医院平衡计分卡的应用

1、,1,scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(report card)。,2,因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了bsc的概念。,3,4,愿景,bsc,目标管理,绩效管理,从 愿 景 到 绩 效 管 理,战略,一 以 贯 之,平衡外部衡量指标和内部衡量指标 平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标 平衡客观成就指标与主观成就指标 平衡短期指标与长期指标,5,1.从达成共识来厘清战略 2.在不同科室间沟通全院战略 3.将科室及个人目标与年度预算相链接 4.将战略

2、及长期目标与年度预算链接 5.辨别并连结各种战略计划 6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估 7.从回馈与学习并修正战略,6,财务维度,顾客维度,学习与成长 维度,内部流程维度,愿景与战略,医院愿景,财务维度,顾客维度,内部维度,学习与成长维度,愿景,战略,kpi,未来陈述,战略地图,战略衡量,医院方向,战略管理,绩效管理,11,bsc的发展,（一）战略管理模式,外部环境 总体环境 任务环境 内部环境 结构 文化 资源,任务 目标 战略 政策,组织 计划 预算 规范 标准,各种 绩效,侦察环境,形成战略,执行战略,评估与控制,回馈,12,（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色,平衡计分卡

3、是战略管理执行与绩效评估的工具,形成,转换,平衡计分卡将战略转化成作业面之框架,愿景 &战略,“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?,我们要如何对顾客 表现，以实现我们 的愿景?,我们如何保有改变与 持续改善的能力，以 实现我们的愿景？,我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的 需求?,透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效。 可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。 依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序,14,15,(一)衡量战略的财务主题,bsc四个维度战略主题的展开与衡量-1,16,(二)顾客维度,

4、当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了 两个量度供医院使用。,1.概况性量度（核心量度）,bsc四个维度战略主题的展开与衡量-2,17,2.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）,bsc四个维度战略主题的展开与衡量-2,18,(三)医院内部流程维度,平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度 的战略主题。,通则性价值链模式,医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务,bsc四个维度战略主题的展开与衡量-3,19,(四)学习与成长的衡量架构,bsc四个维度战略主题的展开与衡量-4,20,财务维度,病人维度,开创 公关优势,病人关系,内部

5、流程,学习成长,收入成长,战略性科技,科研产出,战略性管理,增加 病人价值,建立 作业优势,成为良好 组织公民,作业优势,服务优势,生产力提升,21,bsc量度与战略的连结,能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行 战略，因为它们能够正确的传达目标。 下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：,1.因果关系 战略是一套关因与果的假设。 2.绩效驱动因素 核心量度：落后指标 驱动因子：领先指标 3.与财务连结 保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。,战略成果量度（落后指标，lagging indicators） 绩效驱动因素（领先指标, l

6、eading indicators） ?,22,先看到领先指标， 才会运用落后指标,描述战略平衡计分卡战略图,增进利害关系人价值,营收成长战略,生产力战略,建立特殊 价值,增加病人 价值,改善成本 结构,增进资产 利用率,新收入来源,病人获利率,单位成本,资产利用率,员工价值 资本投资报酬率,病人亲近,服務领导,病人爭取,病人维持,顾客满意,建立特许权 价值 (创新流程),增加病人 价值(病人 管理流程),达到运营上 卓越(作业 流程),成为优良 医院公民(管 制与环保流程),受激励及培训的劳动力,战略性管理,战略性科技,科研产出,财务 维度,病人维度,内部流程维度,学习与成长维度,人员培训不

7、足,环境杂乱,未按规范 流程使用 摆药机,摆药机 使用指导不足,药盒 磨损高,通道 粉尘多,字典维护 不及时,接口设计 有漏洞,死机、卡顿,微生物指标超限,解析,自动摆药差错鱼骨图分析,表示圈员圈出要因,造成自动摆药差错发生的原因,通道有异物,药品摆放杂乱,药品储存不规范,药品弹跳 系数高,湿度偏高,无专用除湿设备,注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因,有因果关系 可以量化 可以精简成指标,25,kpi:key performance indicators csf:critical success factors,26,流动性分析（如现金比率等） 资本结构分析（如杠杆比率分析）

8、资产活动力分析（应收帐款或存货周转率） 获利力分析（如净值报酬率）,27,时间对病患要求的回应时间 质量有形物品及无形服务之可接受性 价格同时考虑采购及服务成本,28,创新 辨别市场(主要及次要服务区) 创造服务(不同而有魅力的服务方式) 营运 提供医疗的服务 辅助医疗的支持服务 售后服务 服务出院病人 全天候服务,29,成本 质量 时间,30,以作业为基础之成本 (activity-based costing, abc) 估计跨责任中心之作业的成本,31,良率 重做率(如蛀牙填补) 退货率(如医保剔退不付钱的申报资料) 每百万产品不良率(6：3.4/m),32,让患者久候 提供错误讯息 发生

9、不安全事件 不能满足患者的要求 沟通不良 不尊重患者或其亲友 拒绝或耽搁患者使用服务,33,衡量jit 服务流程尺度为制造周期效能 (processing cycle effectiveness, pce) pce服务时间规划时间 规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间 pce越接近 1 越好 例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？ 某种手术的流程是否可以再缩短？,34,员工的能力 信息系统的能力 激励、授权与配合度,35,员工满意度,36,员工生产力,员工离职率,员工工作成果,37,38,战略性的结果,将医院使命转化为期望的过程,使命 我们为何存在,核心价值 我们的信仰为何,愿景

10、我们想要变成什么样子,战略 我们的方法与计划,平衡计分卡 执行和焦点,战略行动計畫 我们需要如何做,个人的目标 我需要如何做,進取的员工,愉悦的病人,有效的流程,满意的利润,战略地图 戰略的演绎,因,果,建立因果关系 绩效驱动因素 与财务指标连结 以诊断性量度制衡战略性量度 避免局部优化现象 (sub-optimization) 例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限,39,制定及倡导医院的战略与方向 分配资源 界定科室与个人的目标与方向 提供回馈,40,愿景与战略无法付诸行动 战略未能衔接科室及个人目标 战略未能衔接长短期资源分配 战术（短期）而非战略（长期）回馈,41,沟通与培训计划

11、员工、 管理阶层、利害关系人 目标制定计划 目标管理 (management-by-objectives, mbo) 与奖励制度连结 内在激励 外在激励,42,43,界定目标,环境 分析,分析医院与资源,界定 机会与威胁,界定 优势与劣势,重新评估目标,战略形成,战略执行,结果评估,swot及五力分析,44,顾客分析,产业分析,大环境分析,竞争者分析,内部环境分析,绩效分析,组织分析,成本分析,产品组合分析,财务分析,外部环境分析,五 力 分 析,战略形成,交叉分析,46,长期资产价值,生产力战略,成长战略,改善成本架构,增加资产利用率,扩张收入机会,强化病患价值,服务特性,关系,形象,病人价

12、值主张,法规与社会流程,改善社区与 环境的流程,创新流程,创造新 服务的流程,病患管理流程,强化病患 价值的流程,运营管理流程,服务的流程,人力资本,信息资本,机构资本,技巧/训练/知识,系统/信息库/网络,文化/整合/领导/团队,战略性 工作族群,略性 信息科技组合,组织变革 时间表,创造 连结,创造 齐备程度,整合战略、创造价值,财务维度,病人维度,内部维度,学习成长,47,衡量指标,if-then分析检视其因果关系,f11 服务利润成长,c11 专业病人服务中心,ip11 协助病人中心建置与 流程管理,l11 关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养,战略性目标,财务面,病人面

13、,内部程序面,学习成长面,编码原则: ex: f11 f代表财面 第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标,对照标竿 医院的现况,48,列举现有的行动计划,描绘行动计划与战略性目标的关系,剔除无战略意涵的行动计划,发展战略性行动计划,为战略性行动计划排列优先次序,49,行动计划(方案)之描述,50,swot&五力分析,平衡计分卡,战略因果 if then 描述,战略行动计划,日常营运流程,高阶战略 管理会议,订出行动計畫优先级 分配预算以执行,绩效评估 激励奖酬 因果关系假设测试,. 实 施 成 效 检 讨,差 异 分 析,前提假设测试分析结果,重新思考战略形成,修

14、正平衡计分卡,战略形成系统,战略具体行动化系统,战略执行系统,战略学习与回馈系统,51,绩效分析(以颜色区分/说一样的话),kpi值成效,各服務达成状况,设定延伸指标（次目标） 选定缩小落差的行动计划 选定具有综效的行动计划 结合年度资源分配与预算,52,53,财务维度,病人维度,内部程序维度,学习成长维度,收入净额 毛利 费用下降率,病人满意度,病人預約率,新病人数,新服务开发数,质量,效率,员工满意度,员工留任率,新技术导入,roi roa .,40%,1520%,25%,1520%,1.描述过去势态 (前年执行环境分析),2.检验目标达成水平 (前年kpi达成情况),4.研究变化 (经验

15、曲线与季节指数),3.找出前提 (前年绩差原因探讨),5.描述未来战略势态 (今年目标设立),6.检验各計畫目标组合满足程度 (草拟行动計畫),8.验证前提 (战略议题),7.找出各計畫前提 (行动計畫达成影响分析),9.选择战略計畫 (拟定kpi指标),10.规划行动计划 (规划落实战略之行动計畫),p,d,c,a,战略地图,反省回顾之范围 经验曲线swot分析 找出问题点,有效的战略学习流程（学习型医院） 共享的战略框架 具备回馈的流程 团队式解决问题的流程,55,montefiore 医院 duke children医院 mayo诊所,56,montefiore 医院的平衡计分卡,mon

16、tefiore 医院,duke children医院的平衡计分卡,duke children医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表,mayo诊所之愿景、主要价值与核心医院原则,公立医院 卫生福利部立医院 三个退伍军人(荣民)总医院 台北市立联合医院 教会或是财团医院 基督教马偕医院、嘉义基督教医院 长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院 台北市万芳医院 其他医院,62,战略事业单位(strategic business unit, sbu) 活动范围跨越整个价值链 创新 营运 营销 经销 销售 服务,63,有自己的产品(服务)和顾客 自己的营销通路 自己的生产设施 一个定义完整的战略 例如：急诊

17、部、护理院、健检中心,64,sbu通常是医疗科室或功能科室，但是一定要有自己的计分卡吗？ 是！但是要视有自己独立的使命、战略或病人而定优先级。,65,66,1.条件：医院的资深行政主管，可由二至三人组成 2.任务： a.负责bsc的设计和发展 b.将战略转变成明确可衡量的目标 c.统筹会议日程 d.访问资深经理人 e.确保文件与数据的获得 f.必要时解决团队冲突,67,1.条件：由资深的主管组成团队 2.任务： a.支持bsc b.提供对战略目标的意见 c.参与会议讨论,68,1.界定衡量结构 2.建立对战略目标的共识 3.挑选及设计成果量度 4.制定行动计划,69,70,预定进度（先决条件：愿景与战略已确定） 至少三个月！,医院战略地图,医院急诊部战略地图,财务维度 病人满意度维度 内部流程维度 学习与成长维度,取得数据方式如下 一、相关文