招聘技巧及离职管理教材.ppt

1、,有效招募人才 (兼谈离职管理),奥克斯集团人力资源培训课程,2007年11月10日,余斌华,课程目标,企业的长期发展和成功，取决于人才. 为公司选拔适当且具潜力的员工，是每一位管理干部的基本责任 了解人才招募所面临的挑战，如何面对？ 学习人才甄选尤其面谈的重要技巧，知道如何加以有效应用 经由参与互动方式，提供学员自我反思与改进方向,课程内容,+ 第一单元: 招募良才对企业长期经营发展的意义 +第二单元: 有效募才的方法和要点 + 第三单元: 如何提高募才面谈成效 + 第三单元: 如何提高募才面谈成效(角色演练) + 第四单元: 最后选才的考量 + 第五单元: 离职管理要点 + 个人反思 +

2、问答与讨论,第一单元： 招募良才对企业 长期发展的意义,员工是企业最大的资产,员工也可能变成企业最大的负债？,我们可曾想到：,选对人与选错人的差异,决定员工对企业价值的 二大因素,意 愿 能 力 “选对的人”是主要的关键点,首先必须思考的一些问题（分组讨论）,在什么状况之下聘雇新人？ 谁负有甄选与聘雇员工的基本责任？为什么? 人才喜欢往那里去? 衡量公司的背景与现况，什么是比较有效的招聘方法？ 我们应该用什么心态面对应征工作者? 我们要如何看待他们？ 现有的招聘流程/程序存在那些重大缺失？如何改进? 目前负责甄选与聘雇的领导干部/专业人员,在招聘过程中最需要改进的3-5点要项是什么？,第二单元

3、： 有效募才的方法和要点,什么是影响募才的要素？,募才方式 过程与时机,募才所常见的缺点,缺乏有效的募才制度与流程 未能深入分析有效募才的渠道和方式 人力资源部门及各级管理干部没有接受应有的募才训练 没有设置募才相关的辅助工具 以面谈作为选才唯一方法, 而面谈的质量和深入度又不足 无法摆脱人情包袱,确认募才需求/工作分析,募才相关人员的确定和协调,确认甄选标准(知识 ,技能,人格特质),选择甄选方式/工具,进行甄选,甄选评估/决定,通知结果/新人报到准备工作,募才的流程,人员招聘的方法,公开登报 网站徵才 人才市场 校园招聘 猎头公司/人才仲介中心 员工介绍 直接洽谈潜在员工 其他,人员招聘步

4、骤与负责人,招聘相关步骤 用人主管 人力资源部 人力市场供需信息 岗位甄选标准/上级核准 徵求应徵者 . 过滤应徵资料 安排面谈 . 进行面谈 运用相关辅助工具 决定录取人员 安排体检 . 发出聘用函 .,对应徵人的初选工作,建议的考量点： 应徵文件的质量与内含 求学经过与所参加的活动 就业经历与主要成就 专业度 家庭背景与成长过程 性格倾向 目前就业情况 未来发展潜力,从应徵资料中了解工作申请人,注意的要点： 过去经历和应徵工作的关联性 求学和就业过程中的中断现象 前后不一致的信息 工作异动的原因和状况 从资料中所透露出来的个性 兴趣以及工作动机,以胜任力为导向的人力资源管理体系,“胜任力”

5、是确保企业长期发展并提升整体竞争力的基础工程 人才开发与管理的基本工具 - 提供一个高效能的方法，应用于： * 招聘与人才的选拔 * 员工的前程规划与发展 - 提供行为导向的工具，应用于： * 个人潜能的测评 * 绩效的分析与改进,募才所应注意的胜任力,诚信正直 自我管理能力 人际关系处理能力 学习意愿,面谈者的角色与责任,熟悉公司的用人政策与核心价值 评估招聘的迫切性并取得上司的同意 提供岗位工作内容与甄选标准 以公正、客观、开放态度与应徵人面谈 给予应徵人适当的尊重 与上司及人力资源部密切配合达成有效甄选的目标,第三单元： 如何提高 募才面谈成效,募才面谈的主要目的,鉴定应徵人的工作兴趣、

6、意愿与稳定性 测试应徵人的工作能力与质量 观察应徵人对组织或环境变迁的适应力 评估应徵人未来发展的潜力 增进应徵人对公司的认识,经由实际观察去深入了解应徵人过去的行为，并以此来预测其未来行为模式与动向,募才面谈所常犯的通病,赤搏上阵 态度傲慢 轻浮或机械化 唠叨不休，谈太多自己 夸大其词 没有重点，不懂得发问 经常打断对方谈话 与对方发生争执或冲突 被应徵人掌控面谈,募才面谈所应有的心态,为公司募才 诚恳、亲切 给予所有应徵人同样的尊重与重视 地位平等，给应徵人发问机会 同理心,面谈前的准备,熟知工作职责与甄选标准 - 所需的知识 - 技术要求 - 应该具备的胜任力(Competencies)

7、,运用相关信息 - 应徵函 - 履历表 - 辅助性甄选工具,安排适当的时间与地点,面谈的开始,注意塑造良好的面谈氛围对应徵者的适当尊重,寒暄并欢迎应徵者,面谈者简单自我介绍,简 短 的闲 话 家 常,与岗位的职责 说明面谈目的,前 导 问 题,导 入 正 题,“行为事件面谈法”（BEI）的应用 过去行为是预测未来行为的最佳指标,聚焦在应徵人身上 检视过去的行为和绩效表现 搜集具体可证的事实 * 情景 (situation) * 行动 (action) * 行为 (behavior) * 结果 (outcome) 前后一致性,“行为事件面谈法”的要点,首先找出这份工作中最关键的2-3项胜任力 以

8、结构性的问题，引导应徵人陈述其所经历过的行为过程 目的在以直截了当的探询方式，深入了解应徵人当时所处的情况，以及做了什么，结果如何 设法找出这些行为背后的想法和动机 将上述所获得的信息，予以详实记录,“行为事件面谈法”的问题范例,* 告诉我一件你最近完成而让你深感自豪的事情；你认为哪些重要的因素使你成功 * 在你的 岗位上，一件超过对你的期待，而你做得很好的事 * 一件对你而言是困难、挑战性高而必须独立完成的任务 * 一件你必须面对挫折并排除障碍或困难才能完成的事 * 一个让你表现出高度主动积极的事件 * 一些让你在现职上得到很大成长和历练的事情 * 一些你最近用来帮助你有效达成工作目标的方法

9、 * 一件你设法去影响或说服他人的事件,面谈进行中应注意事项,控制谈话方向与时间分配 少说多听，对应徵者谈话表示兴趣 不要与应徵者发生争执或辩论 注意自己与对方的肢体语言 不要使用难懂术语或词汇 不要过度涉及私人方面问题 不要轻易显露自己的喜恶 面谈中适度做笔记，但应事先告知应徵者,面谈的结束,要求应徵者提出问题 对于较为合适应徵者，可适时多介绍公司 鼓励应徵者将尚未表达意见尽量提出 在应徵者离开前，不可视为面谈已结束 真诚感谢应徵者的来临 立即填好面谈记录表,甄选面谈 角色演练,第四单元：,最后选才的考量,人才的遴选和决定,选最好的还是最适当的？ 为什么？ 主要的考量点是什么？ 整体评估 尽

10、快决定,人才的遴选和决定, 审视应征人所有重要纪录 与所有相关面谈者讨论对应征人的评估结果 对应征人的过去进行必要的查核 依据以下考量因素, 作出聘雇与否的决定: - 应征人所表现出来的行为和价值观是否和公司 期待的相吻合 - 应征人所拥有的知识/技能是否和工作需求配合 - 应征人对自己未来的规划,及其发展的潜能如何 - 直觉感觉; 为什么? 对录取的应征人寄出聘函; 对未录取者发感谢函,先要选对的人，才可能做对的事情，产生对的结果 请神容易送神难，能不慎乎！ 做为一个领导干部或者公司募才的把关者，责无旁贷，任重道远,需要牢记在心,第五单元：,离职管理,建立正确的离职管理观念,人员流失无法避免

11、, 必需以正确心态面对 人员流失主要因素: - 市场需求 - 公司工作环境 - 员工个人心态 人员流失和人才流失不能相提并论 对人才离职必须给予高度重视 离职管理反映一个企业的经营理念与管理品质; 也牵动员工对公司的向心力,员工准备离职前的一些征兆,工作热忱与态度的改变 对上司或公司政策/制度的许多批评 开始表示个人的不满或做情绪化的表现 工作习惯的改变 生产力的下降 经常谈论已离职的员工,离职员工所可能产生的影响,员工离职尤其是优秀工作者, 会引发其他同事很多想象的空间 不少即将离去的员工, 都会以批判公司的“缺点”来证明自己的决定是正确的 部分离职员工会设法挖走公司的一些人才, 或带走公司一些重要资料,分组讨论,我们为什么留不住好的人才? 就观察所及,目前人才流失最主