工厂管理实务-绩效管理PPT

1、工厂管理实务绩效管理,此次研讨会的范围,此次研讨会和以下事项无关： 愿景、使命和营运策略的展开 KPIs展开 此次研讨会涉及： 绩效管理的概念 (假设你已有了一个切实可行的策略并已有了相应的策略目标与KPIs) 经济价值增值和策略推动概念 领先和落后指标概念 联合各部门服务于质量策略 如何利用管理审查这一程序来达到公司绩效的突破,研讨会目标,导入绩效管理这一概念 指出大多公司并没有从“管理审查”这一活动中受益很多。 指出公司的价值和竞争力如何和从哪里得以产生。 解释领先和落后指标和它们之间的关系。 指出QSM活动中的研讨会是策略推动也是领先指标，负责处理其所被委任事项。 指出如何建立一有效的管

2、理审查系统。 指出如何利用管理审查这一程序来对公司绩效进行管理以获得突破。,目录,绩效管理的导入 策略开展 领先和落后指标 练习 联合各部门服务于质量策略 建立管理审查系统 练习 结论 作业,什么是绩效管理?,它主要是指从公司层面到实际运作层面使策略转化为实际行动， 包括对其转化过程的管理。 有效率的绩效管理保证了策略计划有一个很大的成功机会。 它同公司对绩效的审查方法(通常被认作管理审查)系系相关。 外人(例如，你公司客户的质量稽核者)从你公司绩效管理的方法就可以知道你是否能够为你的客户和合伙人创造价值。,它是一管理过程.,绩效管理可有助于各职能部门间(例如，研发、采购)和营运部门(例如，工

3、厂)间策略目标的交流。 这一过程能促使管理者和员工展开策略推动(行动计划)，包括设定数值目标。 它也助于管理者对策略和营运目标的管理，包括对问题反馈的管理。,绩效管理,策略开展,管理审查程序*,绩效管理,+,=,+,策略推动 (行动计划),*注: 包括营运目标审查。,绩效管理中的一些常见错误,营业策略定义不明确或没有卓越的计划。 公司策略停步于愿景、使命或策略目标。 中级或职能管理者没有提供很好的营运行动计划，或者没有对目标(领先指针)进行很好的运作上的管理。 中级管理者没有投入到策略成功的行动计划中，没有负起对营运策略的责任，而使其没有起到关键的联接作用。 管理者仅仅审查数值目标，和“持续改

4、善”行动。 管理审查的次数太少(如，一年只有一两次)，并且往往是应ISO9000的需求。,Great View 有限公司 中国工厂绩效目标,以前月份 这个月 1. 质量目标:绩效 目标 1.1 Pre-alignment1%0.73%0.6% 1.2 Alignment3%1.1%0.8% 1.3 最终 QA7000 ppm60002000 1.4 箱外稽核 1000 ppm28541000 1.5 巡检 3%5 - 6%3% 2. 线产能: 2.1 14”130 set/hr119.3 set/hr130 set/hr 2.2 15”130 set/hr110 set/hr130 set/h

5、r 2.3 17”130 set/hr90 set/hr130 set/hr 3. 存货周转 14 days11.4 days14 days 4. 材料成本降低: ? 5. 异常工时:600hrs700hrs500hrs,Great View 有限公司 中国工厂年度目标,6. 为使产能提高到220万，根据总公司的计划扩厂。 目标日期：今年7月1日 7. MIS 评估完成: 7.1 成本系统 7.2 固定资产和工具控制系统 7.3 员工薪资系统 7.4 为供货商提供网上JIT系统 7.5 Lotus Notes 通过系统 8. 销售部门已建立并希望做到以下事项： 8.1 与一般客户达到100%

6、沟通让客户能直接联系工厂 8.2 中国加入WTO后，提高在中国市场占的份额,尽可能获得3个当地客户 8.3 提高销售财力支持，以使业务在必要时代表工厂提供准确的信息。,TSUN 公司质量绩效审查,部门,绩效指标,绩效指标定义,With CAR Summary,客户报怨,QA (China),MFG (China),BTO QA,MFG III,OEM QA,MFG II,Screen QA,MFG I QA,MFG I,SMT QA,SMT,IQC,CSD,批验允收率,直通率,直通率,直通率,直通率,直通率,直通率,每月案件数量,平均周转时间,通过率,通过率,批验允收率,接受批次率,批验允收率

7、,1 - (# 拒收批次/# 进货批次)x100%,A面目视 x B面目视 x ATE,1 - (# 质量有问题板数量/# 检查板总数量)x100%,正面最终目视 x 背面最终目视 x 聚脂薄膜目视检查,组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装,正式的客户报怨案件数量,累积平均周转时间,1 - (# 质量有问题数量/#检查数量)x100%,正面最终目视 x 功能测试 x 背面最终目视,烧机测试 x 功能测试 x 外观检查,1 - (# 质量有问题数量/# 检查数量)x100%,1 - (# 质量有问题数量/# 检查数量)x100%,组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装,1

8、- (# 质量有问题数量/# of 检查数量)x100%,N.A.,MFG = Manufacturing; BTO = Build To Order; CSD = Customer Service Department; CAR = Corrective Action Report.,Easy 公司管理审查,月 会审查: 质量目标 质量系统的达成状况是否依照质量手册 内部质量稽核结果 客户报怨、纠正与预防行动 上次审查会之动作项目,Easy 公司 管理审查,以下是每月审查的主要绩效和问题： SMT 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 DIP 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 OQC 批退缺陷柏

9、拉图 SMT 零件“废料”率 成品报废率 把“异常”问题按照制程、工程和生产归类总结,承启/科得管理审查,QA 部门每星期审查: IPQC/FAI 结果 (SMT, DIP, Test) OQC 检查结果 IQC 检查结果 上述各项的持续改善活动 每星期综合生产力分析与报告，内容为： 人力/设备计划工时 生产线“计划性” 停工工时 (如更换机种和设备维护) 生产线异常停工工时 生产线停工工时失效成本 失效成本根本原因分析与纠正动作,承启/科得管理审查,科得“营运计划”季度审查： 产能计划 成本降低10% 提高生产效率 加强制程质量管理 科得 2002 营运目标 (共计 22 项): 接单交货

10、(4 天) 料齐达标率 (95%) 出货达标率 (100%) 库存周围天数 (45 天) 操作效率 (SMT 99%, DIP 100%) 维修效率 (M/B: 6pcs/hr/man, Card: 2.8pcs/hr/man),承启/科得管理审查,科得 2002 营运目标(继续): 直通率: 97% (ICT:98%, FT:99%) IPQC 允收率 (ICT: 94%, FT: 99.3%) 制程平衡率 (98%) 生产异常件数 (95%),生产力分析报告评价,生产 数据,同“上游” 相关事项,失效成本 原因分析,同工厂 相关事项,QA 追踪,工厂追踪,一 典型的绩效管理循环,策略开展,

11、激励性奖励,绩效 审查,预算/目标 设立,绩效 衡量,主要量化目标,对未来趋势和例外不作解释,和部门或职能目标系系相关,策略缺乏行动计划,只追踪落后指标,一有效的绩效管理循环,策略展开,激励性奖励,绩效 审查,预算/目标 设立,绩效 衡量,包括行动 计划预算,错误倾向和例外需要预防和纠正动作,与公司策略 相联系,也报告策略 计划的成绩,以为营运的展开而进行推动或行动计划,PA = Preventive Actions CA = Corrective Actions,我们为什么需要一有效的绩效管理循环?,我们想使每次策略得以成功，并知道成功原因。 我们想通过能创造比竞争者更多价值的革新思想获得突

12、破。 在我们的策略执行遇到障碍时得到及时反馈，以便快速移除障碍。 我们想奖励那些帮助我们策略得以成功的人。 重要的是: 当我们没有成功时，我们将会知道并不是执行上的原因而是由于诸如营业策略是错误等方面的原因!,EVA概念的导入,它表示 “经济价值增加”. 它反映了一个公司真正的绩效(增值能力)。 EVA = NOPAT - ( 投入资金 X 资金成本) 也就是说，资金是有成本的!,价值,利润,NOPAT,WACC,投入资金,EVA,现金税率,固定资产 效率,营运资金 效率,销售增长,EVA = 经济价值增值 NOPAT = 税后净营业利润 WACC = 平均资金成本,财务价值树,EVA概念导入

13、,如果 EVA 是正的，则有价值产生。如果是负的，则有价值损失。 整个部门内倡导EVA概念和“价值为基础”的管理以提升绩效和竞争力。 问问你自己：除了每天的日常工作，你为公司目标和绩效做了什么类型的增值？ 创造EVA的能力正是你公司如何进行长期运作的“领先指标”。,公司从何获得EVA？,管理者 + 员工 + 策略 + 供货商 + 培训 + QA 系统 + 制程 + 设备/机器,公司从何获得竞争优势？,客户满意 股价 财务目标 利润目标 市场占有率目标,较多价值增加,较少价值增加,业务程序,培训,质量系统,机器设备,管理者 TPM = Total Preventive Maintenance;

14、8-D = 8 Discipline,产品质量KPI,2000,01 Jan,Feb,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Nov,Dec,Mar,绩效指标,1. IQC 船至仓比率 (%),2. IQC 批验允收率 (%),7. 判退率 (ppm),6. OQC 批验允收率 (%),5. 连接器缺陷率(ppm),3. 每月生产过程中有质量问题的材料数目,4. PCB 缺陷率 (%),8. 客户 D.O.A.率 (ppm),产品质量行动计划,01 Jan,Feb,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Nov,Dec,Mar,行动计划,1. 预防性供货商审查,

15、2. 供货商 SPC 8-D = 8 Discipline,反应& 恢复计划调整,新业务 &客户,高质量的产品与服务,创新产品 &服务,保持关键客户,使命 提升收益率 & 销售额,预防性供货商保证,MP 优化 & 持续改善,实时以质量开拓市场 (NPI 活动),简明质量系统概要 & 展示,反应& 恢复计划,常规管理质量稽核,策略目标,功能调整,策略推动,个人调整,推行生产随机“系统检查”反应系统 (业务),生产/客户响应系统 - 24 小时 (业务/QA),客户报怨响应计划 - 48 小时 (QA/业务),工厂内1级FA反应计划 48小时 (QA/RD/Eng/PD),生产取消计划 (业务/Q

16、A),新产品第 1批出货与客户端IQC联接计划 (QA),负责人/KPI,William Wang Kevin Wu Eric Chiang,C.S. Chen,William Wang Kevin Wu Eric Chiang 计划 vs 实际,C.S. Chen 计划 vs 实际,C.S. Chen,C.S. Chen % 新产品第1批出货抱怨,经理 工程师 管理者 推动,经理 工程师 管理者 推动,经理 工程师 管理者 推动,经理 工程师 管理者 推动,经理 工程师 管理者 推动,经理 工程师 管理者 推动,KPI = Key Performance Indicators NPI = N

17、ew Product Introduction FA = Failure Analysis PD = Production department MP = Mass Production,反应 & 恢复计划流程图范例,来自客户的 SQE或工厂 QA的回馈,Sales or PM Main Person-to-contact : Johnson Li (ext. 5511) Sales or PM Backup Person-to-contact : Johnson Li (ext. 5515) Sales or PM “Boss”Person-to-contact: A.J. Lin ( ex

18、t. 5500, 886-2-2234-7709, 886-937076079),QA Main Person-to-contact : Bill Huang (ext 4322. ) QA Backup Person-to-contact : C.C. Chen (ext 4309) QA “Boss” Person-to-contact : Mark Lin (ext 4301, 886-2-3234-0987 ),业务或 QA收到反馈,业务, PM 或 QA 针对反馈召集会议如果有必要就反映到生产 (停线或停止出货不在此阶段作出) 在异常通知前开始最初的调查与问题分析,Field Ale

19、rt Notice (FAN) Coordination Main Person-to-contact : Bill Huang (ext 4322. ) FAN Coordination Backup Person-to-contact : C.C. Chen (ext 4309) FAN Coordination “Boss” Person-to-contact : Mark Lin (ext 4301, 886-2-3234-0987 ),FAN 小组开会决定是否有必要取消或停止出货订单,业务安排如需重工则从客户端退回产品,测试工程师检查制程和产品系列码测试历史记录,TE 主要联络人 :

20、 ATE/ICT TE: C.S. Wong (ext 6011 ) 功能 TE: Willy Chen(ext. 6241) 调试/重工 TE: Judy Hsu (ext. 6222) TE “检查员” 负责人 : James Chang (ext 6108) TE “大老板” 联络人 : T.T. Huang (ext 6000, 886-2-2226-0908 ),在收到反馈时 24小时内回应,FAN 协调人员通过更新8-D报告把信息传至客户SQE或工厂,需取消,不需取消,FAN 协调人员采用直接的牵制策略发出最初 8-D表给客户的 SQE 或工厂 QA,可适用范畴 : 1. 仓库已取

21、消原材料，IQC/收料部门被警告隔离MRB中相关零件。 2. 原材料在生产线&SMT仓库隔离检查。 3. 在制品和成品在产线被取消进行隔离检查。 4. 所有成品库中的成品取消出货隔离检查。,*Note: FG =成品,反应 & 恢复计划流程图,FAN协调人员把受影响的原材料、在制品、成品通知给客户的SQE或工厂QA。,在收到反馈48小时内,依据 数量做出取消后48小时内,如果需要的话，客户的SQE或工厂 QA与FAN小组一起对问题进行归类或进行其它的动作。,进一步的动作是对坏零件进行隔离检查,FAN小组根本原因分析,重工测试 工程师和小组参照调试报告 和PCBA电学检查测试报告进行重工。,在收

22、到PCBA48小时内,采取系统的预防动作,采取其它非系统预防动作.,FAN 协调人员依据牵制策略采取预防动作发出8-D表给客户 SQE或工厂。,我们工厂监控问题不再发生,客户的 SQE或工厂QA如果满意则确定 8-D表,2个月内进行预防性行动计划,质量管理稽核计划调整,新业务 &客户,高质量的产品与服务,创新产品 &服务,保持关键客户,使命 提升收益率 & 销售额,预防性供货商保证,MP 优化 & 持续改善,实时以质量开拓市场 (NPI 活动),简明质量系统概要 & 展示,反应& 恢复计划,常规管理质量稽核,策略目标,功能调整,策略推动,个人调整,供货商管理&IQC 管理 2x/year,仓库

23、, WIP & ESD 稽核 (4x/year),制程控制稽核 (4x/year),数据收集& CLCA 效力稽核 (4x/year),负责部门/KPIs,Purchasing, IQC & SQA 稽核分数,ME & Production 稽核分数,Material Control & Production 稽核分数,QA & Production 稽核分数,经理,经理,经理,经理,经理,NPI 效力稽核 (4x/year),Engineering & QA 稽核分数,KPI = Key Performance Indicators NPI = New Product Introductio

24、n MP = Mass Production ESD = Electrostatic Discharge WIP = Work-In-Process CLCA = Closed Loop Corrective Action,新产品导入,主要内容,Main Practice Guide,Points,检查点,题目,项目,Marks,1.计划& 新产品导入管理,1) 新产品导入标准和程序 (1.0),54321,1) 检查一下新产品导入是否有标准 (1.5),检查NPI标准是否得到一致同意并运用于标准程序。 - 全面展开计划的每一动作从概念开始阶段到开展完成都应得到清楚定义和责任记录。,1) 检查

25、有没有建立新产品从开始阶段到承认阶段的记录表。 (0.5),3) 检查在研发得以批准后研发计划和其内容的建立是否允分 (3.0),研发计划要在发起和批准单中仔细描述出实现Q，C，D目标的具体方法。例如，具体研发计划时间表。 - 当地新零件列示列表(规格, 品质标准, 供货商等) & 首件或零件通过 - 新机种资格审查计划的建立 (测试计划,抽样数量,测试时间表,主要评估项目,工厂安排等) -工厂制程中质量目标达成计划 - 与标准机种和过去制程质量绩效做比较 - 模具，新设备，治具投资和其它预估费用 - 工厂需求信息数据核对列表和时间表,2) 检查NPI的每一阶段的运作程序和内容是否清楚。 (3

26、.0),查看一下是否在NPI程序的每一区域的标准都得到清楚陈述。例如， - 新型号计划 (开始 出货批准 - 生产样品与样品承认测试标准 - 新型号试产前收到信息或数据核对列表,2) 新产品导入计划 适宜性,R&D部门管理应该作出新机种发起单，并在开始前得董事长或主管批准。 - 发起和批准单的主要内容：研发等级，研发目的与环境，目标市场与客户，销售预期，所需投资预期等。,2) 检查 Q, C, D目标在批准单中得以很清楚的建立，相关部分是否得以审查和同意 (1.5),Q, C, 和D等目标建立: Q: 新机种质量预期和目标 (导入3个月内功能,规格,和制程缺陷率，投入市场6个月内的累计缺陷率等

27、) C: 市场价格,和利润 & 损失 (相关计划管理) D: 研发时间表 (主要时间表, 计划出货日期) 注： QA,生产 &计划等部门应评估并通过在Q，C，D目标的建立。,质量改革活动,Main Evaluation Contents,Main Practice Guide,Points,Check Point,Subject,Item,Marks,1. Top Managements Commitment to Quality,1) 高层管理者质量策略和目标的实践与建立 (3.0),54321,1) 检查董事长和管理主管的质量策略和目标是否得以建立。 (2.0),当作今年度的计划安排时，前

28、年度的质量状况已完全回顾。 以已有的质量策略为基础准备一方案计划以推动质量实践的进行。 工程计划 应该很清楚地定义出质量策略与目标(例如，内外质量指数就是通过率，客户退货率和失效成本等),2) 检查董事长或管理主管是否清楚现在的质量问题状况 (2.0),检查一下董事长或管理主管是否鼓励针对公司质量状况中处于瓶颈境况的项目的质量提高。 例如，质量策略委派 目标 vs 结果 (工帮: 退货率) -来自各销售公司的质量状况 & 主要产品问题 - 制程缺失率的目标 vs结果 - 竞争者之间质量差距 (如需改善，主管应该知道如何解决这些问题) - BU质量状况(制程品质,生产质量,失效成本等),3)查看

29、董事长或管理主管是否在持续负责质量并常巡逻产线 (1.0),检查董事长或管理主管是否一直负责对产品质量而不是一月一次进行的各种讨论与会议。 - 董事长或管理主管通过召集所有员工会议或其它类型的会议进行质量改善的建议内容。 - 董事长或管理主管质量改善的工作 检查董事长或管理主管是否通过每周对生产场所进行巡检承担起对质量的责任。 - 检查材料库和生产场所的5S状况 - 检查工程小组生产场所质量改善状况 - 检查特殊重要工作状况,质量系统简报计划调整,新业务 &客户,高质量的产品与服务,创新产品 &服务,保持关键客户,使命 提升收益率 & 销售额,预防性供货商保证,MP 优化 & 持续改善,实时以

30、质量开拓市场 (NPI 活动),简明质量系统概要 & 展示,反应& 恢复计划,常规管理质量稽核,策略目标,功能调整,策略推动,个人调整,供货商与IQC管理展示,反应 & 恢复展示,PM & 售后服务展示,领导/KPI,Jane Li Kelly Chen J.T. Hsieh 稽核分数,Anthony Lin Joe Hsu 稽核分数,C.S. Chen Kevin Wu William Wang Eric Chiang 稽核分数,经理,经理,经理,经理,经理,NPI 展示,C.S. Chen 稽核分数,工厂 QA系统展示,Kevin Wu William Wang Eric Chiang 稽

31、核分数,工厂 QA 系统简报 范例,制程 FMEA & 管理计划,零件与材料保护 - FIFO/搁置时间控制 - ESD 控制 - 原材料/在制品处理,供货商 QA - 供货商策略 - 预防性调查 - 供货商 SPC & 资格认定,可焊性控制 - 供货商程序 & FIFO - 零件可焊性控制 -可焊性优化D.O.E.,确保 100 %测试率 - ICT & 目视/AOI -功能测试 - 脱机测试 - OQA 测试,售后 服务,客户满意,FIFO = First In First Out ESD = Electrostatic Disharge WIP = Work In Process,ICT

32、 = In Circuit Test AOI = Automatic Optical Inspection,SPC = Statistical Process Control,D.O.E. = Design Of Experiment,FMEA = Failure Modes, Effects & Analysis,管理评估程序,不要仅仅看速度表而加速,绩效管理,策略开展,管理审查程序,绩效管理,+,=,+,推动 (行动计划),管理审查,绩效审查的第一个目的就是追踪KPIs和行动计划的成绩。 绩效审查的第二个目标扫除小组解决问题时遇到的障碍，这样小组就能更好的解决问题。 换句话说，管理审查是为

33、了对你的策略和营业成绩进行管理以确保更高成功机会。,管理审查表格,它是一用于审查于KPIs和突破性行动计划成绩的标准表格。 它可以使管理者很快获得信息而不用再去看其它的表格。,开展一有效的管理审查表格和程序,管理审查 ABTRON 公司,会议时间表,计划列表,KPI 概括,KPI 1, 2, , M,部门计划 1, 2, , N,KPIs所需行动,计划所需行动,管理审查内容,12个月会议时间表 计划列表 /负责人 (部门)审查计划 成绩总结、 问题解决方案、突破获得、，追踪等 KPI 概括 KPI 1, 2, ., M 目标趋势图, 柏拉图,纠正行动概括随后确认等 突破方案所需行动 (移除障碍

34、，提供支持，纠正行动或新方案安排, 等) KPI所需行动 (移除障碍，提供支持，纠正动作或新方案安排等),会议时间表,Management Review ABTRON Co.,Meeting Schedule,Project List,KPI Overview,KPI 1, 2, , M,Department t Project 1, 2, , N,Actions Required for KPIs,Actions Required for Projects,日期,部门,负责人,Doris,K.Y.,Robert,T.M.,C.C. Lee,Gene,Gene,Edward,Doris,Way

35、ne,Tony,Edward,Accounting,Production,Engineering,Material Control,Facilities,General Planning,Human Resources,Quality,Accounting,Production,Engineering,Vice President,Dec-21-01,Nov-22-01,Oct-19-01,Sep-21-01,Aug-17-01,Jul-20-01,Jun-22-01,May-18-01,Apr-20-01,Mar-16-01,Feb-16-01,Jan- 19-01,KPI = Key Pe

36、rformance Indicators,项目清单,Management Review ABTRON Co.,Meeting Schedule,Projects List,KPI Overview,KPI 1, 2, , M,Department Project 1, 2, , N,Actions Required for KPIs,Actions Required for Projects,品质策略,部门计划,负责人 /部门,Business/Sales,Business/Sales,Business,ME/QA,QA,QA,CE,Engineering,PM/R&D,SQA,Product

37、 Recall Plan & Audit,Field Response Plan & Audit,SPC 执行,试产程序 & RTP Gate Criteria,同步工程策略,DFM 方针,培训 & 执行,先期品质计划,供货商 SPC & 资格审查,现有供货商再调查,供货商调查设计,反应 & 恢复计划,MP 优化 & 持续改善,实时以质量开拓市场,预防性供货商保证,D.O.E. 培训 & 执行动作,绩效管理培训 &执行,SQA/Eng/Pur,SQA/Eng/Pur,KPI = Key Performance Indicators MP = Mass Production DFM = Desi

38、gn For Manufacture D.O.E. = Design of Experiment RTP = Release To Production,审查部门计划,Management Review ABTRON Co.,Meeting Schedule,Breakthrough Projects,KPI Overview,KPI 1, 2, , M,Dept Project 1, 2, , N,Actions Required for Projects,Actions Required for KPIs,01 Jan,Feb,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Nov

39、,Dec,Mar,Action Plan,1. Re-develop supplier survey elements & format,2. Hiring & training of new and existing SQEs.,PLAN,ACTUAL,PLAN,ACTUAL,ACTUAL,ACTUAL,PLAN,ACTUAL,PLAN,ACTUAL,PLAN,ACTUAL,PLAN,ACTUAL,PLAN,PLAN,3. Re-survey of key existing suppliers using new format,4. New supplier rating system -

40、notify suppliers & implement.,5. Train key suppliers on 8-D CAR concept & ensure effective SCAR responses from suppliers.,6. Supplier process SPC & certification program,7. Track monthly numbers of new SCARs and “Special Materials” cases.,Who,C.S. Chen,T.B. Wun,T.B. Wun,James Lin,C.S. Chen,C.S. Chen

41、,T.B. Wun,预防性供货商保证行动计划,KPI = Key Performance Indicators SQE = Supplier Quality Engineers 8-D CAR = 8-Discipline Corrective Action Report SCAR = Supplier Corrective Action Request,KPI 概括,材料控制KPI,产品质量KPI,Management Review ABTRON Co.,Meeting Schedule,Breakthrough Projects,KPI Overview,KPI 1, 2, , M,Dep

42、t Project 1, 2, , N,Actions Required for KPIs,Actions Required for Projects,2000,01 Jan,Feb,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Nov,Dec,Mar,Performance Indicator,1. Productivity (%),2. Efficiency (%),7. Attendance (%),6. Customer Feedback (% of boards),5. Machine Performance (ppm),3. Machine Utilization (%)

43、,4. Total Loss Time (%),8. PCB Scrap Cost (%),产线A KPI,如何审查一个量化KPI,未达目标或错误倾向?,Is an 8-D opened for largest problem?,Assignment to Champion,开始,Yes,No,Yes,No,Paynter Chart - Verify effectiveness of Corrective/Preventive Actions,No,Continue,Yes,Continue,If CA/PA is not effective, then reassign to champion.,If CA/PA is effective, then review next KPI.