德勤组织结构

1、肌理与企业再造为了打造企业的肌理和优势，德勤咨询了北京上市公司，2001年4月，第2页，内容：企业面对企业重塑企业集团肌理的案例研究；建立学习型组织德勤纹理咨询服务中心；第3页，企业集团面对企业的挑战；企业所处大环境的变化趋势：竞争的国际化要求个性化产品的服务，这最终成为企业外部环境的不稳定性和多样性。第4页，企业普遍存在的群体结构和结构、部门职责不清、职称联系不畅、内部合作困难、资源共享困难等问题。在第5页，企业和行业的组织结构发生了面对面的变化，许多企业原有的商业模式和组织结构已经不能维持上市公司的竞争优势。因此，面料向皮革的转化成为企业赢得竞争优势的必然选择：建立团队式面料，推进线结构，

2、扁平化结构，构建网络结构，第6页，内容，企业面临挑战，重塑企业肌理的案例研究；创建学习型企业德勤纹理咨询服务；第7页，纹理和企业价值；第8页，最初形成一条服务线，以确保服务质量并建立一个基本的客户群。成功的关键是形成标准化的管理体系，转移服务线的重点，拓展区域，提供高质量、高附加值的服务，保持和发展核心能力，研究和开发新的服务，投入必要的资源来保证公司的成长。市场环境和企业结构的变化影响着企业的管理结构，同时也困扰着企业的效率，企业不可能保持早期的成功。设计并实施新的管理体系，以适应环境的变化，实现企业的战略目标。竞争的焦点逐渐集中在成本、质量和服务水平上，而未能建立有效的管理体系来巩固早期的

3、成功。、纹理重构中需要考虑的几个因素，横向跨度和纵向层的收权和分权管理的规范化，以及精神活动中的积极和非积极编织，第11页，横向跨度和纵向层，横向跨度：横向业务的精细划分可以使工人更加专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加会导致工人过于关注本部门或本团的成本和质量，这将使企业和行业在整体挖沟和统筹规划方面更加困难。纵向层：增加纵向层可以更好地加强业务控制系统，但当企业决策的效率降低时，就会沦为官僚作风。第12页，权利收集管理和权利划分管理，权利收集管理系统使企业的高层管理人员能够直接协调和协调业务活动，确保企业主将精力集中在主要目标上，并使资源的分配和控制更加有效。但是，权力的集中管理

4、会使企业的高层管理人员淹没而不能参与大量日常经营的决策，从而使企业的日常反应速度大大降低，同时战争的战略决策也会受到严重影响。分散管理：分散管理系统通过赋予基层管理者现场决策的权利，提高了编织的反应速度和应变能力，并能鼓励基层管理者承担更大的责任和面对更大的风险。此外，一些管理者可以得到展示自己才能的机会。然而，当有大量的管理者被授予各种权力，并且存在一些内部竞争的情况时，整个组织的规划和协调将变得比困难更困难。第13页，规范与精神活动，规范与管理：标准化管理体系有利于织造过程的预试验和控制，并能根据既定的时间表对顾客的需求和外部环境的变化做出标准化的反馈。然而，标准化管理能否难以应对客户的特

5、殊需求和异常的外部环境变化？霍玲管理：霍玲适应的管理体制有助于发展工人的创造力，但也会造成群体编织行为的不一致，并会造成一些管理者的独立行为。在企业中，有些业务和部门应该建立规范化的管理体系，如会计部门和法律事务相关部门，而其他部门的管理体系应该有足够的生命力，如研发部门和营销部门。在第14页“积极编织和非积极编织”中，管理者应该建立并保持一种非积极编织和相应的编织文化，这种文化有时与企业的积极编织相冲突。非正统群体是最难建立和改变的，其根深蒂固的信念和行为将围绕着管理者。织造过程中出现的一些矛盾及其相应的解决方案受到了非正面织造和织造文化的影响。如果要形成一个有效的编织结构，非正面编织和正面

6、编织及其文化应该是相互兼容的。、第15页、按流程、按前端/后端、按产品或服务、混合类型、矩形类型、按区域、按功能、按客户划分，第15、15页、几个典型的结构，第16页、按功能描述最清晰、最简单的组织结构，即根据业务功能划分人员和工作，并依靠职能经验来支持组织的核心竞争力。专注于狭窄的专业技术/经验领域适用于技术规范化，当需要专业资源时，具有较少产品类别和较少职能部门间互动的组织优势是理想的。当存在规模经济且需要成本控制时，职能部门内的工作协调和质量控制易于确保和监控。在必要的时候使用专业技能和资源是很容易的。缺点：当有多条产品线/服务线时，难以管理，难以及时做出决策和采取快速行动，难以根据对价

7、值链的贡献进行绩效管理。注重职能将导致职能部门之间的协调与合作困难。如何降低管理成本，确保组织效率，将成为管理者面临的挑战。第17页，描述：每个业务单位负责设计、生产和销售某种产品。在产品单元内可以保证各种咨询。每个产品单元负责在组织业务战略框架内制定本部门的业务计划。优势能适应外部环境的快速变化。根据产品计算销售收入、利润和对组织的贡献很容易。职责相对清晰。当产品单元内的资源支持同一个产品时，各种功能之间的协调更容易，内部决策的速度和质量也可以得到加强。劣势在于潜在的高组织成本，因为难以获得规模经济。工作中有一些资源和重复投资，技能的专业化程度降低了。同一地区的多个产品/服务之间的协调存在困

8、难，业务部门和产品部门之间的发展方向存在潜在冲突。与其他组织结构类型相比，它们的增长速度往往较慢。按产品系列/服务系列划分，第18页，按客户群划分。描述部门划分的主要依据是目标客户群或提供给特定客户群的产品系列。最高管理层监督客户部门经理。客户部门经理负责各自部门的整体绩效。每个客户部门通常根据直线职能系统来组织。它最适合拥有多条产品线和足够人员分配到每个客户部门及其二级职能部门的大型组织。优势最高管理层将一些协调职能委托给客户业务部门的经理，使其能够更加关注战略决策产品线之间的标准化工作，从而不再需要为特定市场提供更大的灵活性和更快的响应。劣势组织效率降低，难以实现规模经济。在第19页，根据

9、地理分区，描述了在地理边界内每个区域直接向首席执行官报告。区域业务负责人对该区域的所有业务拥有完全控制权。本组织总部保留战略规划的责任优势，并能及时应对区域需求。如果区域生产能力共享，将会产生规模经济。区域业务应根据利润中心进行管理。此外，我们应该建立一个能够满足该地区需求的产品R&D和营销团队。从客户服务和市场反应两个方面来看，我们可以确保该地区的管理质量较差，这导致由于重复投资导致管理成本较高。组织总部和区域之间存在潜在的冲突。产品变化和新技术难以在地区之间转移，产品难以进入全球市场，并且难以在各个职能领域(如R&D、营销等)实施全球业务战略。)地区之间很难形成合作，第20页，矩阵结构，描

10、述网格状或网络状报告路线的存在形成了一个多渠道决策、沟通和权力平衡的正式系统。这在以工程和项目方式进行业务管理的组织中很常见。多种沟通渠道将有助于加强组织内部的业务协调与合作。优势也有利于地区，注重功能和产品迫使管理者综合考虑各种因素，这可能导致各方就中长期行动达成共识。各方面的专家可以根据他们面临的问题动员起来，以便更有效地分配稀缺资源，并进行更广泛的交流。对于技术专家来说，他们的职业发展机会一般都比传统的金字塔形组织多，有些劣势更为复杂，往往难以管理，容易发生权力斗争。利用小利益集团的高组织成本，决策缓慢，容易形成文山式的企业文化。按前端/后端划分，描述了相对较新的业务模式，一些部门专注于

11、处理与客户相关的事务，而其他部门则专注于产品开发的前端业务，包括销售、服务、软件应用等。而后端业务包括R&D、工程、采购、制造等。双方都要对自己的利润和损失负责。双方的综合服务和联系包括营销、业务发展和信息系统等。英国电信在20世纪90年代采用了这种组织结构形式。其优点是能及时响应特定客户的要求。例如，将前端培训服务和软件应用服务、产品和服务结合起来，推向客户双方的业务。分开衡量缺点很容易。两端之间的连接可能有困难。双方之间的协调与合作经常会有问题。后端可能希望直接向外部市场销售产品，而前端可能向客户提供外部产品。需要灵活的会计系统和预算系统作为支持，第22页，说明业务是根据相互关联的端到端业

12、务流程横向组织的，业务组通常是基于多功能业务组组织的，而业务组通常是根据业务组而不是根据职能和具体工作进行自我指导和自我管理的，定义组织结构，以业务组为单位进行绩效管理决策通常是由授权联系人高度分散的。保留少量高级商业专家和专业技能，并通过专业技能发展中心保持他们。关注业务产出和客户生产力、业务完成速度和质量，这些往往可以提高。监控水平的降低将有助于降低管理成本，减少电力竞争。成本管理更有效，也更差。操作习惯很难改变。必须充分规定个人决算和责任。人员应接受相应的培训，团队领导应接受相关指导。保持技术优势将变得更加困难。以流程为中心，添加标记。第23页，混合结构，描述两种以上传统组织结构的混合设

13、计模式经常出现在拥有多种经营战略的大型组织中，市场和产品往往起源于组织中心逐渐变化过程中的合并或中间形式。以产品为中心的组织结构在一定程度上基本上具有混合结构组件的优势，有利于定位问题和解决方案。缺点是在某些方面存在冗余，在管理上更难控制和协调。第24页，当前一组的发展趋势发生变化时，传输系统的功能型和层次型结构主要侧重于提高指令顺序的传输效率和直接控制的能力。然而，在市场变得高、好、有竞争力之前，它已经有点过时了。战略联盟、合资企业和外包生产等商业模式的出现，使得企业和产业的边界向中国扩散得更加紧密。混合纹理、前/后纹理和过程中心纹理变得越来越普遍。直功能型、产品/服务型和领域型结构仍将继续使用，但