GG-002 TPM基础知识.ppt

1、TPM基础知识课程,方便群生产本部,2009年10月,课程编号： SCBB-GG-002-091029,课 程 大 纲,一、何谓TPM 二、设备效率化改善 三、向零故障挑战 四、自主保养进行方法 五、个别改善进行方法 六、设计、保养、生产的合作体制,第 一 章,何 谓 T P M,零灾害活动,活动,活动,TPM的历史沿革（日本PM变化的沿革）,1950,1960,1970,1980,1990,事后保养：Breakdown Maintenance,1951年 预防保养：Prevention Maintenance,1957年 改良保养：Corrective maintenance,1960年 保

2、养预防：Maintenance Prevention,1971年 TPM：Total Productive Maintenance,日本电装,日本的小集团活动,Time-base的时代,Condition-base的时代,(1973),(1969),(1965),(1962),TPM的定义（全公司的TPM）,1.追求生产系统效率之极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。 2.在现场架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求”l零灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以防止。 3.生产部门以外，还包括开发、营业、管理所等有部门。 4.上自经营层下至第一线作业人员全员参与。 5.经由复小集

3、团活动来达成零损失的目标。,TPM就是：（全员加的PM）,的特色,1经济性的追求 赚钱的,() 2整体系统的考虑,小集团活动 3操作者的自主保养,的特色,生产保养的特色,预防保养的特色,推进组织,股长组长,操作人员,操作人员,操作人员,班长,课长,经理,董事长或总经理,组织,董事长或总经理 委员会,部门委员会,经 理,股组会议,圈会议,班 长,股组长,课实行委员会,课 长,委员会,的目标,“藉由人与设备的体质改善进而改善企业的体质”,设备的损失架构,2.换模换线、调整,1.故障,4.暖机,3.刀具交换,5.空转、短暂停机,7.不良、修改,6.速度下降,七大损失,性能损失,不良损失,停止损失,的

4、有形效果,附加价值生产性1.52倍 突发故障件数 设备总合效率1.52倍 工程不良率原来、客诉 制造成本减低30% 制品、半成品（在制品）库存减少 零停工害、零公害 改善提案件数510倍,的无形效果,1.因自主管堙的彻底实行，员工都变成具有自己的设备更由自己来维护的精神。 2.因实现了零故障、零不良，使得员工有了只要去做就可达成的自信心。 3.原来到处都是油污、切削粉屑的污垢的工作场所变成非常的干净，成为愉快舒适有士气的工作场所。 4.给来工厂参观的人，留下良好的企业形象，并与营业活动的订货量有密切的影响。,大支柱,TPM,自主保养,教育训练,建立体制,计划保养,个别改善,大支柱,TPM,安全

5、卫生环境,管理间接,质量保养,自主保养,教育训练,建立体制,计划保养,个别改善,第 二 章,设 备 效 化 改 善,大损失与生产之关系,暖机 损失,暂停、空转 损失,故障损失,换模换线 调整损失,暂停、空转 损失,换模换线 调整损失,暂停 空转损失,速度降低损失,不良、修改损失,能力,100%,设备总合效率之七大损失与设备总合效率的关系,价值 稼动时间,不良损失,净稼动 时间,性能损失,负荷时间,稼 动 时 间,(1)故障,(2)换模换线调整,停止损失,(3)刀具交换,(4)暖机,(5)空转短暂停机,(6)速度下降,(7)不良修改,设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率,(例)0.870.50

6、0.9810042.6(%),设备总合效率的计算方法,：一班的实际工作时间60分8小时480分 ：一班的计划停工时间20分 ：一班的负荷时间AB460分 ：一班的停工损失时间60分 ：一班的稼动时间CD400分 ：一班的生产量400个 ：良品率98% ：理论基准时间0.5分/个 ：实际周期时间0.8分/个 ：实际加工时间0.8400 时间稼动率10010087% 速度稼动率10010062.5% 净稼动率10010080% 性能稼动率MN1000.6250.80010050% 设备总合效率TLH1000.870.500.9810042.6%,突发损失与慢性损失,为要使它降低到原来的水平，需要进

7、行复原的对策。 为要使它下降到极限的状态，需要进行革新的对策。,时间,不良率,极限值,突发损失,慢性损失,慢性损失的背景,慢 性 损 失,知道发生,不知道发生,不采对策,已采对策,未采对策,效果不佳 未见好转,未采治本之策，墨守成规，因循苟且,未能确实定量掌握，对损失大小无具体概念,对慢性损失茫然不知，毫无概念 以临时停机、速度损失、修整损失、暖机 损失等最为常见。,感到绝望,慢性損失的原因,很难整理出发生之原因,（复合原因的组合）,（复数原因）,（单一原因）,把握 之 原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,慢性损失改善的进行方式,1.进行现象的分析。 实施PM分析 2.进行要因的重新

8、检讨。 做为寻出缺陷的方法 检讨应有的状态 3.将要因的缺陷表面化。重视微缺陷 做为防止缺陷的方法,第 三 章,向 零 故 障 挑 战,故障的定义与语源,故 障,故障就是设备失去其规定的功能 语源人所意引起的,碍,故障的种类,功能停止型故障 设备因突发性停止的故障 功能降低型故障 设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障,劣化的种类,由于操作者人为的不当行动而导致强制劣化,给油不当 放任垃圾、脏乱而不管 放任晃动、松动而不管,将设备之重要机能部位之劣化局限在一个部位，将它改善成自然劣化,基本条件之整备 遵守使用条件 劣化之复原,零故障之基本观念,设备是人们使之故障的。 人们的观念或行动

9、改变，即能使设备达成零故障。 应把”设备必会的观念”改变为 “不使设备故障” “能做到零故障”,的观念。,达到零故障的原则,灰尘、污垢、原料粘着 摩耗、松动、松弛、漏 腐蚀、变形、刮伤、龟裂 温度、振动、噪音等之异常,故障是冰山的一角,潜在缺陷,故障,使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！,潜 在 缺 陷 之 分 类,由于以肉眼看不到而被放任的缺陷 不经分解即看不见的缺陷 安装位置不良不易查觉的缺陷 因尘埃或污秽而看不见的缺陷 由于维护人员或操作人员之意识或技能不足无法发现而被放任之缺陷 不关心 不知有缺陷 以为这种情况无妨而忽视之,物理的潜在缺陷,心理的潜在缺陷,生产部门之故障对策项目,定期

10、的将劣化部位复原,改善设计上之弱点,提高技能,整备基本条件,遵守使用条件,生产部门,保养部门之故障对策项目,定期的将劣化部位复原,改善设计上之弱点,提高技能,整备基本条件,遵守使用条件,保养部门,第 四 章,自主保养进行方法,需要实施自主保养的背景,业绩无法提升,换模换线调整损失！,不良损失！,成品率损失！,故障损失！,短暂停机损失！,速度降低损失！,工作场所不佳,士气不足,作业方法不足,全员参加,日本式PM,美国式的PM,以保养部 门为中 心,预防保养,生产保养,小整备 异常处理 连络,清扫 给油 锁紧,使用条件的检查 日常点检 定期点检,防止劣化活动,劣化测定活动,将劣化做复原之活动,对设

11、备专精的从业人员,有故障,有不良 发生,对结果的发觉得简单,会发生 故障,会产生 不良发生,振动！,摩耗！,发热！,要具备发现异常的能力！,异常发现能力,处理?复原能力,修理好了！,这里有故障 赶快找保养 人员来,是,维持管理能力,不能遵守 之基准,基准书,这不能靠 意志力来 完成,条件设定能力,我感觉是它有异常喔！,不！依照我的经验它是正常的！,紧急,紧急,紧急,异常,正常,能具备将条 件做定量设 定的能力！,遵守规定！,对设备专精的操作人员之四个阶段与自主保养,制作自主保养暂行基准,发生源困难部位对策,初期清扫,标准化,自主点检,总点检,彻底实施自 主管理,了解设备机能 与构造,体会设备改

12、善之 想法与推行方法,了解设备精 度与制品品 质之关系, 能修理设备,自主保养之阶段,对设备专精之阶段,自主保养展开的步骤,自主保养展开的步骤,诊断流程,按每步骤,诊断,诊断,诊断会议,诊断申请书 (2),推进室事务局,问题点的指摘 指导、援助 高阶诊断 申请合格与否的决定,小组活动 报告书,诊断申请书 （诊断表） (1),诊断表 (2),诊断流程,贴在 设备,合 格,诊断会议,诊断表 (3),诊断,日程调整,说明、指导 ,步骤合否的决定 问题点的指摘 指导发言,步骤合格 标签,自主保养的展开步骤中人和设备之相互关系,今后自己要做什么？ 建立真正全员参加的自主管理制度,培养发现异常 现象的能力

13、,了解设备精度和质量的关系,4.总点检,5.自主点检,6.标准化,能够修 理设备,处置、回复能力的培养,7.彻底实施自主管理,培养维持 管理能力,自主保养的展开步骤中人和设备之相互关系,设备的水平,活动的水平,自主保养的步骤,培养能力的目标,操作人员的水平,排除强制劣化,活动的水平至目前为止，对自己还有什么不会的？对自主保养的了解和落实。,培养发现异常现象的能力,亲身体验备改善的想法和进行方式 正视不正常部位并且能以目视发现不正常部位,1.初期清扫,2.发生源、困难的对策,3.制作自主保养暂定基准,了解设备的机能和构造,处置、回复能力的培养,活动管理板的记载项目（例）,活动管理板的记载项目（例

14、）,管 理 板 的 内 容,副圈长,圈长,选择的理由,人员,?,主题,个别改善,分析,效果,现状把握,对策与日程,课、班方针, ,目标,对策,检收,故障,速度,短暂停机,不良,修理,时间 稼动率,性能 稼动率,良品率,总合效率,成果指标,剩余之主题,照 片,管 理 板 的 内 容,活动计划,自主保养,不正常部位列表,疑问点?,One-Point Lesson,相片,前,后,提案件数,贴上标笺取下标笺,活动实绩,会议,实作业,见?良?-?!,小组会议的10项信条,1.时间要短，但次数要多。 2.每人一个角色，全体人员分担工作，全体人员专心自己的工作。 3.一边进行并一边将重点记录于黑板上。 4.

15、敞开心境说。 5.用心倾听。 6.不注重形状。 7.不要独占发言。 8.发言不可不着边际。 9.虚心接受反对意见。 10.在热烈讨论中产生意见。,小组会议中领导者的10项重点,开会前 (1)事先说明,(2)向上司报告,(3)写在黑板上,小组会议中领导者的10项重点,会议中,(4)明确结束时间 (5)决定各担当者 (6)确认题目、决定事项 (7)再确认工作分担达成时间 (8)决定下次的日期,小组会议中领导者的10项重点,会议后,(9)记录活动计划,(10)接受上司的建议,圈活动报告书（例）,圈活动报告书（例）,传达教育和One-Point Lesson,领导人员对圈员有实施传达教育的义务,担心无

16、法好好的说明，因此复习一遍后再教导其它人,传达教育和One-Point Lesson,利用教育方法在短时间内进行One-Point Lesson,实施传达教育之后，追踪平常是否有确实实践？,OnePoint Lesson的种类,TPM One-Point Lesson,基础知识,知识不足,反省！ 再发防止！,改善后,改善 前,成果,自主保养成功的关键点和现场领导人员的检查点,第 五 章,个别改善进行方法,个别改善的进行方法,故障 空转、盘片停止 速度降低 不良、修正 程序、调整 更新刀具 开始着手 ,行为降低,决定主题选定顺序条件 要求大的 有大效果的 三个月能改善完成的,IE手法 QC手法

17、VE手法,水平展开,故障分析手法 PM分析,机能停止 功能降低,8大LOSS,生产现场管理者（领导人员） 生产技术 设计 保养人员,瓶项工程 大LOSS 水平展开要素很大 以设备、生产线作对策 和自主保养标准设备一致,以各主题而成立的企画活动向大LOSS挑战,预防保养体制,提升使用信赖度 制动器： 重估标准,提升设备效率,提升设备既有的信赖度,个别改善 企划活动,决定主题制定推进计划,大LOSS 把握确定,组成 项目小组,设定示范设备,自主保养体制,错误的故障对策,忽略微缺陷的相乘作用,没有充分考虑组成零件之条件,放任设备劣化而置之不理,对故障之分析不充分,没有检讨人的行为面,以往对策的方法,

18、故障没有减少,零故障的五大对策,故障是自己的问题,故障是我们的羞,由故障中学习,零故障的五大对策,零故障之基本观念,设备是人们使之故障的。 人们的观念或行动改变，即能使设备达成零故障。 应把”设备必会的观念”改变为 ”不使设备故障” ”能做到零故障”,的观念。,达到零故障的原则,灰尘、污垢、原料粘着 摩耗、松动、松弛、漏 腐蚀、变形、刮伤、龟裂 温度、振动、噪音等之异常,故障是冰山的一角,潜在缺陷,故障,使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！,正确的故障分析,正确的探求故障原因,学习设备、零件的构造、机能和正确的使用方法 学习应有的状态，将点检项目列于表上 依据点检项目，立即施行现物调查 找出

19、因为人之行为缺陷所造成的原因,为了防止再度发生,反省日常点检的方法 提升日常点检方法的水平,找出不正常部位的方法：,所谓的分析,分析的由来如下所示。 现象Phenomena(non) 物理的Physical 机构Mechanism 关连性（设备、材料、Machine, Material, 方法、人）Method, Man 分析即是取其头一个字母组成，并以以下之步骤进行,为什么要做分析,1.以往使用手法之缺点 对现象的确认和层别不充分 以错误的要因做假设，进行对策 对现象的分析不充分 有不经分析，仅以想象之要因列表之倾向 容易将无相关之要因列出，而遗漏了重要之要因 对策方，偏向某些特定项目 不会

20、对其他之要因进行分析之倾向 仅考虑从效果大者，进行对策 在现象分析，即进行对策 仅由以往之经验去思考及进行对策 对现象的确认和层别不充分 以错误的要因做假设，进行对策 无法达成”零”慢性损失 2.有必要将现象出现的机构（Mechanism）以物理的分析，将设备、人、材料、方法等PM相关之要因全部列出,分析,的分析步骤,1.现象的明确化现象充分的进行层别,4.检讨设备、人、材检讨条件成立的设备、治具、工具等的关连性，料方法的关连性然后再列出有因果关系的要因,2.对现象的物理分析将现象以物理的想法来分析后，再从原理、原则来加以说明,3.现象的条件条件齐全之后，要整理所有会发生的案例,5.检讨应有的

21、状态针对各项要因，以机构、现物、图面，各项标准为基础，检讨应有的状态,6.调查方法的检讨检讨要因转变时的调查方法,7.指摘出不正常部位根据应有的状态列出遗漏的地方、微缺陷等不正常部位,8.实施改善针对不正常部位，拟定改善案并加以实施,采用分析时的注意点,采用以前的方法,采用分析,不良率 故障率,510%,0.5%,0%,（例如：为何要这样 为何要那样等等的分析）,（以零慢性故障为目标）,第 六 章,设计、保养、生产的合作体制,保养活动的分类,正常运转,日常保养,定期保养,预知保养,预防保养,事后保养,改良保养,改善信赖性、改善保养性,保养预防,免保养的计,维持活动,故障降至最低 故障修复,改善活动,延长寿命 缩短保养时间 免保养,生产保养部门的职责,整备 基本条件,使劣化 复原,提高基本 技能,生 产 部 门,保 养 部 门,遵守使用 条件,改善设计 上的