PMC生产计划与物料控制实务.ppt

1、,东莞市吉恩特管理顾问公司 主讲:姜上泉 2007年9月21日,PMC生产计划与物料控制实务,2,课程内容安排,1.生产计划编排要领与演练 2.产能负荷分析与平衡 3.急单插单的处理技巧 4.少量多样化的解决对策 5.库存量的控制和削减 6.呆滞料的控制与防治 7.降低库存加速资金周转,3,壹.少量多样的生产计划与管制,1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策,4,多种少量生产方式特性剖析,由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次

2、数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点,1.生产计划管理概述,5,通过生产分析制定多种少量 订货式生产管理对策,1.生产计划管理概述,6,生管(PMC)的工作职责: 1).协调销售计划; 2).分析产能负荷; 3).制定生产计划; 4).督促物料进度; 5).生产数据统计; 6).控制生产进度; 7).生产异常协调。,生管(PMC)的工作目标: 1).客户订单如期出货; 2).生产物料及时上线; 3).优化的流程任务安排, 4).最低库存成本。,学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？,1.生产计划管理概述,7,2.制造业生产计划的模式,1.计划性生产模式： .少样多量,专用制程设备 .

3、规格、式样、交期,大部分由生 产者决定 .先产后销,预测比较准确 .专案工程,高科技产品居多,3.混合性生产模式： .针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)-计划性 .针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性 .其他订单式,2.订单性生产模式： .多种少量,泛用设备 .客户决定规格、式样、交期多 .先销后产,预测不易 .消费产品,工业用产品居多,8,三种生产计划及作用：,2.制造业生产计划的模式,9,制造业生产排程方法简介： .甘特图法; .PSI生产发货库存; .瓶颈排程法; .反向排程法; .滚动排程法; .优先率法。,2.制造业生产计划的模式

4、,10,产能负荷分析的步骤： .依产品别、制程别计算出负荷。 .依机械(人员)别、制程别作负荷合计。 .进行负荷、能力的比较、分析。 .对负荷、能力进行调整,使之一致。 产能负荷分析的关键： .瓶颈工序决定最大产能。 .市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。 学员自检:如何计算生产节拍？,3.产能负荷分析,11,3.产能负荷分析,生产能力的预估 生产能力分析五方面,规格和流程,材料前置时间,场地,设备,总标准时间/ 制程标准时间 （人力负荷能力）,12,经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能

5、量,此即产能需求计划之目的。,产能负荷管理方式概要表,3.产能负荷分析,13,案例分析 产能负荷平衡剖析,3.产能负荷分析,14,生产计划排程的优先五规则,先 到 先 用 最 常 用 ,加工时间最短(能缩短平均滞留时间),交期宽裕最小(使延迟最小),后续加工时间最长(减少延误),后续作业数最多(减少制程干扰),4.优先率排程要领与演练,15,扔给大家的问题： 同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？ 1).交货期先后原则； 2).客户分类原则; 3).产能平衡原则; 4).工艺流程原则。 这四个排订单的原则难道是最好的吗？,4.优先率排程要领与演练,16,计划排程的要素： .优先率 .标准产

6、能情况 .人机状况 .物料情况 .库存成品情况 .品质状况 生产进程管制表,适时跟踪进程 优先管制:(Priority Control)为一项优秀的生产管理与 控制工具,它以优先率建立工作之优先顺序。 需求不断改变的特性,是所有生 产计划与管制人员必须面对的问题。,4.优先率排程要领与演练,17,至出货剩余的天数（Number of days will need） 工作所必需的天数（Number of day work to be done）,优先率 = （Priority Ratio）,优先管制的前提资料： .作业前置时间； .订单规定的时间； .作业标准工时。,4.优先率排程要领与演练,1

7、8,例:2007年第一季,查库存余额,4.优先率排程要领与演练,19,采购前置时间:10天,订单规定的时间3/1-1/1= 42天 作业标准工时：6000/110 55天 此一订单： 优先率 = 100% = 0.65 = 65% 符合排程 = 1.0 超前排程1 落后排程1,4.优先率排程要领与演练,20,优先管制表,优先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改 变时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务 接单交期审查提供依据)。,4.优先率排程要领与演练,21,优先率计划排程演练： 1.产品A订单量2000PCS,标准产能/8H14人;1机为96PCS 订单交期12月10日,物料

8、仓存够500PCS,其余1500PCS采购需10天 2.产品B,订单量5000PCS,标准产能/8H26人;2机为600PCS 订单交期11月27日,物料采购需10天 3.产品C,订单量600PCS,标准产能/8H18人;2机为75PCS 订单交期12月3日,物料采购需12天 4.产品D,订单量900PCS,标准产能/8H9人;1 机为130PCS 订单交期12月4日,物料采购需9天 5.产品E，订单量10500PCS,标准产能/8H19人;2机为150PCS 订单交期12月10日,物料仓存5000PCS,其余物料采购需8天 如何排定生产计划?(今天是11月12日),4.优先率排程要领与演练,

9、22,1.计算优先率 ：,4.优先率排程要领与演练,23,优先率管制表,4.优先率排程要领与演练,24,2.初步分析： 总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天 总工作天数=31+18+20+16+45=130天 总实际加工天数 = 总工作天数-总采购天数 = 130-(10+10+12+9+8) = 130-49=81天 不足天数=113-81=32天 必须考虑加班(4h/天)可增加天数= 总实际加工天数(加班后)=81+40=121113天 （计划可行）,4.优先率排程要领与演练,25,3.生产计划初排 ：,4.优先率排程要领与演练,26,分析如下：12h /天,8,12,=

10、,-,=,2,450,5500,150,5000,10500,B单 实际需工作日=,=6天7天(余1天),600,75,3,2,A单 实际需工作日=,=14天12天(-2天),C单 实际需工作日=,5000,600,3,2,2000,96,3,2,=5.4天10天(余4天),4.优先率排程要领与演练,27,4.生产计划复排 ：,4.优先率排程要领与演练,28,1.滚动计划法的概念: 滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划 ，或 不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期 计划结合起来的一种方法。 2.滚动计划的编制程序: .认真调查研究，掌握需求信息搞好场

11、预测。 .摸清情况，找出差距;调整和修订计划。 .根据调整和修改的结果,指定下一期计划。 3.滚动计划的特点： 具有连续性近细远粗原则 避免盲目性分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据 适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 具有灵活性在滚动中及时调整计划,5.滚动生产计划要领与演练,29,计划制定,如表，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N 周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订 单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况 下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。 生产部门根据市场部门接受的订单情况

12、,在周五确定第N周的生产计 划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况, 大致提供第 N+1、N+ 2周的生产计划。采购 、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划 进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。,5.滚动生产计划要领与演练,30,季度计划,本月实际完成情况,计划与实际差异,预期滚动生产型计划,5.滚动生产计划要领与演练,31,滚动规则有效调节库存量,市场库存,不足,工厂库存及生产一览,库存上限值,库存下限值,上限值,下限值,5.滚动生产计划要领与演练,32,案例研究1:PMC(生管)之死 三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因 订单增加20

13、%，接单后，每天都有问题，不是品质问题，也不 是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,常有加班赶工 ，或大量托外加工，成本增加，又交期 总是延误，造成业务极度不满，向总经 理报告，PMC疲于应付 ，终于不支而去 职-PMC(生管)之死。 WORKSHOP:如何解决急单插单的问题？,6.影响生产排程的主要问题,33,案例研究2:小批量多品种生产 某大型办公设备制造型企业, 在2000年初投资百万美元引进了 一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置近100 名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后 ，A款机的 销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大 小不同的B、C等

14、多款产品。 WORKSHOP： 如何解决小批量多品种生产？,6.影响生产排程的主要问题,34,.少量多样化的解决方案： 1.设定合理的最小库存量; 2.建立无间断的操作流程“一个流”； 3.实行细胞式柔性化生产,培养多能工； 4.尽量简化产品规格； 5.使用小型便宜的设备; 6.多工序合并,建立数目众多的生产短线; 7.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。,6.影响生产排程的主要问题,35,优点： 缩短反应时间，便于控制质量。 减少物流等待时间。 加快资金周转。,时间跨度,单件过程Single Piece Flow（一物流）,Process A,Process A,Process B,

15、Process C,现金,生产指令,分批过程 Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10分钟 minutes,单 件 制 造 优 于 分 批 制 造,6.影响生产排程的主要问题,36,.产销失调的解决对策？ 1)完善的产能分析,做好订单评审； 2)销售、物料、生产计划、生产进度保持同步； 3)控制材料、产品质量、设备的异常发生； 4)先模块化生产,后差异化生产； 5)按订单组装而不是按订单生产； 6)协调客户提供中、短期产品需求计划； 7)间接单位绩效与产销达成率挂钩。,6.影响生产排程的主要问题,37,6.影响

16、生产排程的主要问题,38,综合性产销计划表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：1.计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2.计划安排量通过产销协调会决定。,6.影响生产排程的主要问题,39,定期产销协调会议制度,资料准备: 会议检讨内容:,销售部门,1.销售及业务 状况； 2.出货状况及 客户要求。,生产管理部门,1.生产计划及生产异动 状况； 2.产能负荷状况； 3.物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1.上一周产量报告； 2.产量差异原因及分析； 3.下一周生产预定活动状况及协调事项； 4.业务动态情况及协调事宜。,6.影响生产排程

17、的主要问题,40,贰.物料管理与库存量控制,1、物料管理的5R原则 2、盘点的实施与改善 3、呆滞料的控制与防治 4、库存量的控制和削减 5、降低库存加速资金周转,41,不断料,-不使制造现场领不到要用的材料或零件,不呆料,-要用,可用的料进来 ,不让不要用的材料 零件进入仓库或呆在仓库不用,不囤料,-适量,适时的进料;不做过量,过时的囤积,1.物料管理的精髓,42,适时 (Right Time) -在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。 适质 (Right Quality) -进来或发出使用的物料，品质是符合标准的。 适量 (Right Quantity) -供应商送料数量控制适当,预防

18、呆料产生。 适价 (Right Price) -用合理的成本取得所需之物料。 适地 (Right Place) -使距离最短能达到最快速的供应商;使部门距离最 短,能最快速的发料。,2.物料管理的职能,43,扔给大家的问题,您是否可以把贵公司的原物料、库存品类的料品库 存值，区分为“必要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而产生 的库存”、“呆料”、“废料”五大项? 列出其库 存值与比率。并说明第2到第5项库存产生的原因？ 您能否依ABC分析方法,分析贵公司材料分类的比例 与ABC分类标准？,44,供应链开发不同阶段的库存量控制:,3.库存量控制与削减,45,供应

19、商(材料)分类政策方向,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,3.库存量控制与削减,46,3.库存量控制与削减,运用ABC分析法优化库存量： ABC分析法就是抓到重要的少数就可把物料的 成本控制得最理想。 ABC分析法的应用步骤： 1.计算每一种材料的金额； 2.按照金额由大到小的顺序排列成表格； 3.计算每一种材料金额占库存总金额的比率； 4.计算累计比率； 5.实施ABC分类。,47,ABC库存量分析表,48,ABC库存量分析表,49,如何对A、B、C三类物料进行存量控制,应该在物料管理中引入货币概念。我们所面对的不是没有生命力的 物料,而是一堆堆钞票,我们要像

20、对待每一分钱那样对待每一点物料。,A类物料: A类物料种类少、金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽 量降低库存，避免大量的资金积压在仓库 。当有物料需求或订货 时才订购，使交货既不影响生产计划，又不过早进厂。 B类物料: B类物料介于A类C类之间，种类与金额占的比重一般,可以采取设 置安全存量的方式进行控制。 C类物料: C类物料种类多金额少,可一次性订购较大批量,以降低采购成本。,50,扔给大家的问题,有了库存 以安心了,这么多库 存大有问题了,贵公司物料管理的“安全存量基准”如何订定，是否有 公式还是由主事者的臆测判定 ?这种存量水准是否不适 合(太高或太低）？造成什么影响 ？是否定

21、期修正来适 应产销活动？ Lead Time与预测需求量是安全存量设定的支柱, Lead Time由谁决定? 是否由采购依厂商资料设定 ?预测需求 量如何求得？何时并由谁提供资料？ 贵公司的安全存量的提示与管制, 是否已运用电脑系统作管制工具？,51,安全存量法的实施： .首先决定各料品的订购点及订购批量标准,再运用账 务手段随时查核，如发现库存量已低于订购点,立即 订购已设定的定量料品。 .订购点=安全存量订购前置时间耗用量 .例如:如果材料的安全存量200千克，订购前置时间 为10天,每天耗用量为20千克,则订购点为: 【200(2010)】千克=400千克 .确定安全存量时，须考虑经济订

22、购量。,3.库存量控制与削减,52,本讲小结： 准确掌握削减库存量的有效方法，是物料仓储管理过程 中所必不可少的 。ABC分析法通过将物料划分为三个类 别，从而采取分别不同的管理方法，收到良好的效益。 由于订购批量与成本费用直接挂钩，因此，企业在讲求 安全存量的同时，也需要考虑经济批量。安全存量法以 存量水准为订购点，同时十分注重经济批量, 因而是降 低库存长期策略的主要手段之一。 学员自检:如何有效削减库存量?,3.库存量控制与削减,53,4.物料控制的主要问题,超量领料差异分析与追踪： 1.制程不良,造成用料浪费（重制）； 2.进料不良加工前发现,更换用良料； 3.针对补料,建立严格的审批

23、程序并实施； 4.建立统计分析制度,配合奖惩制度。 提个醒:请留意转换生产机种、尾料、挪单借用物料 的处置方法,并关注退料程序的符合性。,54,4.物料控制的主要问题,料账不准的原因分析及对策： .进出库时的计数失误； .进出库时的票据记录失误； .票据转记失误； .盘点时的计数失误； .保管期间的破损与丢失； .私自取料,无单发料等。 自检： 在对物料进行盘点的过程中 ,仓管、采购、生产和财务 等各种人员都是参与者。其中 , 谁是最关键的参与者？ 为什么？请简单叙述你的观点。,55,4.物料控制的主要问题,物料仓储的盘点管理： .定期盘点(定期全面清点所有存货) .循环盘点(每天盘点一定量的

24、存货) .临时盘点(出入库后随时抽查盘点) .盘点差异处置 提个醒： .物料盘点除掌握料账准确率,其更深层次的含义是什么？ .针对料账准确率,须充分运用统计手法进行分析与处置。 .对付做假账的黄金法则,流程式账务稽核。,56,缺料的原因： .业务交期变更或客户信息把握不准确； .生产异常或紧急订单导致生产计划变更； .物料进度未控制或安全存量设置不合理； .采购渠道不足或价格低造成供方服务差； .品管进货检验不严或验收效率低； .仓库账物不一致或账务工作效率低。,4.物料控制的主要问题,57,缺料控制的重要方法： .推行准时制采购是重中之重； .电脑化的缺料作业分析; .注重采购Lead Time的控制与保持适当的安全存量； .欠料分析,找出主要欠料厂商要求提交整改计划;,4.物料控制的主要问题,58,缺料控制的重要方法： .对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用； .对供应商现场追踪与调整供货份额； .实施“乾坤大挪移”,借料、换料、替代用料； .加强物控采购人员的责任心,实施考核奖惩。 学员自检:如何缩短采购前置时间？,4.物料控制的主要问题,59,准时制采购的特