企业精益生产管理实务训练.ppt

1、企业精益生产管理实务训练,2,为什么学习本课程 ？,我国的第“十一五”规划中提出必须加快转变经济增长方式，切实走新型工业化道路，坚持节约发展、清洁发展、安全发展，实现可持续发展。随着市场经济的建立和完善，企业竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门管理者的生产主管只有掌握先进科学的工作方法，讲究领导和管理艺术，才能不断提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。,3,企业破局21世纪先进企业如何应对挑战,你的竞争力在哪里?,4,第一讲：管理基础与精益管理,1. 生产管理是什么 2. 有效开展工作的PDCA管理循环 3. 成为合格生产管理者的五个必要条件 4 精

2、益生产与精益管理概述,5,生产的三要素=投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,（1）一次性完成 （2）正确根源 完成、根源、彻底 （3）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,管理与生产管理,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和 协调 ，以便达成既定的组织目标的过程。,6,管理工作的性质,管理工作不同于作业工作 管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。 管理工作与作业工作的概念区分并不意味着这两类活动一定要截然不同的两批人去做。 管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去做，自己

3、花大量的时间和精力去进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。 管理人员要对这些人的工作好坏负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。,7,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,生产最首,生产型企业的活动流程,要的工作：,是建立可控制的标准化过程,流程型生产企业与 离散型生产企业？,8,抓住管理循环PDCA,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,9,10,行动计划目标工作单,11,12,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识 熟知

4、职务责任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能,13,企业常见的8个浪费,浪费：A不增加价值的活动，是浪费（分析讨论？） B尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源”的界限，也是浪费 库存浪费（含中间在制品） 制造太多的浪费 搬送浪费 停滞（等待）浪费 动作浪费 不良浪费 过分加工的浪费 管理浪费,浪费,何为资源优化配置？,14,讨论：您的公司现有哪些浪费？,15,精益生产方式,精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Tim

5、e）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。,精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,16,不同力量主导的生产方式比较,17,精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学

6、习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。,18,精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。,19,精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和持续改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的

7、工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,20,精益思想的五个原则,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,21,精益思想：关注流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,22,构筑精益企业之屋,缩短生产周期,23,宝钢股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标,资料来源:小组分析,精益工具的全面应用提高营运效率，如 整体设备效率分析 快速换模 潜在失效模式分析 流程统计控制 “防止错误产生”（Poka Yoke） 5S 目视管理工具,系统的解决问题方法

8、的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力 定义问题 分析问题根本原因 形成解决方法 制定实施计划 实施方案 评估，调整，标准化,高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化 建立持续改善的组织形式（如质量小组） 建立业绩管理体系以贯彻目标的实施,世界一流的钢铁企业 精益生产的典范 汽车行业的首选供应商,24,企业呼唤-精益管理时代已经到来,1 精益管理的特征: 精：精益求精 准：准确、准时 细：细节管理 严：执行和控制要严格 2 中国企业需要精益管理-精益管理的核心三步骤： 2.1 识别并区分增值与非增值 2.2 强化增值 2.3 优化非增值,精是目标，追求最好 准是信息

9、和决策，准确无误 细是执行细节，重视细节 严是严格控制偏差，一丝不苟,25,工作简化、动作改善四原则,精益管理,26,精益管理的目的,1、使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确的做事。 2、解决目前普遍存在的执行力弱的问题，提升员工技术技能。 3、降低成本、费用，减少跑冒滴漏，提高资源集约度，节能减排，挖潜增效，从而提高利润率。 4、完善组织接口和流程接口，改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率和运营效率。,27,组织结构设计流程,明确公司战略目标,确定公司主业务流程,划分中心职能，搭建公司一级组织结构,确定公司

10、跨部门关键业务流程,确定部门职能（部、科）,确定部门跨岗位工作流程,定岗定编定员,整体组织结构优化调整,28,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：3.2流程拥有者：综合管理部,时间,12月1日,综合管理部,各部门负责人,副总/总裁,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求,汇总并调整 人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,市场营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),员工技能评估,年度销售目标,营销计划制定,预算

11、规划,29,业务流程成果说明,流程编号： 流程名称： 流程控制者： 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期,30,企业发展的三个层次,人治管理,文化管理,制度管理,31,企业管理的价值链模式,价值创造,价值评估,价值分配,建立TS16949为运行平台,建立人力资源发展平台,建立职能基础管理平台,目标与绩效管理系统,具有竞争力和激励力的薪酬系统,1、职务级差 2、技能级差 3、绩效级差 4、QC/提案改善/合理化建议/培训,32,员工的行为发展路线,签订劳动合同,可动,无计划，有工作任务， 无工作指导,有目标、有计划、有任务 通过制度、流程达成制度契约,通过企业文化， 达成心理契约,命令式

12、被动,领导式主动,向往式自觉、 自主、积极主动,无计划，有工作任务， 有工作指导,盲动,33,员工思考的问题？,我干什么？ 我怎么干？ 我干到什么程度才算好？我能得到什么？,34,第二讲、 精益管理-整体把握企业的执行力(略）,一、何为执行力？优秀企业对执行力的定义 二、构建执行力的四个要素：心态要素、工具要素、角色要素、流程要素,35,缺乏正确有效做事的方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行能力人、流程制度、方法,执行目标、策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,1,3,2,中国企业员工执行力低下原因分析：,36,执行是什么,执行就是实现既定目

13、标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,37,要点：通过组织激励员工整合资源,组织：激活与启动制度 人员：让人员变成员工 资源：资源整合为要素,38,构成执行的四要素,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,40,时间管理游戏,有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？,41,第三讲：实施精益生产的基础工作6S实务推行,42,43,我们有下列“症状”吗？,a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥 b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感 c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 d) 工作台面上有一大堆东西

14、，理不清头绪 e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 g) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间； i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方推行6S管理。,44,6S（基石）,Q 品 质,C 成 本,D 纳 期,S 服 务,T 技 术,M 管 理,企业方针、目标,支柱,现代企业之屋,45,缩

15、短作业周期，确保 交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员 工的精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性 和积极性,创造人和设备都适 宜的环境,培养团队精神和合 作精神,6S 活 动 的 目 的,提高管理水平， 改善企业的经 营状况,形成自主改善 的机制,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯； 安全：遵守规范，防患未然。,47,通过6S走向精益管理： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的

16、目的,48,6.S的定义及目的,1S整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S素养（又称修养、心灵美） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。 6S安全 定义：生产安

17、全、行为安全 目的：安全第一、预防为主。,49,公司各级员工在6S活动中的责任,、公司领导6S责任 1、确认6S活动是公司管理的基础； 2、参加6S活动有关教育训练与观摩； 3、以身作则，展示公司推进6S之决心； 4、担任公司6S推进组织之领导者； 5、担任6S活动各项会议主席； 6、仲裁有关6S活动争议（检讨）问题点； 7、掌握6S活动之各项进度与实施成效； 8、定期实施6S活动之上级诊断或评价工作； 9、亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话,50,公司各级员工在6S活动中的责任,、部门领导及班组长6S责任 1、结合公司的行动目标，学习6S知识、技巧； 2、负责本部门班组6S活动宣传、教育

18、； 3、划分部门班组内部6S责任区域； 4、依公司6S活动计划表，制定本部门班组活动计划； 5、担当6S活动委员及评分委员； 6、分析和改善6S活动中问题点； 7、督导部属的清扫点检及安全巡查； 8、检查员工服装仪容、行为规范。,51,公司各级员工在6S活动中的责任,、员工6S责任 1、自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放； 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间； 3、通道必须经常维持清洁和畅通； 4、物品、工具及文件等放置于规定场所； 5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁； 6、物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在

19、下层； 7、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理； 8、要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所； 9、不断清扫，保持清洁； 10、注意上级的指示，并积极配合,52,推行要领-整理,、整理的推行要领 1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方； 2、制定“要”与“不要”的判别基准； 3、利用红牌作战和定点摄影的方法寻找不需要物品； 4、根据不必要物的处理办法集中处理不必要物； 5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 6、每日自我检查。 因为不整理而发生的浪费： 、空间的浪费； 、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费； 、零件或产品

20、变旧而不能使用的浪费； 、放置处变得窄小； 、连不要的东西也要管理的浪费； 、库存管理或盘点时间的浪费。,53,整顿的推行要领 1、整顿活动的基本原则是分类、定位、标示 2、整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线 重点： 、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西； 、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。,推行要领-整顿,54,应用6S管理建立库房坐标体系案例,分区、分架、分层 物品尽量上架 仓库管理的横纵坐标,A,B,C,E,F,G,D,H,卷纸类,油 类,化工类,五金

21、类,仓 库 标 识 总 看 板,55,56,全面可视化管理,57,通道标识与车辆停放,叉车、送件电瓶车等物流车辆，要划定停放区域线(线宽为50mm的黄色实线区划)， 停放地应不妨碍交通和厂容观瞻。,58,相关区域划分标识,59,动力管道颜色,60,61,设备电器标示,检查部位标示 注油点标示 油桶种类标示 换件周期标示 设备修理中标示 设备备用/运行标示 不运转设备现况板标示 设备铭牌标示 电器控制箱标示 电器警示灯标示 额定电压标示 开关控制范围标示,螺栓螺母松紧状态标示 空调风口标示 管道颜色标示 管道流向标示 物流运行方向标示 旋转体旋转方向标示 电机旋转方向标示 计量器界限范围标示 流

22、量计界限标示 空压油壶界限标示 扳手型阀门标示 轮式阀门标示,62,工具器具标示,一般工具标示工具陈列柜 撬棍类工具标示兵器架 胶管电缆类保管标示转盘 清扫工具保管标示 砂轮片、碟片保管标示 手套保管标示 绳索保管标示 搬运工具标示,63,办公部门标示,电话机 台历 水杯 办公文具 文件状态标示 文件夹摆放标示 资料柜/物品柜标示 抽屉标示 管理责任人 岗位牌 报纸架,64,推行要领-清扫,、清扫的推行要领 1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污； 2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来； 3、调查污染源，予以杜绝； 4、建立清扫基准，作为规范。 重点： 清扫就是使现场呈现没

23、有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。,65,推行要领-清洁,、清洁的推行要领 1、落实前面的3S工作； 2、目视管理与制订6S实施办法； 3、制订奖惩制度，加强执行； 4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视6S活动。 警示： 6S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正,标准化、制度化、规范化,66,推行要领-素养,、素养的推行要领 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准； 2、制订共同遵守的有关规

24、则、规定； 3、制订礼仪守则（如员工手册）； 4、教育培训（新员工加强）； 5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。 重点： 素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。,67,5S/6S推进原理图,68,第四讲：实施精益生产的品质保障-TQM 全面质量管理,69,我国的TQM发展,1978年9月，机械部在全国范围内开始了第一“质量月”活动 1979年，质量管理协会成立 1980年，工业企业全面质量管理暂行办法 1990年以后，开始贯彻执行ISO9000质量标准和质量体系认证,70,TQM八大原则,71,TQM八大原则,72,TQM常用统计分析

25、工具,量测所得各种数据 Data,列联表分析,相关分析 =？,回归分析 Y=f(x)+,返回目录,73,质量成本分析和测算,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,74,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,Quality Con

26、trol Cycle,75,第五讲： 实施精益生产的设备保障TPM全面生产设备维护和管理,1 设备管理的常规方法 2 认识设备的六大损失 3 改善慢性损失,向零故障挑战 4设备综合效率实例计算 5 自主保养的七步骤,着重：“安、稳、长、满、优”,TPM的发展历史,1 事后维修 (BM :Breakdown Maintenance） 故障后再维护； 1950年以前,2 改良维修 (CM : Corrective Maintenance ） 查找薄弱部位对其进行改良 1950年以后,3 预防维修 (PM :Preventive Maintenance） 对周期性故障提出的维护 1955年前后,4

27、维修预防 （MP: Maintenance Prevention） 设计不发生故障的设备，设备FMEA 1960年前后,5 生产维修 （PM: Productive Maintenance） 综合上述维护方法，系统的维护方案 1960年前后,6 全面生产维护 (TPM: Total Productive Maintenance) 全员参加型的保养 1980年以后,77,TPM定义及特点,定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行

28、的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设 备 综 合 效 率 最 高,TPM目标,全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然

29、。 预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,TPM主要内容-1,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异

30、声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,TPM主要内容-2,维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是

31、“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。,平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures） 指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。 公式 MTBF=运行时间/故障次数,分析平均故障间隔期的作用-是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息： -选择改进维修作业的对象 -估计零件的寿命 -选择点检点，确定和修改点检标准 -备件标准的确定,82,TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equip

32、ment Effectiveness ) 这个数字与六大损失相关联： 1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses） 2换装和调试损失 （Setup and Adjustment） 3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses） 4减速损失（Reduced Speed Losses） 5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework） 6启动损失（Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。 当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映

33、出任何设备或生产线的运行状况。 TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,TPM的主要手段OEE,TPM术语介绍-1,设备效率： 设备效率（Equipment Effectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。,设备综合效率Overall Equipment Effectivene

34、ss 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率 时间开动率=净运行时间/运行时间 性能开动率=实际生产数量/理想生产数量 合格品率=合格品数/总产品数 设备利用率=负荷时间/设备应开动时间 时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。,84,设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运 转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,实行TPM的有形效果,全员意识的彻底变化。 （自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） 上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） 设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢） 明亮的现场使客户感动。 （企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企