薪酬管理(第三版)课件

1、.,.,案 例 讨 论,1、薪酬水平多高比较合适？ 2、薪酬差距多大比较合理？ 3、薪酬的决定因素有哪些？ 4、薪酬成本该如何进行控制？,.,如何建立一个有效的分配机制?,建立科学的分配机制 是关键！,7人分粥的寓言故事,.,分 粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃

2、到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,.,薪酬设计的核心思路,战略,文化,岗位评价,薪酬核算与控制,薪酬调查,内部调查,外部调查,薪酬制度设计,薪酬分配原则,与绩效建立关联,.,第五章 薪酬管理,第一节：薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 第二

3、单元 薪酬满意度调查 第三单元：岗位分类与分级 第二节：薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度设计 第二单元 宽带薪酬体系设计 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 第三节：薪酬计划的制定 第五节：企业补充保险管理,.,考情分析,试卷 题型 分值 基础知识 单项选择题 9分 多项选择题 6分 专业技能 简答题或综合题 简答题 12-16分 综合题 18-20分,.,第一节 薪酬调查,.,第一节 薪酬调查,.,第一单元 市场薪酬调查,.,第一单元：市场薪酬调查,一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念： 员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,.,薪酬表现形式： 精神与物质 有形与无形 货币

4、与非货币,.,工 资,薪酬包括：,.,福 利,薪酬包括：,.,福 利,薪酬包括：,.,社会保险,薪酬包括：,.,企业 补充保险,薪酬包括：,.,薪酬表现形式： 精神与物质 有形与无形 货币与非货币,.,薪酬分： 货币薪酬（经济薪酬、外在薪酬） 非货币薪酬（非经济薪酬、内在薪酬） 货币薪酬： 直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴等） 间接薪酬（社会保险、员工福利、股票期权等） 非货币薪酬： 工作本身、工作环境和组织特征带来的满足感（心理效应） 非货薪酬分为两种： 与职业发展有关： 个人能力提高、事业发展（晋升机会、职业保障、自我发展、 弹性工时、决策参与等） 与工作环境有关： 和谐、优越的工

5、作环境、人际环境（组织声誉、领导魅力、 友善同事、优越的办公条件等）,.,薪 酬,货币薪酬,非货币薪酬,直接薪酬,间接薪酬,基本工资,绩效工资,奖 金,津贴补贴,股票期权,社会保险,员工福利,职业性肯定,社会性肯定,图5-1薪酬的组成及基本形式,.,（二）薪酬的功能 1、薪酬对企业的功能 （1）增值功能 （2）控制企业成本 （3）改善企业成本 （4）塑造企业文化 （5）支持企业变革 （6）配置功能 （7）导向功能,.,（二）薪酬的功能 2、薪酬对员工的功能 （1）保障功能 （2）激励功能 （3）社会信号功能,.,二、薪酬管理的内容,在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬 水平

6、、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配、调整的动态管理过程 管理两个方面： 薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计和构成设计） 薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的循环） （一）企业员工工资总额管理 工资总额的管理包括计划与控制及工资总额调整的计划与控制 组成： 工资总额= 计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特 殊情况支付的工资,.,工资总额管理方法： 确定合理工资总额需要考虑的因素（企业支付能力、员工生活费 用、市场薪酬） 计算合理的工资总额（工资总额与销售额的方法推算，盈亏平衡 点推算合理工资，工资总额占附加值比例的方法推算） （二）员工薪酬水平的控制 体现对内对外公平性原则

7、（三）企业薪酬制度设计与完善 （四）日常薪酬管理工作 包括： 1、薪酬市场调查，分析结果，写出调查分析报告 2、制定年度员工薪酬激励计划，对执行情况进行统计分析 3、深入调查各类员工的薪酬状况，进行满意度调查 4、对报告期内人工成本核算 5、根据企业薪酬制度要求，综合各部门绩效目标情况，对薪酬调 整,.,三、市场薪酬调查的基本概念,薪酬调查： 企业采用科学方法，采集有关企业各类人员的工资福利待遇支付 状况的信息，并进行处理分析的过程 （一）市场薪酬调查的种类 调查方式： 正式薪酬调查和非正式薪酬调查 调查主体： 政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨 询公司的调查及企业组织的

8、调查等 调查组织者： 商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查,.,（二）市场薪酬调查作用 有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬 水平及薪酬支付情况 帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向 对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有促进作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,.,（三）薪酬市场调查报告 通过薪酬调查得到数据进行汇总、整理、核对，采用一定的方法 对数据进行处理和分析，总结而成的报告 1、薪酬市场调查报告的内容 一是调查概

9、述 二是薪酬数据统计资料 2、外部薪酬调查报告的应用 数据来源： 一是政府部门的薪酬调查数据 二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据 外部调查结果注意问题： （1）薪酬报告不是万能，调查结果是参考 （2）对应的职责而不是职位进行数据比较 （3）科学看待数据结果,.,四、薪酬水平的市场定位,薪酬水平市场定位影响的因素： 企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等 企业战略、企业财务状况、企业文化等 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 定位策略： 一是市场领先策略（高于市场平均水平） 二是市场跟随策略（根据平均水平确定薪酬定位） 三是市场滞后策略（落后于市场平

10、均水平 四是混合策略，根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 传统型行业：力求平稳，尽可能保守 领先型行业：对人素质要求高，适合较高薪酬策略或薪酬政策 新兴型行业：较高薪酬才能吸引人才,.,2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 总体原则： 行业中属于第一、第二的领导型薪酬水平不需要太高 行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平 3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 发展过程的三个阶段： 一是创业初始阶段（缺乏财务资源，制定的薪酬水平不能偏高） 二是快速成长阶段（经营业绩

11、不错，提高绩效薪酬水平或比例） 三是稳定经营阶段（中规中矩的薪酬方案，向主流模式看齐）,.,一、薪酬市场调查的基本程序,能力要求,确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整,确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段,选择调查方式 企业之间相互调查 委托中介机构调查 采集媒体公开信息 问卷调查、通信调查,统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 图表分析,.,（一）调查目的 （二）确定调查范围 1、确定调查企业 2、确定调查的岗位 3、确定调查的薪酬信息 （1）与员工基本工资相关的信息 （2）与奖金相关

12、的信息 （3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划的相关信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息 4、确定调查的时间段,能力要求,.,（三）选择调查方式 （1）企业之间相互调查 （2）委托中介机构进行调查 （3）采集社会公开信息 （4）调查问卷 （四）薪酬调查数据统计分析 1、数据排列法 2、频率分析法 3、趋中趋势分析 （1）简单平均法 （2）加权平均法 （3）中位数法 4、离散分析 （1）百分位法 （2）四分位法,能力要求,.,5、回归分析法 6、图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告,能力要求,.,二、薪酬市场调查的主要方法 （一）问卷调查法 （二）面谈调查法 （三）

13、文献收集法 （四）电话调查法 三、薪酬市场问卷的设计（P419421）,能力要求,.,第二单元 薪酬满意度调查,.,一、满意度的内容 满意度理解和认识从单一维度向多维度转变，即从最初的薪酬水 平满意度，转变包括对薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构等方面的 满意度 二、影响员工满意度的因素 1、薪酬管理政策 2、员工对薪酬的期望值 3、薪酬制度的公平性 4、边际效应规律 5、员工职业生涯的阶段,.,一、满意调查度的调查程序 1、确定调查对象 2、确定调查方式 3、确定调查内容 二、调查表设计（P423424） 三、薪酬满意度调查结果分析实例（P424426）,能力要求,.,第三单元 岗位分类与分级,

14、.,一、岗位分类与分级的概念 （一）内涵 岗位分类，在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，根据 岗位性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个 维度进行划分 岗位分级，将企事业单位所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗 等构成的体系中 职系和职组是按照岗位性质和特点进行横向分类 岗级和岗等是按照责任大小、技能要求、劳动强度进行纵向分级 （二）岗位分类的几个基本概念 1、职系 由工作性质和集体特征相似，而任务轻重、责任大小、难易程度 和要求不同的岗位所构成的岗位序列（职系中的系类）,.,2、职组 由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群 （例如：小学教师是一个职系，而教师就是

15、一个职组） 3、职门 职门是过着性质和特征相近的若干职组的集合 4、岗级 在同一职系中，岗位性质、任务轻重、难易程度、责任大小以及 所需人员资格条件相同或相近的岗位集合 5、岗等 由工作性质不同，但难易程度、责任大小以及所需资格条件相同 或相近的岗位组成的集合,.,（三）岗位分类的概念 1、岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分类同企业单位以外的职业分类标准 职业分类是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从 业人员所从事的各种专门化的职业所进行的全面、系统划分 2、岗位分级与岗位分类 具体表现： 岗位分类适用与国家各级政府及职能部门和机构；而岗位分级适 用于实行岗位分类法以外的各种企事业

16、单位 岗位分类作为一种人事制度，经过立法程序，以法律岗位分类 法的形式公布、实施，有强制性；而企事业单位的岗位分类是本 企业内根据自己的实际情况具体组织实施 两者实施难度不同，科学合理的岗位分类体系形成要经过十几甚 至几十年摸索、调整，而企业岗位分类没有那么复杂,.,3、岗位分级与品味分类 品味分类： 一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小 等条件，将人员分成不同品级的人事制度，是招聘、录用、考核、 晋升、培训、工资、奖惩的很总要依据 区别： （1）分类标准不同 岗位分类以事为标准，品味分类以人为标准 （2）分类依据不同 岗位分类是根据工作岗位性质、所需资格条件进行，对事不对

17、 人；品味分类根据资历、学历、劳动态度等，对人不对事 （3）适用范围不同 岗位分类适用专业性、机械性、事务性强的岗位，工作量易量化， 品味分类适合工作经常变化，不易量化的岗位,.,二、岗位分类的基本功能 科学合理的用人制度和用人方法，实现“人”“事”和“物”的合理结 合，做到“人适其位”和“位得其人”,.,岗位分类的作用： 1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中 职业发展的阶梯 2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、岗位分类的基本要求 分类原则： 以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适 用、准确、可靠和精简 1、根据系统性原则，按照

18、岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据，是客观存在的“事” 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类,.,四、岗位分类的缺陷 局限性： 1、岗位分类的适用范围相对较窄 2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动 带来诸多的不便 3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复 杂，而且整个过程要由有经验的专家参与 五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类原则 1、单一原则 2、程度原则 3、时间原则 4、选择原则,.,（二）岗位横向分类的依据 国际标准职业分类美国职业标准分类加拿大职业分类 词典中华人民共和国

19、国家标准：职业分类与代码中华人民 共和国职业分类大典等 （三）岗位横向分类的要求 1、岗位分类的层次宜少不宜多 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性 质与特点确定；而管理人员岗位分类则以具体职能划分 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第 一原则，不宜将类别划分的粗细程度有关,.,一、岗位分类的主要步骤 具体步骤： 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分类 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明 书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置 状况，为企业员工的分类管理提供依据 二、岗位横

20、向分类的步骤与方法 （一）岗位分类步骤 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类， 即职门,能力要求,.,2、将各门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相 同的岗位归入相同的职组，大类分成中类 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将 大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个 职系 （二）岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,能力要求,.,三、岗位纵向分级的方法与步骤 岗位纵向分级是在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难 易程度、责任大小及承担岗位工作的

21、人员所需具备的资格条件等对 同一职系中的岗位划分不同的岗级，并对不同职系中的岗位统一规 定岗等的过程 （一）岗位纵向分级步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等 将岗级归入统一的岗等，其目的就是为了对岗位进行系统化管理 （二）生产性岗位纵向分级的方法 多数企业分类的实际，采用点数法，对生产岗位进行纵向分级 1、选择敢为评价要素,能力要求,.,2、建立岗位要素指标评价标准表 3、按照要素评价表标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 （1）经验判断法 （2）基本点数换算法 （3）交叉岗位换算法 （三）管理性岗位纵向分级的方法 1、精简企

22、业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进 行科学的设计和改进 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等， 从建立管理类、技术类以及事务类等管理管理岗级之间对应的关系,能力要求,.,四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 管理人员岗位中，一般办事员工作任务相当于普通熟练性生产人 员的劳动，因而两类岗位在量的方面和质的方面有可比性 岗等晋升，意味着薪资的调整，所以，薪资设计差距小，岗等可 以多设；反之，则少设,能力要求,.,第二节 薪酬制度设计,.,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,.,一、薪酬制度 薪

23、酬管理制度是企业规章制度的范畴 企业规章制度： 企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和， 也称内部劳动规则，是企业内部“法律” 薪酬制度体现企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择， 包括企业对员工的薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与 预算控制方式等 薪酬制度通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准 及岗位名称表等形式加以规定,.,二、薪酬制度类型 工资： 人力资源作为劳动而享受的回报 薪酬： 人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做贡献所 给予的相应回报和答谢 现代企业薪酬制度，由基本工资分配制度、补充工资分配制度和 福利制度有机结合的薪酬体系 横

24、向分类： 工资制度（最重要）、奖励制度、福利制度和津贴制度 （一）岗位薪酬制 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准， 进行薪酬支付的薪酬制度,.,1、岗位薪酬制特点： 对刚不对人，薪酬水平差异来源于员工岗位的不同 （1）根据岗位支付薪酬 （2）以岗位分析为基础（岗位等级1520） （3）客观性较强 2、岗位薪酬制主要类型 类型： 岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制 岗位等级薪酬： （1）一岗一薪制 一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照 统一的薪酬标准获得薪酬,.,（2）一岗多薪制 指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳 动差别的岗位薪酬制度

25、 （3）岗位薪点薪酬制 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度 特点： 薪酬不是用金额表示的，而是用薪点表示，点值大小由企业或部 门的经济效应确定 员工薪点数是所在岗位薪点、员工个人表现薪点、企业或部门预 先规定的增加薪点三项之和 岗位薪点确定（岗位分析与评价） 个人薪点确定（不同种类有各自评分标准，并考虑业绩表现） 加分薪点数（岗位薪点和个人薪点不能表现，又鼓励强调的因素,.,薪点值高低按照企业效益好坏确定，薪酬水平与企业效益挂钩 薪点值分： 基值（企业整体效应确定） 浮动值（部门生产经营状况决定） 薪点制优点： 岗位薪点薪酬使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相 联系

26、体现效率优先原则，符合市场取向要求 薪酬用薪点表示，比岗位等级薪酬更容易做到薪酬分配向关键 岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工薪点点数标准，促进员工学习 技术，提高素质，发挥薪酬激励作用 薪点值确定中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这 就要求员工必须加强单位或部门的团队合作,.,（二）技能薪酬制 一种以员工的技术和能力为基础的薪酬 1、技能薪酬的前提 必须考虑企业自身的生产经营情况、管理体制的环境，企业要有 开放的、员工参与的企业文化 企业需做好的工作： （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 （3）将薪酬计划与培训计划相结合 2、技能薪酬种类 （1）

27、技术薪酬 以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，根据证书或 培训证明的技术水平支付薪酬,.,（2）能力薪酬 适用于企业专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬 以基础能力为基础的薪酬 以策略能力为基础的薪酬 特殊之处： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下 二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员 （三）绩效薪酬制 以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率 1、绩效薪酬的特点 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，上级 所占比重很大 （3）反馈效率不高，通常每年绩效考评阶段才会出现，反馈方向是 单向

28、：从管理人员向下属员工反馈,.,2、绩效矩阵 员工薪酬取决因素： 一是个人的绩效评价等级 二是个人在薪酬浮动范围章的位置，即员工个人的实际薪酬与市 场薪酬之间的比较比率 （P449 表5 18 绩效矩阵表） 3、绩效薪酬制不足 （1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性 （2）绩效薪酬过于强调个人的绩效 （3）员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效 薪酬制度有崩溃危险 4、现代企业主要绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制）,.,4、现代企业主要绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制） 主要用于营销人员的薪酬支付制度 变量因素： 一

29、是，一定时期的销售量 二是提成比例 优点：调动营销人员积极性 缺点：营销人员与企业产生离心力 （四）其他薪酬制度 1、管理人员的薪酬制度 构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴,.,2、经营者年薪制 以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本薪酬， 并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种薪酬制度 年薪制由固定薪酬与可变薪酬构成 特定内涵： 经营者利益与员工利益相分离 经营者年薪与员工薪酬制度相分离，与工作责任、决策风险、经 济效益挂钩 年薪不在员工薪酬总额内列支，固定薪酬从管理费用中支出，浮 动年薪从企业税后利润中支出 经营者年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定

30、,.,（1）实行经营者年薪制具备条件 健全经营者人才市场，完善竞争机制 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 （2）年薪制的组成形式 基本薪酬加风险收入 年薪加年终奖金 （3）年薪的水平确定 经营者年薪水平是指与企业的员工平均薪酬水平的比例关系 工作是高级的复杂劳动，年薪应该倍于员工的平均薪酬 年薪水平的确定要照顾员工的心理承受能力，又要吸引到企业 需要的经营管理人才 得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇,.,3、团队薪酬制 团队分为： 平行团队、流程团队、项目团队 （1）团队薪酬的组成要素 基本薪酬 激励性薪酬 绩效认可薪酬 （2）团队薪

31、酬的设计注意问题 平行团队薪酬制度设计，通常不使用激励性薪酬形式，而认可 奖励，尤其是非货币性的认可奖励 流程团队的薪酬制度设计，支付依据就是团队成员的能力和技 能，可采用技能薪酬制，预先确定激励性薪酬是重要环节 项目团队薪酬制度设计，避免使用过多的激励性薪酬,.,三、薪酬制度设计的内容和方法 （一）影响因素 1、企业外部影响因素 （1）市场因素 商品市场 劳动力市场 （2）生活费用和物价水平 （3）地域影响 （4）政府的法律、法规 2、企业内部的影响因素 （1）企业自身的特征对薪酬水平的影响 所属行业、企业规模、所处发展阶段 （2）企业决策层的薪酬态度,.,（二）薪酬结构及其类型 1、薪酬结

32、构 广义：指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例 狭义：指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占比例 2、薪酬结构类型 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制） （2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制） （3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制） （4）组合薪酬结构（组合薪酬制）,.,（三）薪酬等级 1、薪酬等级 以岗位评价和岗位分级为依据，根据评价得到每个岗位的最终点 数，划分岗位等级，使薪酬等级与岗位等级对应 2、薪酬档次 根据员工能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分，即将同一 薪酬等级划分成若干各档次 3、薪酬级差 不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的 薪酬比例

33、关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系 4、浮动幅度 在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距 5、等级重叠 各个相邻薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度,.,四、薪酬制度设计的原则 （一）公平性原则 1、内部公平 2、外部公平 （二）激励性原则 （三）竞争性原则 （四）经济型原则 （五）合法性原则,.,制定薪酬制度的基本程序,确定企业 员工的薪酬 原则与策略,岗位分析与评价,薪酬市场调查,确定薪酬制度 薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬 制度的贯彻 实施与修正,能力要求,.,（一）确定薪酬策略 1、高弹性 特点： 员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金占

34、的 比重较大 2、高稳定类 特点： 员工薪酬与实际绩效关系不大，取决于企业整体经营状况 3、折中类 既有高弹性成分，又有高稳成分，以促使员工注意长远目标 （P461462 企业薪酬策略与企业发展战略的关系）,能力要求,.,（二）岗位评价与分类 内容：岗位分析、岗位评价及分类分级 （三）薪酬市场调查 在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的薪酬水平， 即考察该岗位的市场环境 （四）薪酬水平的确定 确定的方法： 1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上 2、根据薪酬曲线确定薪酬水平 （五）薪酬结构的确定 1、薪酬构成项目的确定 2、薪酬构成项目的比例确定,能力要求,.,（六）薪酬等级

35、的确定 1、薪酬等级类型的选择 （1）分层式薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提 高是随着个人岗位级别向上发展而提高 （2）宽带薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高，既可 以因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调 整而提高，在不成熟的，业务灵活的企业中常见 2、薪酬档次的划分 确定薪酬等级后，根据员工个人能力水平高低的不同进入该等级 的不同档次，根据绩效考核结果逐年调整,能力要求,.,3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 浮动薪酬要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还与 个人业绩考核结果挂钩 设计方法： （

36、1）确定浮动薪酬总额 （2）确定个人浮动薪酬份额 （七）企业薪酬制度的实施与修正 薪酬制度易经建立，应严格执行，发挥其保障、激励功能 世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬 制度 人力资源部采用薪酬制度问答、员工座谈会、薪酬满意度调查、 企业内部刊物等形式介绍薪酬制度，企业对员工实施薪酬满意度调 查,能力要求,.,第二单元 宽带薪酬体系设计,.,宽带薪酬,这个“一百”真宽啊！,.,一、概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 模式最多有4个等级，每一个最高值与最低值可能达200%300% 二、宽带薪酬的特征

37、（一）支持扁平型组织结构 （二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的轮换 （四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 此外，宽带薪酬通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及 单一的向上流动方式船体个人绩效文化，强调员工们之间的合作和 知识共享培育团队绩效文化,.,三、宽带薪酬的设计原则 （一）战略匹配原则 （二）文化适应原则 （三）全面激励原则,.,一、宽带薪酬的设计流程 （一）理解企业战略 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查 （四）构建薪酬结构 第一，确定宽带数量 第二，确定宽带内的

38、薪酬浮动范围 第三，宽带内横向岗位轮换 第四，做好任职资格及薪酬评级工作 （五）加强控制调整,能力要求,.,二、设计宽带薪酬的关键决策 （一）宽带数量的确定 大多数企业设计48各薪酬宽带 （二）薪酬宽带的定价 （P471 图5 20 宽带的定价） （三）员工薪酬的定位与调整 方法： 一是绩效法 二是技能法 三是能力法,能力要求,.,三、实施宽带薪酬的要点 （一）密切关注公司的文化、价值观和战略 （二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 （三）鼓励员工的参与，加强沟通 （四）要有配套的员工培训和开发计划 （P473476 通用电器零售商财务公司的薪酬宽带定义及培训） 注意事项： 设计薪酬是

39、必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核 心价值观为基础 宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药 宽带薪酬也并不适用于所有组织,能力要求,.,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,.,一、薪酬制度常见问题 （一）薪酬战略缺失 （二）薪酬理念缺乏 （三）没有一套合理的薪酬体系 （四）薪酬结构失衡 第一种是薪酬结构的失衡 第二种是各类人员的薪酬单位组合比例单调 （五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 （六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 （七）薪酬调整依据缺乏 （八）薪酬和绩效关联性不强 （九）忽视非经济薪酬的激励作用 （十）薪酬激励不及时,.,二、薪酬制度诊断的方法 （P47948

40、0 薪酬制度诊断表） 三、薪酬制度调整 薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整 分三大类： 第一类是个体薪酬标准的调整（薪酬等级调整、薪酬档次调整） 第二类是整体薪酬标准的调整 第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整,.,薪酬调整从内容分为： （一）薪酬定级性调整 1、员工薪酬定级时应考虑的因素 （1）员工的生活费用 （2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平 （3）新员工的实际工作能力 2、薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整 （三）工龄性调整 （四）奖励性调整 （五）效益性调整 （六）考核性调整,.,一、员工个体薪酬标准的调整 （一）薪酬等级调整 （二）薪酬

41、标准档次的调整 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“考核”变挡 二、员工薪酬标准的整体调整 （一）定期普遍调整薪酬标准 （二）根据业绩决定加薪幅度,能力要求,.,三、企业员工薪酬结构的调整 企业员工薪酬结构的调整亦即薪酬结构的调整 四、应用实例（P483484）,能力要求,如何让老板 涨工资！,.,第三节 薪酬计划的制定,.,一、薪酬战略 构建与组织总体发展战略相匹配的薪酬战略，对强化员工的激励， 增强组织的团队精神与凝聚力，提高组织绩效，促进组织发展具有 关键作用 （一）薪酬战略的含义 是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具 有总体性、长期性、关键性

42、的薪酬决策 主要体现： 1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 原则： 系统性原则，一个企业薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管 理及企业内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑 动态发展原则，一个企业薪酬战略不是静态的，而是动态的，一 个不断改革、不断完善的过程,.,3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用 （二）薪酬战略的内容 薪酬战略内容： 一是薪酬战略要素，核心的战略要素：薪酬基础、薪酬水平、薪 酬结构、薪酬文化及薪酬管理 二是薪酬政策，是薪酬决策中所要遵循的基本规则与原则 1、薪酬基础及政策 指确定薪

43、酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定 2、薪酬水平及政策 指组织对自身总体薪酬量的定位 3、薪酬结构及政策 指薪酬的具体形式及构成,.,4、薪酬文化及政策 组织的薪酬战略所贯穿的思想理念 5、薪酬管理及政策 讨论的内容： 其一，薪酬信息的公开透明程度，其核心问题是实行保密薪酬制 度还是公开薪酬制度 其二，薪酬管理权限的划分，即薪酬管理的管理是集权型还是民 主型 其三，员工参与薪酬决策的状况，即薪酬的决策模式是集权型还 是民主型,.,二、薪酬计划 薪酬计划的制订与实施，是企业薪酬战略分解和落实的过程，是 企业薪酬战略数量化的集中体现 薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪 酬管理重点等内容，是薪酬政策的具体化,.,一、制定薪酬战略的流程 （一）评估薪酬的意义和目的 （二）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 （三）实施薪酬战略 （四）对薪酬战略和经营战略匹配进行在评价 二、薪酬计划的制订 （一）制订薪酬计划所需资料 员工薪酬基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水 平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等,能力要求,.,（二）薪酬计划的制订方法 1、从下而上法 2、从上而下法 同时采用两种方法： 首先根据企业制订的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额 然后，根据企业规定的增资准则预