线性职能制的优势在于它结合了两种结构形式的优势，既具有线性组织、统一指挥、职责明确、秩序有序、高效稳定的组织优势，又具有职能结构、专业化分工、适应性强的特点。它不仅保证了企业管理系统的集中化和统一化，

6、而且充分发挥了各级行政领导领导下的专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间合作协调性差，许多职能部门的任务只能直接向上级领导汇报，增加了上级领导的工作负担；另一方面，它也导致低效率。为了克服这些缺点，我们可以成立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以便协调各方面的工作，发挥沟通作用，并帮助高层领导提出建议。矩阵式组织结构，又称“计划-目标”结构，是在线性职能结构基础上发展起来的一种组织结构，它将按职能划分的部门与按产品(或项目、服务等)划分的部门相结合。)形成一个矩阵，在这个矩阵中，同一名员工不仅与原职能部门保持组织和业务联系，而且还参与产品或项目团队的工作。为了确保完成某些管理目标，每个项

7、目团队都有一名负责人，在组织最高主管的直接领导下工作。矩阵组织特征概述(1)，背景结构：矩阵环境：高不确定性技术：高部门间相互依赖模型：中小产品线战略，目标：双核产品创新和技术专业化内部系统运行目标：产品和功能规划与预算并重：双系统功能和产品线正式权力：功能和产品领导者的结合，矩阵组织特征概述(2)， 优势1获得必要的合作以适应环境的双重要求2实现产品之间人力资源的灵活共享3适应复杂的决策和不确定环境中的频繁变化4提供改进功能和生产技能的机会5在拥有多种产品的中型组织中效果最佳1导致员工涉及双重职能和权力， 降低员工的积极性并使他们困惑，意味着员工需要良好的人际交往能力和全面的培训，这很耗时，

8、包括频繁的会议和冲突的解决，除非员工理解这种模式并采用大学式的关系，而不是垂直关系，这种关系来自环境的双重压力，以保持权力平衡。 矩阵结构的优点是：移动性和灵活性，可以随着项目的发展和结束而组织或分解；因为这个结构是根据项目来组织的，所以任务是明确的，目的也是明确的，所有有专业知识的人都做好了准备。因此，在新的工作组中，他们可以沟通和整合，将自己的工作与整体工作联系起来，矩阵式结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的所有人员来自不同的部门，隶属关系仍在原单位，只是为了“战斗”，所以项目负责人难以管理他们，没有足够的激励和惩罚手段，这是矩阵式结构的内在缺陷；由于项目成员来自各职能部

9、门，任务完成后回到原单位，容易产生临时想法，对工作会产生一定的影响。矩阵结构适用于一些重点项目。组织可以用来完成重大工程项目或管理改革任务，这些任务涉及广泛的临时和复杂的问题。它特别适用于以开发和实验为主的单位，如科研单位，特别是应用研究单位。5.1924年由通用汽车公司总裁斯隆首先提出的事业部制组织结构被称为“斯隆模式”，又称“联邦分权制”，是一种高度集中的分权管理体制。适用于规模大、品种多、技术复杂的大型企业，是大型外资合资公司采用的一种组织形式。近年来，我国一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构形式。事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的形式，即公司按地区或产品类别划分为若干个

10、事业部，由事业部及其工厂负责产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造和产品销售，实行单独核算、独立经营。公司总部只保留人事决策、预算控制和监督的权力，并通过利润和其他指标控制各部门。有些部门只负责指导和组织生产，而不负责采购和销售，并将生产与供应和营销分开，但这个部门正被产品部门所取代。其他业务部门按地区划分。分工体系的优点是决策层的领导人可以摆脱日常事务，集中精力考虑全球问题；事业部实行独立核算，能充分发挥经营管理的积极性，更有利于组织专业化生产，实现企业内部合作；事业部之间存在比较和竞争，有利于企业发展；在部门内协调供应、生产和销售很容易，不像在线性功能系统下需要高层管理人员提问；事业部管

11、理者应从全事业部的角度考虑问题，有利于管理人才的培养和培训。事业部的缺点是：公司的职能组织与事业部重叠，构成了管理人员的浪费；事业部独立核算，每个事业部只考虑自己的利益，影响了事业部之间的合作，一些业务联系和沟通往往被经济关系所取代。即使总部的职能组织为该司提供决策咨询服务，该司也应支付咨询服务费。相关背景结构：事业部制环境：中度至高度不确定性，技术多变：部门间高度依赖战略，目标：外部效益、适应性、客户满意度，内部系统运行目标：强调产品线规划和预算：基于成本和效益的利润中心，正式权力：产品经理，优势：1。适应不稳定环境的高变化；2.明确产品责任和环节，实现顾客满意；3.跨职能部门高度协调；4.

12、使每个部门适应不同的产品、地区和客户；5.在产品较多的大公司效果最好；6.决定性的权力下放；1.职能部门内的规模经济损失；2.产品线之间缺乏协调；3.深度竞争和技术专业化的丧失；4.产品线之间集成和标准化的困难。选择事业部管理体系的原则是：有利于企业资源的综合利用；有利于激发各机构的积极性，整合整体科技分散管理体制是指一个企业将其管理权限的一部分，包括人、财、物、产、供、销、运，甚至某一方面的全部权限授予其下属的业务部门，充分发挥两个或两个以上的主动性，同时对其保持必要的控制。企业的分散管理体系一般包括总厂、分厂制、总公司、分公司制、母公司和子公司制等基本形式，以及总厂、分厂和分公司制、母公司

13、、分公司和子公司制等混合形式。事业部制是国内外大型企业分散管理中常见的管理制度。对于业务范围广、跨地区的企业，应按产品或地区划分业务部门，并授权业务部门独立组织生产经营活动，在企业总部的投资决策下，实现总部规定的经营利润目标。然而，业务部门只是一个利润中心，不具备投资中心的功能。超部门结构：在组织的最高领导层与各部门之间增加一个一级管理组织，负责协调各部门的活动，在分权的基础上使领导风格适当集中。其优点是可以集中几个业务部门的力量，共同研究和解决问题，更好地协调各个业务部门的活动，从而提高组织活动的灵活性，维护组织的团结，维护组织的整体利益。从纵向和横向的划分来看，横向结构和纵向结构的纵向分工

14、涉及管理层面，形成组织的纵向结构；横向分工涉及管理范围，形成组织的横向结构。纵向和横向的交叉组合形成了组织的整体结构。1.公共组织的纵向结构公共组织的纵向结构也称公共组织的层级结构，是指各级公共组织之间和各级公共组织内部的分工、权责及其在公共管理活动中的相互关系。公共组织垂直结构分工的特点是：层次越高，管辖范围越广，权责越大，但组织数量越少。级别越低，管辖范围越窄，相应的责任和权力越小，但组织越多。公共组织纵向结构的优势是：分级负责，这样各级公共组织可以在各自管辖范围内统一履行职责和指挥；行动迅速，根据实际情况及时决策，及时组织实施，有利于提高效率；能充分发挥各级公共组织的积极性和创造性；各级

15、领导全面负责，有利于培养综合型公共管理人才。公共组织纵向结构的缺点：各级领导管辖的事务太多，难以全部管理；容易导致地方主义，造成地方的分裂，不利于中央政府对地方的宏观调控，也不利于地方经济文化的交流和发展。公共组织的横向结构公共组织的横向结构是公共组织的部门化，源于公共组织的横向分工，公共组织的横向分工涉及管理范围问题。公共组织的管理范围是指由同级公共机构或公共机构领导直接控制的下属机构或人员的数量。管理的程度取决于管理者的水平、被管理对象的复杂性、管理机构的合理性和被管理人的地位。公共组织中有几种类型的横向分工：(1)l管理层次是指组织自上而下实施指挥和监督的权力层次差异。一般来说，公共组织有不同的组织层次。管理范围，也称为管理跨度或管理宽度，是指主管能够有效管理的直接下属的数量。管理水平与管理范围密切相关。一般来说，在同一个公共组织体系中，管理水平和管理范围之间的关系是成反比的，也就是说，在一定的组织规模的情况下，管理范围越大意味着管理水平越低。相反，较小的管理范围意味着更多的管理水平。管理水平和管理范围直接影响组织结构，管理水平多、管理范围窄的公共组织会形成